【文章內容簡介】 它要求對產(chǎn)品質量實施全過程控制，而非僅僅把住出廠的質量檢驗關。質量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。但也不可能對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的每一個人，每一件事都加以監(jiān)督檢查。控制的關鍵性原理要求重點把住“三關”：“進口關”，新的原材料，零配件進入生產(chǎn)過程，新的操作工上崗作業(yè)，新的設備投入運行，都必須嚴格檢查、監(jiān)督和控制．“轉口關”，加工品從一個車間轉到另一個車間，一道工序轉入另一道工序，一個職工轉到另一個職工，后續(xù)環(huán)節(jié)要嚴格把關，不讓不合格品進入自己的工作過程。“出口關”，產(chǎn)品出廠、出口、送入用戶手中，都要嚴格檢驗。凡新的客戶，都必須事先進行嚴格的資信調查，慎重談判。(六)例外性原理這條原理主要是對組織主管即最高控制者的要求，對三他們來說，一般的控制工作可以由專門的職能部門即監(jiān)督控制部門進行，自己主要負指導協(xié)調之責，但對于例外情況要特別注重，對它們造成的組織震蕩耍親自了解，分析判斷，作出新的決策。因為例外情況往往可能是組織發(fā)展的機遇(內部的和外部的)，也可能使組織面臨巨大的挑戰(zhàn)。這里的例外，是指出現(xiàn)非正?；蛞馔馇闆r，原來的計劃方案中沒有考慮到，沒有為此提出對策。比如方案執(zhí)行過程中出現(xiàn)特別好(像大大超出預定的指標和標準)和特別壞(像整個組織沒有人完成預定任務)的情況，內部出現(xiàn)全局上的不穩(wěn)定，環(huán)境中出現(xiàn)預測時沒有估計到的新情況。這些例外不是一般的監(jiān)督人員和部門能加以控制的。主管必須著力抓住這些例外加以解決，或者制定新的政策新的標準，或者調整原有方案進行新的決策，才能控制全局。第二節(jié)控制過程一、控制過程的內涵控制工作的全過程有三個階段，即根據(jù)組織目標和計劃方案，按照組織結構的職責分工，設定各項工作的控制標準及責任人，搜集實際執(zhí)行活動及結果的信息，與控制標準對照，分析有無偏差，診斷偏差原因和責任，提出糾偏措施，實施糾偏。這個過程可以用圖3表示。目標方案組織結構制定控制標準收集執(zhí)行信息分析比較有無偏差有無可能出現(xiàn)偏差偏差能否接受維持現(xiàn)狀質因是否可控修正標準或方案目標制定糾正偏措施實施糾偏有無能是否否圖3 控制過程圖二、制定控制標準控制標準是人們檢查和衡量工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制工作的第一步，沒有一套科學完整的控制標準，控制就失去了依據(jù)，控制工作就無從進行。(一)控制標準制定的依據(jù)首先，控制是為了使組織活動按照預定的方案進行，以實現(xiàn)預定的目標，所以組織的目標和實施方案是制定控制標準的根本依據(jù)。然而目標方案又不能直接作為控制標準。目標是整個組織的目標，控制標準要6S夠衡量每個人的具體工作，因此，目標必須細化，和每個人的職責和工作內容結合起來，才能形成控制，標準，這項工作可以結合目標管理法一道進行。方案涉及為了實現(xiàn)目標所做的所有方面工作；有的是內部的工作部署，有的是外部的條件保障，有的是主要工作，有的是輔助性工作；有的可以準確衡量，有的難以定量評價。因此不能直接用方案代替控制標準，需要從計劃方案中選出一些關鍵點，即控制點，將這些控制點所要求的預期工作成果作為控制標準。掌握了這些標準，管理者不需要跟蹤實施過程的所有步驟環(huán)節(jié)，就能把握整個計劃實施過程，既經(jīng)濟又有效。其次，控制是對人及其工作行為的控制。組織中的每一個成員都在組織結構中占據(jù)一定的崗位和職位，承擔一定的工作任務，有著確定的職責和職權。所以在制定控制標準時，一定要結合各個部門、層次的職能、任務，結合每一個人的職責職權來確定，這樣才能把控制標準落到實處，以確定誰掌握標準進行控制，控制誰，怎樣控制等。因此，組織結構也是制定控制標準的重要依據(jù)。最后，在制定控制標準時，還要考慮到環(huán)境中相關因素的要求。一般來說，在制定計劃時就已經(jīng)注意到環(huán)境中的各相關因素，不過在制定控制標準時，要進一步將這些因素具體化、定量化，要把它轉換成計劃實施過程中的工作成果。