【文章內(nèi)容簡介】 革管理，增加成功機會，就是值得進一步探討。有一些公司作風保守，傾向接受小幅度的變革，例如推行品管圈、設立生產(chǎn)效率及提案制度等，冀望積少成多，聚沙成塔，改善經(jīng)營績效。但是對于求功心切，急于表現(xiàn)的經(jīng)理人而言，小小的改善活動很難讓公司取得突破性的成績，或發(fā)揮立竿見影的效果。于是，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請外部顧問公司、調(diào)整組織結構、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進行正確的合并或收購等，改革過程中難免讓組織的正常運作受到嚴重的沖擊。對于實施大幅度改革的企業(yè)而言，變革往往帶來繁重的額外工作，以及在組織變革的過度階段，容易造成員工情緒的反彈或抗拒心理。憤世嫉俗的員工喜歡用譏諷乃至憤怒的口氣來談論變革的種種事件。更有甚者，由于活動頻繁，會議過多，員工對主管的要求早已麻木不仁，他們自己發(fā)展出一套順應“變革文化”的生存之道，相互提醒對方：“鐘擺在搖動時，不要把你的頭伸出去。”于是，經(jīng)理人陷入兩難的局面：“小幅”的變革不痛不癢，無法為公司帶來起死回生的作用；“大幅”的變革又擔心造成公司大地震，員工無法承受壓力。經(jīng)理人應該何去何從？變動中求安定是改革之道根據(jù)許多變革成功企業(yè)的經(jīng)驗，變革也有“中庸之道”。他們并不主張為了變革而讓一切歸零，重新開始，卻堅持企業(yè)應該順應一種持續(xù)但幅度相對較小的改變過程，例如調(diào)整業(yè)務內(nèi)容或改善流程操作等，使員工持續(xù)追求進步，并在市場保持領先地位。這樣的變革方式稱為：“變動中求安定”?！白儎又星蟀捕ā钡淖龇ㄊ羌纫淖?，也要安定，因此十分強調(diào)如何就現(xiàn)有的業(yè)務加以“補強”，無須好高騖遠、標新立異。汽車業(yè)是典型的例子：目前大多數(shù)汽車廠家都是針對市場趨勢開發(fā)標準車型，再以增加配備方式，如電動天窗、鋁合金鋼圈、ABS、高級音響等來迎合個別消費者的口味。如果一味迎合顧客口味，生產(chǎn)過多的車型，將導致成本偏高，不符經(jīng)濟效益?！白儎又星蟀捕ā钡牧硪惶厣恰八倥洹保簿褪亲尅靶》弊兏锱c“大幅”變革互相搭配，間隔進行，使員工接受改變的需要，但并不承受改革的壓力。經(jīng)常改變的公司，改變速度也許要緩和一些，但作風保守的公司也許要來一次較大幅度的改革?！八倥洹本拖褓愜囈粯?，轉(zhuǎn)彎要減速，直線要加速。聰明的經(jīng)理人知道什么時候讓員工稍做休息，什么時候又應該讓員工向前沖刺。企業(yè)的目的是要“領先”，但“領先”不一定要永遠跑最快。有一個故事是這樣說的：某甲、乙兩人在森林里露營，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地注視著他們，某甲趕緊坐下來穿布鞋，某乙感到很好奇，問到：“你瘋了，難道你跑得比豹還快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了?！敝杏怪酪?guī)避變革危機怎樣才能秉持中庸之道，兼顧改革與安定？以下介紹四個原則可供變革企業(yè)做參考：一、 鼓勵學習與模仿變革的最終目的是取得成果，因此無須在意過程究竟是創(chuàng)新還是模仿。實施變革的企業(yè)應該開放胸襟，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗，增加成功機會。九0年代初期，通用電器（GE）公司已是世界一流企業(yè)，市場價值高居美國第一，但在一九九五年該集團執(zhí)行長杰克*威爾奇仍下定決心，向摩托羅拉學習“六個西格瑪”活動，作為全面提升企業(yè)管理的一個重要手段。二、 吸取經(jīng)驗與教訓變革是一條長遠的道路，漫長過程中，難免犯下錯誤，企業(yè)需要有不斷檢討及反省的能力。對于變革成功的案例，最好設置專門人員，予以詳實記錄，可避免重復犯錯、節(jié)省寶貴資源。九0年代，韓國的金星集團（LG）在推動變革的過程中，特別在總裁辦公室設置“遠景小組”，除協(xié)助總裁宣導集團遠景外，并負責收集、記錄改善活動的成功案例，以及促進集團內(nèi)各事業(yè)部門的經(jīng)驗交流。