【文章內(nèi)容簡介】 它要求對產(chǎn)品質(zhì)量實施全過程控制，而非僅僅把住出廠的質(zhì)量檢驗關(guān)。質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。但也不可能對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的每一個人，每一件事都加以監(jiān)督檢查?？刂频年P(guān)鍵性原理要求重點把住“三關(guān)”：“進(jìn)口關(guān)”，新的原材料，零配件進(jìn)入生產(chǎn)過程，新的操作工上崗作業(yè)，新的設(shè)備投入運行，都必須嚴(yán)格檢查、監(jiān)督和控制．“轉(zhuǎn)口關(guān)”，加工品從一個車間轉(zhuǎn)到另一個車間，一道工序轉(zhuǎn)入另一道工序，一個職工轉(zhuǎn)到另一個職工，后續(xù)環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，不讓不合格品進(jìn)入自己的工作過程。“出口關(guān)”，產(chǎn)品出廠、出口、送入用戶手中，都要嚴(yán)格檢驗。凡新的客戶，都必須事先進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，慎重談判。(六)例外性原理這條原理主要是對組織主管即最高控制者的要求，對三他們來說，一般的控制工作可以由專門的職能部門即監(jiān)督控制部門進(jìn)行，自己主要負(fù)指導(dǎo)協(xié)調(diào)之責(zé)，但對于例外情況要特別注重，對它們造成的組織震蕩耍親自了解，分析判斷，作出新的決策。因為例外情況往往可能是組織發(fā)展的機(jī)遇(內(nèi)部的和外部的)，也可能使組織面臨巨大的挑戰(zhàn)。這里的例外，是指出現(xiàn)非正?；蛞馔馇闆r，原來的計劃方案中沒有考慮到，沒有為此提出對策。比如方案執(zhí)行過程中出現(xiàn)特別好(像大大超出預(yù)定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn))和特別壞(像整個組織沒有人完成預(yù)定任務(wù))的情況，內(nèi)部出現(xiàn)全局上的不穩(wěn)定，環(huán)境中出現(xiàn)預(yù)測時沒有估計到的新情況。這些例外不是一般的監(jiān)督人員和部門能加以控制的。主管必須著力抓住這些例外加以解決，或者制定新的政策新的標(biāo)準(zhǔn)，或者調(diào)整原有方案進(jìn)行新的決策，才能控制全局。第二節(jié)控制過程一、控制過程的內(nèi)涵控制工作的全過程有三個階段，即根據(jù)組織目標(biāo)和計劃方案，按照組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，設(shè)定各項工作的控制標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任人，搜集實際執(zhí)行活動及結(jié)果的信息，與控制標(biāo)準(zhǔn)對照，分析有無偏差，診斷偏差原因和責(zé)任，提出糾偏措施，實施糾偏。這個過程可以用圖3表示。目標(biāo)方案組織結(jié)構(gòu)制定控制標(biāo)準(zhǔn)收集執(zhí)行信息分析比較有無偏差有無可能出現(xiàn)偏差偏差能否接受維持現(xiàn)狀質(zhì)因是否可控修正標(biāo)準(zhǔn)或方案目標(biāo)制定糾正偏措施實施糾偏有無能是否否圖3 控制過程圖二、制定控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果的規(guī)范。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的第一步，沒有一套科學(xué)完整的控制標(biāo)準(zhǔn)，控制就失去了依據(jù)，控制工作就無從進(jìn)行。(一)控制標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù)首先，控制是為了使組織活動按照預(yù)定的方案進(jìn)行，以實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，所以組織的目標(biāo)和實施方案是制定控制標(biāo)準(zhǔn)的根本依據(jù)。然而目標(biāo)方案又不能直接作為控制標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)是整個組織的目標(biāo)，控制標(biāo)準(zhǔn)要6S夠衡量每個人的具體工作，因此，目標(biāo)必須細(xì)化，和每個人的職責(zé)和工作內(nèi)容結(jié)合起來，才能形成控制，標(biāo)準(zhǔn)，這項工作可以結(jié)合目標(biāo)管理法一道進(jìn)行。方案涉及為了實現(xiàn)目標(biāo)所做的所有方面工作；有的是內(nèi)部的工作部署，有的是外部的條件保障，有的是主要工作，有的是輔助性工作；有的可以準(zhǔn)確衡量，有的難以定量評價。