蒙牛材料整理修改大全(編輯修改稿)
2025-08-29 22:00 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，一條基本規(guī)律，就是：高處下手，先難后易。兜中沒(méi)錢(qián)卻首創(chuàng)“奶車(chē)桑拿浴車(chē)間”，費(fèi)盡周折建“全球樣板工廠”——但一旦建起來(lái)，質(zhì)量與品牌就得到了雙重保障，后面的事情就變得相對(duì)容易。二 人本管理的“三合模式”我們認(rèn)為，人本管理的最終“正果”其實(shí)就是一句話：合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選——“三合模式”。點(diǎn)不放到面上，就難以確定它的位置；人不放到系統(tǒng)中，就難以考量他的價(jià)值。正如“人權(quán)”包括“個(gè)體人權(quán)”和“集體人權(quán)”兩個(gè)方面一樣，“人本”也包括“個(gè)體人本”和“集體人本”兩個(gè)維度——在管理實(shí)踐中，能夠“兩全”自然是最佳狀態(tài)，但當(dāng)不能“兩全”的時(shí)候，“集體人本”永遠(yuǎn)大于“個(gè)體人本”?！ ∶膳７▌t：舉賢避親【原理】所謂“鐵的原則”，就是沒(méi)有“例外”的原則。為了防止企業(yè)“家族化”，蒙牛創(chuàng)立之初，牛根生就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不能進(jìn)公司；第二，所有管理層成員一律不能往企業(yè)里“塞人”，否則列入“黑名單”；第三，管理層成員完成了階段性的歷史使命之后必須退出管理崗位。 【案例】原則沒(méi)有彈性，才能不被破壞 2004年，主管奶源的老總“完成了階段性歷史使命”，液態(tài)奶事業(yè)部推薦小李接任。小李干過(guò)銷(xiāo)售，搞過(guò)物流，熟悉奶源，是層層篩選后脫穎而出的理想人選?！ 〉?，牛根生否決了。理由只有一條：小李與老牛有親戚關(guān)系；雖非直系，也要回避?！ ∷f(shuō)，原則沒(méi)有彈性，才能不被破壞。雖然小李挺合適，但我只能忍痛割?lèi)?ài)；如果在我手里不這樣做，就制度化不了；要是被別人誤解了，危害就更大……什么“舉賢不避親”呀？避點(diǎn)。避點(diǎn)最好?！ 「善髽I(yè)就得“對(duì)自己狠點(diǎn)”。牛根生對(duì)兒女這么嚴(yán)格，對(duì)親戚那么嚴(yán)格，如果部下違規(guī)，他們能不捫心自問(wèn)嗎？這樣的蒙牛管理鏈，能讓人信不過(guò)嗎？ 三 蒙牛資本戰(zhàn)略的全球法則蒙牛法則：選才“三合論” 【原理】所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，即最適合崗位的人員。離開(kāi)崗位談人才，就像離開(kāi)矛談盾，離開(kāi)船談帆，離開(kāi)腳談鞋，并無(wú)實(shí)在意義?！ 景咐棵膳５男l(wèi)生工是“典范性人才” 在蒙牛，衛(wèi)生工被奉為最恪盡職守的典范性人才?！ ∨８鴮?duì)《新民晚報(bào)》記者說(shuō)：“講到用人標(biāo)準(zhǔn)，從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個(gè)人崗匹配的問(wèn)題。這就像木頭，粗的可以做梁，細(xì)的可以做椽，渾身疙瘩的還可以做柴禾……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應(yīng)性。比如，我們廠子選衛(wèi)生工，肯定不能選擇文化程度太高的，也不能選擇家庭條件特別好的，我們選擇的都是老實(shí)厚道的農(nóng)村婦女，她們?yōu)槟艿玫竭@份旱澇保收的工作而自豪。結(jié)果，那么大的一個(gè)廠子，她們一遍一遍不厭其煩地擦呀洗呀，以致工廠里任何一個(gè)角落，你戴著白手套摸，都摸不到一點(diǎn)灰塵。因?yàn)樗齻冎?，這里每天的產(chǎn)品都要走向全國(guó)的角角落落，有的還要漂洋過(guò)海，‘安全、衛(wèi)生、營(yíng)養(yǎng)、健康’是每個(gè)食品企業(yè)必須時(shí)刻緊繃的第一根弦，對(duì)億萬(wàn)消費(fèi)者負(fù)責(zé)是第一位的；同時(shí)，我們工廠每天接待著幾百名、上千名各行各業(yè)的代表，有一處打掃不到位，就會(huì)影響到公司的聲譽(yù)。 