【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 利的調(diào)整，則國(guó)際貿(mào)易便無(wú)法推展。例如，阿拉伯產(chǎn)油國(guó)原油價(jià)格的大幅度增加，無(wú)可否認(rèn)主要是發(fā)展中國(guó)家要求先進(jìn)工業(yè)國(guó)權(quán)利調(diào)整才做出的行動(dòng)。同樣，美日貿(mào)易的摩擦，說(shuō)明日本不能一味采取擴(kuò)大產(chǎn)品輸出的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須做出調(diào)整，否則難以維持。因此，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務(wù)上，必須充分注意“權(quán)利調(diào)整和社會(huì)責(zé)任”的問(wèn)題。 2 ．企業(yè)國(guó)際化與海外發(fā)展戰(zhàn)略 第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國(guó)家尤其是日本，企業(yè)以其產(chǎn)品質(zhì)量可靠、價(jià)格低廉。服務(wù)周到等特色而暢銷(xiāo)于世界。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占領(lǐng)更多、更大的國(guó)際市場(chǎng)，而且會(huì)經(jīng)常產(chǎn)生激烈的貿(mào)易摩擦。因此，自 60 年代初開(kāi)始，以資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)為資本，在國(guó)外設(shè)廠生產(chǎn)，就地銷(xiāo)售，發(fā)展海外企業(yè)，走企業(yè)國(guó)際化之路，已成為西方企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展的新動(dòng)向。 美國(guó)是研究企業(yè)國(guó)際化最早和發(fā)展最快的國(guó)家。其特點(diǎn)是以商品輸出為起點(diǎn)，并很快從商品輸出向發(fā)展海外企業(yè)作重心轉(zhuǎn)移。至今，仍是以發(fā)展海外企業(yè)為基軸向前推進(jìn)，并成為美國(guó)企業(yè)國(guó)際化的研究重點(diǎn)。 日本企業(yè)國(guó)際化的特點(diǎn)與美國(guó)不同。長(zhǎng)期以來(lái)，日本是以商品輸出為基軸展開(kāi)，在世界各國(guó)廣泛設(shè)立銷(xiāo)售子公司，然后才逐步地轉(zhuǎn)移到在發(fā)展中國(guó)家發(fā)展企業(yè)，再進(jìn)一步發(fā)展到美國(guó)、歐洲去發(fā)展企業(yè)。近年來(lái)，日本與各國(guó)貿(mào)易摩擦愈來(lái)愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對(duì)日本的商品輸出構(gòu)成了極大的威脅。為了逃避?chē)?guó)外貿(mào)易限制，日本正在加快發(fā)展海外企業(yè)的速度。而跨國(guó)公司這一新的企業(yè)形式的出現(xiàn)，正是西方企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的最好體現(xiàn)。 3 ．企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來(lái)越受到經(jīng)濟(jì)界的重視 不論是在美國(guó)還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。追其原因，從外部因素來(lái)說(shuō)，主要有如下三點(diǎn)：一是產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)率長(zhǎng)期徘徊不前，乃至有下降趨勢(shì)，企業(yè)需要向新產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)拓；二是主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)的集中度有了變化，高集中度產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，為了追求更高的成長(zhǎng)率、收益率，不能只在原有市場(chǎng)上打主意，而要在原業(yè)務(wù)以外的新領(lǐng)域想辦法；三是對(duì)已有產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)需要難以明確掌握，企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必考慮向其它產(chǎn)品領(lǐng)域開(kāi)拓，因而需要實(shí)行多角化戰(zhàn)略。正是由于西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)普遍進(jìn)入低成長(zhǎng)時(shí)期，為了使經(jīng)濟(jì)盡快從低成長(zhǎng)期擺脫出來(lái)，取得更快的發(fā)展和更好的經(jīng)濟(jì)效益，越來(lái)越多的企業(yè)都在研究和實(shí)施多角化發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題。 逆向營(yíng)銷(xiāo)的核心思想 在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。 戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。 經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。 回顧 50 年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò) 14 年的努力，耗資 4 億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。 如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨 IBM 、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、 NCR 、 RCA 、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？ 通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無(wú)論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱?，無(wú)論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢(qián)則另當(dāng)別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（ cray ）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋(píng)果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。） 