美的集團戰(zhàn)略管理分析范文(編輯修改稿)
2025-08-29 21:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 來最大的沖擊。1997年7月到9月，美的集團建立起了當時在美國很是流行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立，每個事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷商為中心的產(chǎn)品推銷模式為以消費者為中心的市場營銷模式，提高整個銷售隊伍的素質(zhì)。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)銷商的同時，還積極主動地開發(fā)二、三級市場，活躍終端銷售，并設(shè)立了1500多個遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)點。這樣一個枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網(wǎng)絡(luò)，既使廠家和各級經(jīng)銷商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠能根據(jù)第一線的銷售人員反饋回來的信息開發(fā)設(shè)計新產(chǎn)品，實現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的良性互動關(guān)系。 ：并購圈地對于冰箱和洗衣機領(lǐng)域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道——通過并購快速進入的結(jié)果。于是。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機領(lǐng)域榜眼的位置。據(jù)悉，2007年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。雖然并購結(jié)果還有待觀察，但從現(xiàn)在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實現(xiàn)了其在白色家電領(lǐng)域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計顯示，2007年美的的銷售額已達900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國內(nèi)僅次于海爾集團的第二大白電集團。 國際化戰(zhàn)略美的集團在業(yè)內(nèi)一向以穩(wěn)健經(jīng)營作風聞名, 所以, 美的在制訂國際化戰(zhàn)略的時候, 也理所當然的走了一條低風險國際化道路。美的國際化分為三個階段: 第一步做世界工廠, 不強求把美的品牌推到全球, 但在中國打美的品牌。第二步, 參股或控股一家國際的二線品牌。 第三步, 最終成為品牌運營商。何享健( 美的集團CEO) 曾這樣對媒體解釋:建立國際名牌是一個漫長的過程, 至少要10 年。中國企業(yè)可以通過為它打工, 慢慢積累實力, 提高國際化的能力。正當全世界都在計劃打入中國市場時, 美的卻利用合理的出口策略, 成功地開拓了國際市場, 為以后的路程布局好營銷網(wǎng)絡(luò), 為其它中國企業(yè)樹立了榜樣。（1）產(chǎn)品在戰(zhàn)略的第一階段, 美的選擇了在國際市場具有一定價格競爭優(yōu)勢的微波爐, 小家電等產(chǎn)品, 為今后其他產(chǎn)品的“走出來”進行營銷渠道布局, 并且對自己主營的產(chǎn)品的品牌形象進行保留, 為將來樹立更好的國際品牌形象打下鋪墊。 在戰(zhàn)略的第二階段, 與國際上一些著名企業(yè)的合作進程中, 美的選擇了核心業(yè)務(wù)空調(diào)進行合作, 突破管理與技術(shù)兩大制約中國企業(yè)國際化進程瓶頸, 盡快建立起自己的核心能力。 在戰(zhàn)略的第三階段, 美
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