在變革的過程中，變與不變的平衡很重要三、 適應組織與文化只看到他人成功就想學習模仿是不夠的，變革企業(yè)還要做一種知識內(nèi)化的工作，把學來的東西變成企業(yè)組織與文化的一部分。順應組織與文化的變革將易于掌控；反之，變革的內(nèi)容如與企業(yè)文化沖突，將導致失敗機會增加。七0年代，美國財富五百大企業(yè)中，90%都嘗試日本的“品管圈”（QCC）活動，但是到了一九八二年，80%的企業(yè)宣告放棄此項活動，原因既在于美國企業(yè)文化與日本文化相差太遠。 為了取得外部資源（如技術、人才、設備等）而必須以收購或合并其他企業(yè)作為變革手段時，更應注意文化整合問題。據(jù)調(diào)查，文化差異是導致企業(yè)收購失敗率達70%的主因，因此收購前從組織文化的角度加以審慎評估是必要的。今年來快速崛起的思科公司在評估收購對像時，所考慮的因素包括：該企業(yè)的未來成長潛力，是否臨近思科的研發(fā)中心，以及是否與思科的文化相符。四、 辨認專才與通才 組織需要各類專才，在不同的專業(yè)領域中做出貢獻，但就變革而言，通才可能是比較適當?shù)娜诉x。顧名思義，通才不是問題專家，但其知識較為廣泛，思想較為開放，人際關系較為融洽，相對于所謂的專家也比較不會固執(zhí)己見，因此較適宜擔任學習、模仿、調(diào)整、改善的工作。透過通才融合各方面意見、調(diào)整組織文化，將能化解內(nèi)部沖突，減少變革阻力。 變革是現(xiàn)代企業(yè)的不歸路，面對“不改變，則死亡”的威脅，愈來愈多的企業(yè)飽受變革的壓力。為了避免組織混亂及員工反彈，企業(yè)必須選擇正確道路，加強變革管理。變革的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅”改善間隔進行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又避免變革的副作用，企業(yè)得以兩全其美，兼顧變動與安全之需要。 建立專注策略的組織遠博仕業(yè)顧問公司管理顧問 王濤 “思緒悠悠，無行不果”，意思是即使一個人想法雖然很好，但假如他沒有行動，自然就不會有任何成果！對企業(yè)管理也是這樣，根據(jù)統(tǒng)計，百分之七十的領導人失敗的原因，不是因為沒有好的策略，而是出在策略的執(zhí)行失敗。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時，常會碰到困難？運用《平衡計分卡》，這個近幾年來席卷全球的新管理制度，能有效幫助企業(yè)，將策略化為行動，將組織管理的重點集中在策略的執(zhí)行上。在學習型組織、企業(yè)再造等管理風潮之后，近幾年，一種新的管理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大學教授柯普朗與企管顧問諾頓，在哈佛商業(yè)評論上，提出〈平衡計分卡〉（balanced scorecard）的革命性概念，為策略管理帶來了嶄新的突破。這個管理工具的特色在于，將策略落實到企業(yè)的日常營運中，并且將衡量企業(yè)經(jīng)營績效的重點，從單純的衡量企業(yè)財務指標，轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r將企業(yè)的顧客服務、流程管理、學習與成長等指標納入企業(yè)經(jīng)營成果的評估重點，幫助企業(yè)將策略轉(zhuǎn)化為具體可行的行動。一九九六年，兩位作者推出《平衡計分卡》一書時，這套新的管理工具更受到許多公司的青睞，紛紛開始運用。最近，哈佛商學院甚至出版了《平衡計分卡》雙月刊，定期介紹這套工具的最新發(fā)展和運用，顯示平衡計分卡在企業(yè)界和管理學界所受到的重視。在研究超過200家運用平衡計分卡的公司后，這兩位作者最近推出《專注策略的組織》一書，探討如何將平衡計分卡的運用提升至另一個境界，研究如何建立一個專注在策略上獲得成功的組織，以及一些成功運用平衡計分卡的實例?！昂饬勘旧砭蛣?chuàng)造了焦點，因為你選擇衡量什么，就等于告訴全公司什么事情最重要?！眱晌蛔髡咧赋觯@就是為什么，越來越多的公司以平衡計分卡取代預算，作為企業(yè)管理的中心。策略的執(zhí)行比策略更重要過去幾年，由于網(wǎng)絡的出現(xiàn)，很多企業(yè)在竭盡全力的追求聰明的策略、偉大的點子，但去年以來，網(wǎng)絡股價夢醒，當企業(yè)回頭思考如何運用現(xiàn)有資源來增加利潤的時候，如何落實執(zhí)行策略，便成為企業(yè)關心的焦點。