因此不能直接用方案代替控制標(biāo)準(zhǔn)，需要從計劃方案中選出一些關(guān)鍵點，即控制點，將這些控制點所要求的預(yù)期工作成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。掌握了這些標(biāo)準(zhǔn)，管理者不需要跟蹤實施過程的所有步驟環(huán)節(jié)，就能把握整個計劃實施過程，既經(jīng)濟(jì)又有效。其次，控制是對人及其工作行為的控制。組織中的每一個成員都在組織結(jié)構(gòu)中占據(jù)一定的崗位和職位，承擔(dān)一定的工作任務(wù)，有著確定的職責(zé)和職權(quán)。所以在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，一定要結(jié)合各個部門、層次的職能、任務(wù)，結(jié)合每一個人的職責(zé)職權(quán)來確定，這樣才能把控制標(biāo)準(zhǔn)落到實處，以確定誰掌握標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，控制誰，怎樣控制等。因此，組織結(jié)構(gòu)也是制定控制標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)。最后，在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，還要考慮到環(huán)境中相關(guān)因素的要求。一般來說，在制定計劃時就已經(jīng)注意到環(huán)境中的各相關(guān)因素，不過在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，要進(jìn)一步將這些因素具體化、定量化，要把它轉(zhuǎn)換成計劃實施過程中的工作成果。比如，家電生產(chǎn)廠家在制定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時，必須將國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)引入其中，把它作為質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的下限。同時，還要考慮到顧客的質(zhì)量價格要求，盡量加以滿足，這種要求是否滿足在當(dāng)前的市場競爭中有舉足輕重的作用，一般而言，可以將顧客的要求作為控制標(biāo)準(zhǔn)的上限。(二)控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容由于計劃方案牽涉到多方面的工作，所以控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容也是多樣的，不同性質(zhì)的組織，控制標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容也各不相同。就企業(yè)經(jīng)營活動的控制而言，大致包括以下幾方面內(nèi)容：1．時間標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)計劃安排確定每一個項工作的開始時間和完成時限。比如，原材料和零部件什么時候必須到貨，某產(chǎn)品必須什么時候交貨。掌握時間標(biāo)準(zhǔn)才能夠保證整個經(jīng)營活動的有序性和統(tǒng)一性。尤其在激烈競爭的環(huán)境中，抓緊時間，搶先一步就能贏得競爭的主動權(quán)。時間就是生命，就是金錢。2．?dāng)?shù)量標(biāo)準(zhǔn)。它以工作成果的數(shù)量作為控制標(biāo)準(zhǔn)。像年月季的生產(chǎn)量、銷售額，能源和原材料的消耗量，經(jīng)濟(jì)采購批量和合理庫存量等。這個標(biāo)準(zhǔn)較易把握且被廣泛采用。3．質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量出效益，質(zhì)量是企業(yè)在市場中的立足之本。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)處于控制標(biāo)準(zhǔn)的核心地位。任何工作都必須設(shè)立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。每一個人都要有高度的質(zhì)量意識。原材料、零部件要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格把關(guān)，半成品進(jìn)入下道工序、成品出廠必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗，操作規(guī)程是操作工的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：使全體職工滿意是后勤工作的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。