所以，論人才問(wèn)題，說(shuō)它復(fù)雜吧，著書(shū)立說(shuō)也僅能說(shuō)個(gè)皮毛；說(shuō)它簡(jiǎn)單吧，也就一句話：所謂人才，就是合適時(shí)間合適地點(diǎn)的合適人選，也就是最適合崗位的人。” 老牛在另一次演講中說(shuō)：胡錦濤總書(shū)記說(shuō)“聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展”，落實(shí)到我們企業(yè)中，就是“聚精會(huì)神搞牛奶，一心一意做雪糕”。一個(gè)做雪糕的人，他的人才標(biāo)準(zhǔn)就是把雪糕做得全國(guó)消費(fèi)者都愛(ài)吃；如果他一會(huì)兒關(guān)心亞非拉黑奴的解放，一會(huì)兒分析伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)，一會(huì)又研究太平洋的地殼運(yùn)動(dòng)……惟獨(dú)做出來(lái)的雪糕沒(méi)人喜歡吃，那他絕不是雪糕崗位的人才！蒙牛法則：用才“三級(jí)火箭論” 【原理】只有把握“階段性”，才能掌握“規(guī)律性”。例如飛船升天，先是點(diǎn)燃第一級(jí)火箭，燒完了就丟棄；之后點(diǎn)燃第二級(jí)火箭，燒完了又丟棄；之后是第三級(jí)火箭……用人也是這樣，完成歷史使命，就得退出歷史舞臺(tái)?！ 景咐棵膳！邦檰?wèn)委員會(huì)” 進(jìn)了“北京城”，“井岡山的騾子”怎么辦？這幾乎是所有企業(yè)都要遇到的難題?！ ∷翁孚w匡胤“杯酒釋兵權(quán)”，是害怕部下謀反；而現(xiàn)代企業(yè)“揮淚辭廉頗”，是為了長(zhǎng)治久安?！ ∶膳Ｍㄟ^(guò)6年的高速發(fā)展，已經(jīng)步入國(guó)際化軌道，原來(lái)的人才結(jié)構(gòu)顯然已經(jīng)不能完全適應(yīng)新的需求，新陳代謝勢(shì)在必行?！?2005年，經(jīng)牛根生倡導(dǎo)，一個(gè)新的機(jī)構(gòu)——“蒙牛集團(tuán)顧問(wèn)委員會(huì)”正式建立，牛根生兼任主任，目前已有四位高管人員進(jìn)入這個(gè)委員會(huì)，他們騰出的崗位已由新人接替?！ ±吓?duì)顧問(wèn)委員會(huì)的定位是：只搞建言的事，不搞建設(shè)的事；只干服務(wù)的事，不干業(yè)務(wù)的事；只管驗(yàn)收的事，不管創(chuàng)收的事；只謀戰(zhàn)略的事，不謀戰(zhàn)術(shù)的事——總之一句話：給年輕人騰位子，為接班人出點(diǎn)子，成為公司發(fā)展的導(dǎo)航燈與智囊團(tuán)。 老牛自己也表示：2006年，他將辭去總裁職務(wù)；2008年，自己50歲，如果條件允許，他將辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。 蒙牛法則：球場(chǎng)上的“換人哲學(xué)” 【原理】打籃球，踢足球，為什么常換人？目的只有一個(gè)，想贏！換人通常是一種比較管用的策略：一、改變實(shí)力；二、改變心態(tài)；三、改變格局——三者至少居其一。 經(jīng)濟(jì)全球化，硬件大家都差不多，差別主要在軟件上，人是最大的軟件。所以，我們要借鑒球場(chǎng)教練的“用人哲學(xué)”：第一條，選人要慎重；第二條，不合適就換。換人不一定贏，但不換下落后的人一定會(huì)輸。 【案例】國(guó)際示范牧場(chǎng)“三換”總經(jīng)理 2004年，蒙牛開(kāi)始興建“國(guó)際示范牧場(chǎng)”?！ ∠虢ê眠@個(gè)全世界獨(dú)一無(wú)二的“牧場(chǎng)聯(lián)合國(guó)”，并非易事。單總經(jīng)理人選就幾經(jīng)反復(fù)：第一個(gè)是澳大利亞的，第二個(gè)是愛(ài)爾蘭的，第三個(gè)是沙特的……短短數(shù)月，換了三任。不見(jiàn)得是免職，有的屬知難而退?！ ∏也徽撈渲械氖桥c非，單說(shuō)這一現(xiàn)象，對(duì)許多人根深蒂固的“能上不能下”觀念就
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