根據(jù)一份針對275位基金經(jīng)理人所進行的研究顯示，受訪者認為公司執(zhí)行策略的能力，比策略本身的品質(zhì)更為重要；同樣的，另一份針對管理顧問的調(diào)查也指出，在所有的有效策略中，只有10%的策略能成功的執(zhí)行。一九九九年財富雜志報道，杰出公司領導人失敗的原因，約有70%是出在策略執(zhí)行上。他們過分強調(diào)策略本身與企業(yè)遠景建立，以為企業(yè)有了策略，一切就自動迎刃而解，而其實策略的執(zhí)行才更為重要。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時，常會碰到困難？一個重要的問題是，衡量企業(yè)策略成效的工具目前還沒有有效建立起來。在工業(yè)經(jīng)濟時代，有形資產(chǎn)的價值更能反映公司的價值，因此單采財務指標便能衡量公司策略的成效；然而，在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)已經(jīng)成為公司競爭力的主要來源，因此，企業(yè)需要一套有效的衡量指標來協(xié)助管理策略。平衡計分卡作為管理工具用財務指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，在本質(zhì)上是落后指標，無法告訴企業(yè)未來成效的驅(qū)動來源，也無法顯示該如何投資在顧客、供應商、員工、科技與創(chuàng)新上，來為公司創(chuàng)造價值。因此企業(yè)需要新的策略衡量工具，而平衡計分卡提供了一個衡量策略的架構，它包括四個不同的觀點：一、 財務。策略替公司帶來的業(yè)績成長、獲利與風險二、 顧客。策略為公司顧客所創(chuàng)造的價值與差異化。三、 內(nèi)部營運流程。內(nèi)部各種營運過程的優(yōu)先順序。四、 學習與成長。創(chuàng)造組織氣氛，以支持組織變革、創(chuàng)新與成長的優(yōu)先順序。平衡計分卡不僅能衡量一個企業(yè)過去策略的執(zhí)行成效，同時也能幫助企業(yè)創(chuàng)造出對未來成功的關注焦點。它將取代預算，成為企業(yè)管理的核心，讓所有員工的焦點集中在策略與執(zhí)行上。美孚石油北美公司就是運用平衡計分卡的成功例子。該公司的主要業(yè)務是在北美地區(qū)煉制銷售油品，由于市場成熟，競爭激烈，一九九二年，當麥庫爾（bob mccool）接任CEO時，獲利能力是同業(yè)的最后一名。他運用平衡計分卡，將該公司轉(zhuǎn)型成專注策略的組織，到了一九九五年，獲利能力攀升到業(yè)界第一。企業(yè)要推動平衡計分卡管理系統(tǒng)，必須遵循以下五項原則，來創(chuàng)造專注策略的組織：一、 將策略溶入作業(yè)標準策略的制定是一種藝術，然而策略的描述與執(zhí)行則非如此。如果能用嚴謹?shù)姆绞矫枋霾呗?，讓公司所有員工清楚了解，那么策略成功執(zhí)行的可能性便能提高。首先，企業(yè)要和員工充分溝通，讓各部門成員清楚了解公司想達成的目標、策略的主要內(nèi)容、如何達成策略，以及確認各部門成員對策略目標達成的貢獻程度。以美孚石油北美公司來說，它的產(chǎn)品是油品，本質(zhì)上是一種大宗物資，因此采取強調(diào)品牌與產(chǎn)品特性的產(chǎn)品領導策略，來做差異化。問題是，不只是美孚石油這么想，其他競爭者也采取類似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。市場的競爭仍然圍繞在價格與地點上，因此公司必須不斷努力降低成本與提升生產(chǎn)力。然而，由于部分競爭者新取得低價原油，長期而言，美孚不可能靠成本領先策略來和這些對手競爭，因此美孚石油希望能吸引那些愿意付較高價格，購買高級產(chǎn)品與服務的上層顧客。于是美孚石油擬定了兩個新策略：在整個價值鏈體系中，降低成本并提升生產(chǎn)力；在服務與高價的產(chǎn)品上，創(chuàng)造較大的銷售量。這樣的策略反映在平衡計分卡上，第一階層的財務目標為三年內(nèi)將資本利用報酬率由7%提高至12%，這在成熟油品產(chǎn)業(yè)中非常具有挑戰(zhàn)性。要達到這個目標，需靠生產(chǎn)力提升與營收成長來完成。在提升生產(chǎn)力部分，必須降低成本與擴大利用現(xiàn)有資源。