比如，家電生產(chǎn)廠家在制定產(chǎn)品質量標準時，必須將國家規(guī)定的標準引入其中，把它作為質量控制標準的下限。同時，還要考慮到顧客的質量價格要求，盡量加以滿足，這種要求是否滿足在當前的市場競爭中有舉足輕重的作用，一般而言，可以將顧客的要求作為控制標準的上限。(二)控制標準的內容由于計劃方案牽涉到多方面的工作，所以控制標準的內容也是多樣的，不同性質的組織，控制標準的內容也各不相同。就企業(yè)經(jīng)營活動的控制而言，大致包括以下幾方面內容：1．時間標準。根據(jù)計劃安排確定每一個項工作的開始時間和完成時限。比如，原材料和零部件什么時候必須到貨，某產(chǎn)品必須什么時候交貨。掌握時間標準才能夠保證整個經(jīng)營活動的有序性和統(tǒng)一性。尤其在激烈競爭的環(huán)境中，抓緊時間，搶先一步就能贏得競爭的主動權。時間就是生命，就是金錢。2．數(shù)量標準。它以工作成果的數(shù)量作為控制標準。像年月季的生產(chǎn)量、銷售額，能源和原材料的消耗量，經(jīng)濟采購批量和合理庫存量等。這個標準較易把握且被廣泛采用。3．質量標準。質量出效益，質量是企業(yè)在市場中的立足之本。質量標準處于控制標準的核心地位。任何工作都必須設立質量標準。每一個人都要有高度的質量意識。原材料、零部件要有質量標準嚴格把關，半成品進入下道工序、成品出廠必須經(jīng)過質量檢驗，操作規(guī)程是操作工的工作質量標準：使全體職工滿意是后勤工作的質量標準等。4．成本標準。任何工作都要花費一定成本，成本和效益成反比，成本高則效益低，反之則效益高。所以控制成本是提高效益的根本途徑之一。在企業(yè)中，成本標準包括固定成本，變動成本和混合成本，包括生產(chǎn)成本、交易成本和管理成本，包括有形的可計算的成本和無形的不可量化的代價等。5．利潤標準。利潤標準是企業(yè)的綜合標準，是企業(yè)效益的體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營的直接目的就是為了獲取最大的利潤，企業(yè)決策目標也往往用經(jīng)營利潤來表示。它包含著數(shù)量、質量，成本和時間標準。所以利潤具有戰(zhàn)略控制標準的性質。相反，應該把利潤標準加以分解，轉換成每一項工作的實績，也可以在企業(yè)內部模擬市場運營，使每—個部門、車間，工序都設立利潤標準，進行利潤核算。6．無形標準。上述五項標準都是可以定量控制的，可以說是有形的。除此之外，還有一些無形的工作控制標準。說其無形，一是因為這類工作的成效很難量化，二是這類工作成果往往不能直接體現(xiàn)為經(jīng)營效益。比如企業(yè)的思想政治工作所引起的職工思想覺悟的變化，企業(yè)的教育培訓工作所導致的職工能力，技術水平的提高，企業(yè)的社交活動所帶來的社會環(huán)境的優(yōu)化，企業(yè)的民主管理所發(fā)揮的職工積極性和主動性等等，都很難量化衡量，其效果也不是馬上就能看到。對這類工作的控制標準往往是無形的，“軟性”的，但又是控制標準中不可缺少的內容。所有控制標準是相互聯(lián)系和制約的，因此實際控制往往只需掌握一二個主要標準，而把其他標準作為輔助性的要求，就可以達到控制目的。如生產(chǎn)要著重于時間、質量控制，銷售則更多地側重于數(shù)量和成本控制，企業(yè)主管則只要抓住利潤標準就可以帶動其余。(三)控制標準的要求控制標準要滿足以下幾個要求：1．目標性?？刂茦藴室欢ㄒo緊圍繞著決策目標制定，不能背離目標另立一套。每一個標準都要針對方案中的一項工作，都要瞄準目標系統(tǒng)中的某一子目標。2．科學性。標準既要符合實際又要超越現(xiàn)狀，不能太高也不能太低。太高可望而不可即，人們怎樣努力都達不到，就會使人喪失積極性和進取心，太低則不但不能最大限度地發(fā)揮人的積極性和挖掘人的潛能，而且會造成人才浪費。3．穩(wěn)定性。標準一旦制定，便不能隨意更改，朝令夕改，控制者將無所適從，被控者將失去努力的方向。如果已定的標準在控制中證明不合適，也需到一定的時間才能加以修改，且要取得人們的支持和認可。4．普適性。標準對所有同類的人都適用。為了做到這一點，在制定標準時，就不能以少數(shù)人的能力，技術條件為依據(jù)，一般是以大多數(shù)人的平均水平為基礎適當提高一點來確定。5．公平性?？