4．成本標(biāo)準(zhǔn)。任何工作都要花費一定成本，成本和效益成反比，成本高則效益低，反之則效益高。所以控制成本是提高效益的根本途徑之一。在企業(yè)中，成本標(biāo)準(zhǔn)包括固定成本，變動成本和混合成本，包括生產(chǎn)成本、交易成本和管理成本，包括有形的可計算的成本和無形的不可量化的代價等。5．利潤標(biāo)準(zhǔn)。利潤標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的綜合標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)效益的體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營的直接目的就是為了獲取最大的利潤，企業(yè)決策目標(biāo)也往往用經(jīng)營利潤來表示。它包含著數(shù)量、質(zhì)量，成本和時間標(biāo)準(zhǔn)。所以利潤具有戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。相反，應(yīng)該把利潤標(biāo)準(zhǔn)加以分解，轉(zhuǎn)換成每一項工作的實績，也可以在企業(yè)內(nèi)部模擬市場運營，使每—個部門、車間，工序都設(shè)立利潤標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行利潤核算。6．無形標(biāo)準(zhǔn)。上述五項標(biāo)準(zhǔn)都是可以定量控制的，可以說是有形的。除此之外，還有一些無形的工作控制標(biāo)準(zhǔn)。說其無形，一是因為這類工作的成效很難量化，二是這類工作成果往往不能直接體現(xiàn)為經(jīng)營效益。比如企業(yè)的思想政治工作所引起的職工思想覺悟的變化，企業(yè)的教育培訓(xùn)工作所導(dǎo)致的職工能力，技術(shù)水平的提高，企業(yè)的社交活動所帶來的社會環(huán)境的優(yōu)化，企業(yè)的民主管理所發(fā)揮的職工積極性和主動性等等，都很難量化衡量，其效果也不是馬上就能看到。對這類工作的控制標(biāo)準(zhǔn)往往是無形的，“軟性”的，但又是控制標(biāo)準(zhǔn)中不可缺少的內(nèi)容。所有控制標(biāo)準(zhǔn)是相互聯(lián)系和制約的，因此實際控制往往只需掌握一二個主要標(biāo)準(zhǔn)，而把其他標(biāo)準(zhǔn)作為輔助性的要求，就可以達(dá)到控制目的。如生產(chǎn)要著重于時間、質(zhì)量控制，銷售則更多地側(cè)重于數(shù)量和成本控制，企業(yè)主管則只要抓住利潤標(biāo)準(zhǔn)就可以帶動其余。(三)控制標(biāo)準(zhǔn)的要求控制標(biāo)準(zhǔn)要滿足以下幾個要求：1．目標(biāo)性。控制標(biāo)準(zhǔn)一定要緊緊圍繞著決策目標(biāo)制定，不能背離目標(biāo)另立一套。每一個標(biāo)準(zhǔn)都要針對方案中的一項工作，都要瞄準(zhǔn)目標(biāo)系統(tǒng)中的某一子目標(biāo)。2．科學(xué)性。標(biāo)準(zhǔn)既要符合實際又要超越現(xiàn)狀，不能太高也不能太低。太高可望而不可即，人們怎樣努力都達(dá)不到，就會使人喪失積極性和進(jìn)取心，太低則不但不能最大限度地發(fā)揮人的積極性和挖掘人的潛能，而且會造成人才浪費。3．穩(wěn)定性。標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，便不能隨意更改，朝令夕改，控制者將無所適從，被控者將失去努力的方向。如果已定的標(biāo)準(zhǔn)在控制中證明不合適，也需到一定的時間才能加以修改，且要取得人們的支持和認(rèn)可。4．普適性。標(biāo)準(zhǔn)對所有同類的人都適用。為了做到這一點，在制定標(biāo)準(zhǔn)時，就不能以少數(shù)人的能力，技術(shù)條件為依據(jù)，一般是以大多數(shù)人的平均水平為基礎(chǔ)適當(dāng)提高一點來確定。5．公平性?？刂茦?biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，就必須標(biāo)準(zhǔn)面前人人平等，不管是誰，達(dá)到或超過標(biāo)準(zhǔn)就獎勵，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)就懲罰。6．準(zhǔn)確性。標(biāo)準(zhǔn)的表述要準(zhǔn)確，不能有歧義，如果對標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同理解，控制便無法進(jìn)行。同時標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化，可操作、可檢驗。