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進(jìn)入某種潛在的市場(chǎng)，但對(duì)于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，他必須通過(guò)自己的努力去建立市場(chǎng)。 拒不承認(rèn)失敗往往伴隨著不主動(dòng)利潤(rùn)意外的成功機(jī)會(huì)。通用電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng)立了“分時(shí)”的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的資源集中在分時(shí)類(lèi)產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過(guò)銷(xiāo)售各類(lèi)計(jì)算機(jī)成為另一個(gè) IBM 的戰(zhàn)略意圖，因此這一機(jī)會(huì)被錯(cuò)過(guò)了。 在經(jīng)營(yíng)中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對(duì)那些無(wú)助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見(jiàn)，這正是自上而下思維的危險(xiǎn)所在。 當(dāng)你換一個(gè)方向思考問(wèn)題時(shí)，你有時(shí)會(huì)獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。 維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風(fēng)感冒的新藥，不幸的是這種藥會(huì)使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開(kāi)車(chē)，這種藥可能會(huì)幫倒忙。然而他們并沒(méi)有將這一成果一筆勾銷(xiāo)，而是想出了一個(gè)絕妙的主意。既然該產(chǎn)品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無(wú)疑會(huì)成為一句最為有效的廣告詞。 正如預(yù)想的那樣，“奈奎爾”（ NyQuil ）成為維克斯有史以來(lái)最成功的新產(chǎn)品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷(xiāo)量位居第一。 這無(wú)疑是戰(zhàn)術(shù)（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。 1 ．何謂戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術(shù)即尋求創(chuàng)意。 這種說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)似是而非，人們不禁要問(wèn)：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問(wèn)題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術(shù)是一種競(jìng)爭(zhēng)的心理上的進(jìn)攻角度。 戰(zhàn)術(shù)必須具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這并不意味著必須擁有一種更好的產(chǎn)品或服務(wù)，但必須有某種獨(dú)到之處：或體積小，或重量輕，或價(jià)廉物美，或質(zhì)優(yōu)價(jià)高，或有不同的分銷(xiāo)系統(tǒng)。更進(jìn)一步地說(shuō)，戰(zhàn)術(shù)必須在整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中具有優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是在某一兩種產(chǎn)品或服務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。 例如，大眾汽車(chē)公司的 50 年代末決定首家推出小型汽車(chē)，取名“甲蟲(chóng)”。這的確是一個(gè)非凡的極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)通用汽車(chē)公司等只是一味生產(chǎn)又大又笨的鍍鉻轎車(chē)?！凹紫x(chóng)”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。 當(dāng)然，大眾“甲蟲(chóng)”并不是市場(chǎng)上最早的小型車(chē)，但它是占據(jù)了人們心目中“小”位置的第一種汽車(chē)。在其他汽車(chē)商大談其汽車(chē)具有“寬敞的空間”時(shí)，“甲蟲(chóng)”以其體積小而獨(dú)樹(shù)一幟。 因戰(zhàn)術(shù)不當(dāng)而導(dǎo)致失敗的也不乏其例。 60 年代西格拉姆設(shè)想推出一種與頗受人們喜愛(ài)的“吉姆賓”和“老爺爺”抗?fàn)幍男碌牟ㄅ酝考伞＝Y(jié)果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而無(wú)人問(wèn)津。 其次，戰(zhàn)術(shù)必須具有心理上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒(méi)有在顧客心目中占有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)者往往被忽視。與此相反，有些競(jìng)爭(zhēng)者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實(shí)不盡相符。戰(zhàn)術(shù)選擇中所應(yīng)考慮的正是這種心理份量而不是實(shí)際情況怎樣。 總之，競(jìng)爭(zhēng)性心理攻擊點(diǎn)是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃得以有效實(shí)施的進(jìn)攻位置，這一位置之于企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)恰如支點(diǎn)之于杠桿。 但是，僅有戰(zhàn)術(shù)是不夠的，為了保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功；必須把戰(zhàn)術(shù)演變成戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。 2 ．何謂戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)。戰(zhàn)略好比人生，目標(biāo)并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標(biāo)導(dǎo)向的，他們首先確定想要達(dá)到的目標(biāo)，然后再使出渾身解數(shù)達(dá)到目標(biāo)。 