刂茦藴室唤?jīng)制定，就必須標準面前人人平等，不管是誰，達到或超過標準就獎勵，達不到標準就懲罰。6．準確性。標準的表述要準確，不能有歧義，如果對標準產(chǎn)生不同理解，控制便無法進行。同時標準要盡可能量化，可操作、可檢驗。即使對于前述的無形標準，也可以對工作本身的時間和數(shù)量進行量化，或運用模糊數(shù)學方法做定量處理。三、搜集信息、發(fā)現(xiàn)偏差搜集和掌握工作進程及其結果的信息，進而與控制標準相對照，分析判斷有無偏差，這是實施控制的基礎。沒有信息，發(fā)現(xiàn)不了偏差，控制就沒有方向和對象。搜集信息衡量偏差是隨著方案實施一開始就必須持續(xù)進行的工作。我們不能等到一項工作完成以后．再來分析成果，衡量有無偏差，那將是危險的。始終追蹤控制對象的活動過程，及時分析預測，爭取把問題和偏離解決在萌芽狀態(tài)中，這是最高明的控制，或者當偏差剛剛發(fā)生還沒有造成嚴重后果時，及時糾偏，把偏差帶來的損失控制在最小程度，這是控制的基本要求。如果等工作結束以后，再用控制指標衡量結果，那么即使發(fā)現(xiàn)偏差，其造成損失也沒法彌補，其意義只能是對后續(xù)工作的改進。搜集信息，發(fā)現(xiàn)偏差可以采用多種形式。1．親自觀察管理者深入工作第一線，觀察職工的具體工作行為，能夠搜集到第——手未經(jīng)他人過濾的信息資料。這種形式覆蓋面廣，只要真正深入下去，就能發(fā)現(xiàn)在匯報里、會議上看不見、聽不到的真實情況。對于高層領導來說，親自觀察不但可以及時發(fā)現(xiàn)問題偏差加以糾正，而且能體察民情民意民心，檢驗并修正自己的決策。國外企業(yè)管理中所謂“走動管理”的方法，(ManagingByWander—lngAround，簡稱MBWA)，就是親自觀察。親自觀察需要大量的時間和精力，是貼近第一線的基層管理者搜集信息的基本形式。高層管理者很難經(jīng)常進行，但必須定期抽出一定時間下去走走，因其親自觀察的目的是為了了解掌握信息，所以一是不要親自處理問題，干預下屬的管理工作，保持指揮統(tǒng)一，二是不要張揚，搞迎來送往；三是不要戒備森嚴，否則絕對了解不到真實情況。親自觀察也有—定弊端要注意避免，比如，基層管理者通過經(jīng)常性親自觀察進行直接控制，容易被職工看成是“監(jiān)工”，產(chǎn)生互不信任的心理，如果不注意工作方法和控制藝術，職工會出現(xiàn)抵觸情緒。還有親自觀察得出的結論易受個人主觀因素的影響，不同的觀察者對同—現(xiàn)象有不同的看法，因此在搜集匯報信息時，要保持信息的“原汁原味”，不要夾帶個人情緒。2．調查研究調查研究是搜集信息、發(fā)現(xiàn)問題的主要形式，也是我們一貫倡導的廠解情況的主要方法?！皼]有調查就沒有發(fā)言權”。嚴格來說．親自觀察也是調查研究的一種。這里的調查研究是為了系統(tǒng)地了解某個方面的執(zhí)行情況，專門組織一定的人力物力而進行的活動。調查研究一般都要根據(jù)控制目的事先設計調查提綱或調查表。根據(jù)調查的范圍，調查研究可分為全面普查、抽樣調查和典型調查三種類型。全面普查是指在一定范圍內對所有人就某項工作展開調查。其優(yōu)點是搜集信息全面可靠，但牽涉的時間精力太大，花費的成本太高。一般不能在大范圍內經(jīng)常進行。抽樣調查是從全體需調查對象中抽取部分樣本進行調查，把結果看成是全體對象的近似特征。如隨機抽取幾件產(chǎn)品進行檢驗來確定某批產(chǎn)品的質量狀況，找一個單位的部分人進行調查，以掌握這個單位的總體情況。這種方法能節(jié)省時間和成本。如果樣本抽取科學，統(tǒng)計方法科學．調查研究得出的結論是可信的。容易失誤之處在于樣本抽取和統(tǒng)計方法的主觀隨意性較大。典型調查是尋求一個能基本代表全體的局部即典型，進行深入調查，從中推論和掌握同類的一般情況。這是我們常說的解剖麻雀的方法。如果在某個范圍內所有個體都是基本相同的，通過抽樣調查一個個體來掌握其他個體情況，結論是正確可靠的，如果個體情況各異，這種方法不能濫用。3．統(tǒng)計報表根據(jù)原始信息加工整理，形成統(tǒng)計報表，逐級進行，逐級上報。這也是控制者搜集、掌握、執(zhí)行信息的常用手段。統(tǒng)計報表的特點是工作情況通過大量的數(shù)據(jù)、圖表顯示，不但使人一目了然，而且各項數(shù)據(jù)之間的相互關系也很清楚。其缺陷是并非所有的工作都能用統(tǒng)計報表的形