即使對于前述的無形標(biāo)準(zhǔn)，也可以對工作本身的時間和數(shù)量進(jìn)行量化，或運用模糊數(shù)學(xué)方法做定量處理。三、搜集信息、發(fā)現(xiàn)偏差搜集和掌握工作進(jìn)程及其結(jié)果的信息，進(jìn)而與控制標(biāo)準(zhǔn)相對照，分析判斷有無偏差，這是實施控制的基礎(chǔ)。沒有信息，發(fā)現(xiàn)不了偏差，控制就沒有方向和對象。搜集信息衡量偏差是隨著方案實施一開始就必須持續(xù)進(jìn)行的工作。我們不能等到一項工作完成以后．再來分析成果，衡量有無偏差，那將是危險的。始終追蹤控制對象的活動過程，及時分析預(yù)測，爭取把問題和偏離解決在萌芽狀態(tài)中，這是最高明的控制，或者當(dāng)偏差剛剛發(fā)生還沒有造成嚴(yán)重后果時，及時糾偏，把偏差帶來的損失控制在最小程度，這是控制的基本要求。如果等工作結(jié)束以后，再用控制指標(biāo)衡量結(jié)果，那么即使發(fā)現(xiàn)偏差，其造成損失也沒法彌補(bǔ)，其意義只能是對后續(xù)工作的改進(jìn)。搜集信息，發(fā)現(xiàn)偏差可以采用多種形式。1．親自觀察管理者深入工作第一線，觀察職工的具體工作行為，能夠搜集到第——手未經(jīng)他人過濾的信息資料。這種形式覆蓋面廣，只要真正深入下去，就能發(fā)現(xiàn)在匯報里、會議上看不見、聽不到的真實情況。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，親自觀察不但可以及時發(fā)現(xiàn)問題偏差加以糾正，而且能體察民情民意民心，檢驗并修正自己的決策。國外企業(yè)管理中所謂“走動管理”的方法，(ManagingByWander—lngAround，簡稱MBWA)，就是親自觀察。親自觀察需要大量的時間和精力，是貼近第一線的基層管理者搜集信息的基本形式。高層管理者很難經(jīng)常進(jìn)行，但必須定期抽出一定時間下去走走，因其親自觀察的目的是為了了解掌握信息，所以一是不要親自處理問題，干預(yù)下屬的管理工作，保持指揮統(tǒng)一，二是不要張揚，搞迎來送往；三是不要戒備森嚴(yán)，否則絕對了解不到真實情況。親自觀察也有—定弊端要注意避免，比如，基層管理者通過經(jīng)常性親自觀察進(jìn)行直接控制，容易被職工看成是“監(jiān)工”，產(chǎn)生互不信任的心理，如果不注意工作方法和控制藝術(shù)，職工會出現(xiàn)抵觸情緒。還有親自觀察得出的結(jié)論易受個人主觀因素的影響，不同的觀察者對同—現(xiàn)象有不同的看法，因此在搜集匯報信息時，要保持信息的“原汁原味”，不要夾帶個人情緒。2．調(diào)查研究調(diào)查研究是搜集信息、發(fā)現(xiàn)問題的主要形式，也是我們一貫倡導(dǎo)的廠解情況的主要方法?！皼]有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。嚴(yán)格來說．親自觀察也是調(diào)查研究的一種。這里的調(diào)查研究是為了系統(tǒng)地了解某個方面的執(zhí)行情況，專門組織一定的人力物力而進(jìn)行的活動。調(diào)查研究一般都要根據(jù)控制目的事先設(shè)計調(diào)查提綱或調(diào)查表。根據(jù)調(diào)查的范圍，調(diào)查研究可分為全面普查、抽樣調(diào)查和典型調(diào)查三種類型。全面普查是指在一定范圍內(nèi)對所有人就某項工作展開調(diào)查。其優(yōu)點是搜集信息全面可靠，但牽涉的時間精力太大，花費的成本太高。一般不能在大范圍內(nèi)經(jīng)常進(jìn)行。抽樣調(diào)查是從全體需調(diào)查對象中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，把結(jié)果看成是全體對象的近似特征。如隨機(jī)抽取幾件產(chǎn)品進(jìn)行檢驗來確定某批產(chǎn)品的質(zhì)量狀況，找一個單位的部分人進(jìn)行調(diào)查，以掌握這個單位的總體情況。這種方法能節(jié)省時間和成本。如果樣本抽取科學(xué)，統(tǒng)計方法科學(xué)．調(diào)查研究得出的結(jié)論是可信的。容易失誤之處在于樣本抽取和統(tǒng)計方法的主觀隨意性較大。典型調(diào)查是尋求一個能基本代表全體的局部即典型，進(jìn)行深入調(diào)查，從中推論和掌握同類的一般情況。這是我們常說的解剖麻雀的方法。如果在某個范圍內(nèi)所有個體都是基本相同的，通過抽樣調(diào)查一個個體來掌握其他個體情況，結(jié)論是正確可靠的，如果個體情況各異，這種方法不能濫用。3．統(tǒng)計報表根據(jù)原始信息加工整理，形成統(tǒng)計報表，逐級進(jìn)行，逐級上報。這也是控制者搜集、掌握、執(zhí)行信息的常用手段。統(tǒng)計報表的特點是工作情況通過大量的數(shù)據(jù)、圖表顯示，不但使人一目了然，而且各項數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)系也很清楚。其缺陷是并非所有的工作都能用統(tǒng)計報表的形