降低成本的目標是做到業(yè)界每加侖油品的營運費用最低，而擴大利用現(xiàn)有資源，則以現(xiàn)金流量與凈資本支出，作為衡量標準。在業(yè)績營收成長部分，則分為非汽油類產(chǎn)品營收成長與高價油品營收成長。非汽油類產(chǎn)品營收成長包含洗車、換機油與其它一般零件更換；而高價油品營收成長則以高價油品的市場占有率，作為衡量指標。從顧客的觀點來看，過去美孚石油北美公司為了維持全面的市場占有率，以競爭者的價格作為定價基礎，這也導致了過去的虧損。然而，如果提高價格，哪些顧客愿意付較高的價格，來換取較好的服務與產(chǎn)品呢？經(jīng)過市場調(diào)查，汽油購買者可分為較高所得的“道路戰(zhàn)士”、藍領人士、新生代、家庭主婦與比價購買者等五個區(qū)隔。前三個區(qū)隔約占總市場的60%，對價格的敏感程度不高，愿意付出較高價格來買較好的服務與產(chǎn)品。根據(jù)該公司的新策略，美孚將無法全面提高各區(qū)隔的市場占有率，目標是提高前三個市場區(qū)隔的占有率。為了吸引這三個區(qū)隔的顧客，必須提供快速友善的服務，而加油站也需投資在設備與人員的訓練上。然而，快速友善的服務要如何衡量呢？因此美孚導入“神秘顧客評估制度”，雇用外部的市調(diào)公司每個月對加油站做評估，作為目標市場顧客的滿意程度指標。此外，該公司并非直接賣油給消費者，而是透過經(jīng)銷商加油站來銷售。它的新策略如果無法贏得經(jīng)銷商的全力配合，便不可能成功。為了形成雙贏關系，美孚石油以經(jīng)銷商的獲利能力作為目標，幫助經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站經(jīng)營者。內(nèi)部營運流程的目標乃是為了支持上層的財務目標與顧客目標。為了達成前述顧客目標，美孚石油找出兩個重要的內(nèi)部流程，分別是開發(fā)新產(chǎn)品與服務，以及創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤。新產(chǎn)品與服務可以強化顧客在加油站的購買經(jīng)驗，而創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤則可支援雙贏的經(jīng)銷商策略。因為經(jīng)銷商在非汽油類的利潤越多，便可讓美孚石油享有較多的汽油類產(chǎn)品利潤，而同時維持讓經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站經(jīng)營者這個目標。除此之外，公司仍有追求卓越經(jīng)營效率的目標，讓產(chǎn)品成本維持在合理水平。因為從顧客角度來看，差異化是發(fā)生在銷售點而非在生產(chǎn)與配送上，生產(chǎn)配送上的浪費，是無法彌補的。最后一項內(nèi)部營運流程目標是環(huán)保與安全方面的指標。公司認為這類指標是經(jīng)營效率的領先指標，因為人為疏忽會造成環(huán)境與安全方面的傷害，同樣地，人為疏忽也會造成公司財產(chǎn)的損害。學習與成長的目標則是為了支持前面三個目標。在這方面，美孚石油有三個目標：核心能力與技能的擁有；取得策略性資訊；組織的參與程度。有了以上這四組目標，美孚石油的平衡計分卡初步完成，接下來便要運用平衡計分卡，來建立專注策略的組織。二、 將組織和策略組合在一起企業(yè)通常依照專業(yè)分工等功能來建構部門，例如財務、制造、生產(chǎn)、行銷等，以求取更專業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的效果。然而，每一種功能都有其專有的知識、語言與文化，在策略執(zhí)行的過程中，大多數(shù)企業(yè)都會遭遇跨職能的溝通障礙。專注策略的企業(yè)則以策略主題為優(yōu)先順序，來取代正式的報告體系，事業(yè)單位與職能單位（傳統(tǒng)稱為幕僚單位）間，以共同的平衡計分卡，來做為溝通工具。這并不需要重新打破部門改組單位，只要利用共同的策略目標，便能讓組織跨部門協(xié)調(diào)，并且達到一加一大于二的管理成效。因為每個部門都依據(jù)公司整體的平衡計分卡，來發(fā)展其部門的平衡計分卡，部門間的溝通很容易找到共同的策略主題。就美孚石油而言，該公司有十八個地區(qū)事業(yè)單位，與十四個職能部門（例如姿訊服務、財務、人力資源服務等）。地區(qū)事業(yè)單位