然而大多數(shù)目標(biāo)并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)如同政治一樣，是一門(mén)可能性的藝術(shù)。 當(dāng)羅杰史密斯在 1981 年執(zhí)掌通用汽車(chē)公司（ GM ）時(shí)，他預(yù)言 GM 在三大國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)中所占份額最終將由 1980 年的 66% 上升到 70% 。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)， GM 開(kāi)始進(jìn)行一項(xiàng) 500 億美元的現(xiàn)代化項(xiàng)目。然而，時(shí)至今日，通用汽車(chē)在三大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所占比重為 58% 并在繼續(xù)下降。 GM 的北美汽車(chē)部每年的赤字額高達(dá)數(shù)億美元。史密斯的目標(biāo)這所以落空是因?yàn)闆](méi)有建立在正確的戰(zhàn)術(shù)基礎(chǔ)上。 按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標(biāo)，它是一種具有一致性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方向。 戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術(shù)。大眾依靠小型車(chē)獲得了戰(zhàn)術(shù)上的巨大成功，然而卻沒(méi)有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)沒(méi)有繼續(xù)實(shí)施“小型車(chē)”戰(zhàn)術(shù)，代之以體積大、速度快、價(jià)格昂貴的大眾汽車(chē)，其所用戰(zhàn)術(shù)早已被其他汽車(chē)商搶先運(yùn)用。這反為日本人運(yùn)用“小型車(chē)”戰(zhàn)術(shù)鋪平了道路。 其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。產(chǎn)品、訂價(jià)、分銷(xiāo)、廣告——所有這些構(gòu)成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的活動(dòng)都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。 （設(shè)想戰(zhàn)術(shù)是某種特殊波長(zhǎng)的光線，而戰(zhàn)略則是調(diào)諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進(jìn)未來(lái)顧客的頭腦中）。 最后需要強(qiáng)調(diào)的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)始終的營(yíng)銷(xiāo)方向，一旦建立，不可輕易改變。 戰(zhàn)略的目的在于動(dòng)員企業(yè)資源在戰(zhàn)術(shù)上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的效能在不受既定目標(biāo)約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的搶先運(yùn)用，懈怠者只有坐失良機(jī)。 3 ．戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略的對(duì)比 戰(zhàn)術(shù)是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點(diǎn)在戰(zhàn)術(shù)上。 戰(zhàn)術(shù)往往是一種獨(dú)一無(wú)二的計(jì)謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無(wú)奇。 戰(zhàn)術(shù)獨(dú)立于時(shí)間且相對(duì)恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時(shí)間。降價(jià)出售是美國(guó)大多數(shù)商店間或運(yùn)用的一種戰(zhàn)術(shù)，而折扣商店則每天降價(jià)出售一次，它是把降價(jià)出售作為一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)術(shù)相對(duì)于產(chǎn)品、勞務(wù)或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內(nèi)在的，通常需要進(jìn)行大量的內(nèi)部組織工作。 戰(zhàn)術(shù)是溝通導(dǎo)向的，戰(zhàn)略則是產(chǎn)品、服務(wù)或企業(yè)導(dǎo)向的。 逆向營(yíng)銷(xiāo)的原理很簡(jiǎn)單：從特殊到一般，從短期到長(zhǎng)期。 切記逆向營(yíng)銷(xiāo)的唯一性內(nèi)涵，即尋找一個(gè)行之有效的戰(zhàn)術(shù)并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而不是二個(gè)、三個(gè)或四個(gè)。 4 ．一種戰(zhàn)略與多個(gè)戰(zhàn)術(shù) 大多數(shù)經(jīng)理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現(xiàn)為許多個(gè)不同的戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也強(qiáng)調(diào)運(yùn)用大量的戰(zhàn)術(shù)拓展不同的市場(chǎng)，公司戰(zhàn)略因而也越來(lái)越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術(shù)。 據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，當(dāng)約翰 M 斯達(dá)福德成為皮爾斯伯里（ Pillsbury ）的總經(jīng)理時(shí)，他的第一個(gè)舉措便是成立一個(gè)委員會(huì)就公司的“任務(wù)與價(jià)值”寫(xiě)出一份冗長(zhǎng)的報(bào)告?？磥?lái)他在管理上也篤信摩西的方法——先上山取得真經(jīng)，然后下山來(lái)恪守十戒。不幸的是這個(gè)方法并不奏效，經(jīng)理們?cè)跐h堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經(jīng)營(yíng)中并未能有效地執(zhí)行公司的任務(wù)，而斯達(dá)福德本人也因沒(méi)有信守“汝須取得令人滿意的利潤(rùn)率”的戒律而被解聘。 大多數(shù)將領(lǐng)，無(wú)論是在軍事戰(zhàn)還是在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)中，都不喜歡把