【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 最容易，但市場(chǎng)掌控不了。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。豐田在2006年的利潤(rùn)是美國(guó)三大汽車公司，再加上德國(guó)大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）現(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問(wèn)題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無(wú)睹。熟視無(wú)睹就意味著見(jiàn)怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯(cuò)誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。熟視無(wú)睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來(lái)，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來(lái)補(bǔ)焊。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來(lái)越大，用的焊條也越來(lái)越多，焊工也越來(lái)越多。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣。這幾年市場(chǎng)越來(lái)越大，整個(gè)任務(wù)量也越來(lái)越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因?yàn)轭A(yù)算是看得見(jiàn)的。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。管理層的思路也很簡(jiǎn)單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對(duì)了，就意味著鑄鋼上沒(méi)有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問(wèn)那些焊工：在工作中，有沒(méi)有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說(shuō)當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。老總又問(wèn)：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠?lái)都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。終于明白：原來(lái)堆積如山的焊條，12個(gè)小時(shí)在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。我之所以熟視無(wú)睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來(lái)管理?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。所以他開(kāi)始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對(duì)的思路，后面還有很多具體的措施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。這是明確的目標(biāo)。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬(wàn)元，他們感到很吃驚，哪來(lái)這么多錢呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個(gè)公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個(gè)漂亮的廠門，結(jié)果還有50萬(wàn)元趴在賬上，就上報(bào)了。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。點(diǎn)評(píng)：從企業(yè)的基層開(kāi)始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問(wèn)題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。 政策出了問(wèn)題，即是AQL的政策；198。 系統(tǒng)出了問(wèn)題；198。 能力有問(wèn)題；198。 態(tài)度和文化出了問(wèn)題。四大問(wèn)題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財(cái)務(wù)方法，就是通過(guò)一種財(cái)務(wù)的基準(zhǔn)，來(lái)對(duì)比A公司、B公司，然后確定一個(gè)改進(jìn)成本的方案，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷和分析，有沒(méi)有挖潛的可能性。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問(wèn)題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。 質(zhì)量成本的方法；198。 劣質(zhì)成本的方法；198。 浪費(fèi)削減的方法；198。 品質(zhì)代價(jià)的方法。【自檢31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3－1品質(zhì)成本的歷史沿革198。 1952年，朱蘭（Juran）博士寫了一本書——《質(zhì)量控制的手冊(cè)》（Quality Control Handbook），里面說(shuō)到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。 1963年，美國(guó)國(guó)防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1964年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車間有效。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個(gè)PQC/IBM(Q101)號(hào)文件，在整個(gè)IBM公司推廣；198。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見(jiàn)的和看不見(jiàn)的，看得見(jiàn)的就是一次做對(duì)的，看不見(jiàn)的，由于第一次沒(méi)有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請(qǐng)到日本去，推出了一個(gè)概念，加以延伸，叫做不增值的活動(dòng)，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀我國(guó)從兵器行業(yè)開(kāi)始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想?！景咐緿G是一個(gè)油田，他們派了5個(gè)會(huì)計(jì)到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來(lái)，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來(lái)，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。于是就請(qǐng)教咨詢顧問(wèn)，咨詢顧問(wèn)就問(wèn)：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說(shuō)，現(xiàn)在成本在上升，利潤(rùn)在下降，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。那么誰(shuí)在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。而綜合管理辦要對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行綜合管理，就是用績(jī)效考核的方法決定獎(jiǎng)金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期以來(lái)，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見(jiàn)都很大，執(zhí)行的人也很難。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來(lái)施以懲罰。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該倡導(dǎo)以無(wú)威脅的方式來(lái)做衡量，因?yàn)槿说谋拘允勤吚芎Φ?，一旦采用威脅的方式衡量，就會(huì)遭到排斥。人們一定要關(guān)注看不見(jiàn)的，就是那些只要第一次沒(méi)有做對(duì)就會(huì)產(chǎn)生成本的東西。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計(jì)，但統(tǒng)計(jì)之后，就不是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，它可能是認(rèn)識(shí)問(wèn)題。起碼我們要把思維拓寬一點(diǎn)，從管理的角度思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)把它考慮成是一個(gè)藝術(shù)，而不僅僅是個(gè)技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是非常簡(jiǎn)單的。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）【案例】XYZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報(bào)告。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說(shuō)質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門說(shuō)質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。開(kāi)始踢皮球了。一線的員工說(shuō)管理層閑著沒(méi)事，又搞個(gè)什么花樣來(lái)捉弄我們，考核只是換一個(gè)說(shuō)法而已。點(diǎn)評(píng)：其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來(lái)了，而且花了很多的人力物力，報(bào)告都出來(lái)了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會(huì)失敗呢？主要是由于以下原因造成的：198。 前提錯(cuò)誤沒(méi)有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。198。 手段錯(cuò)誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。198。 人員錯(cuò)誤主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。198。 方法錯(cuò)誤自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。198。 對(duì)象錯(cuò)誤車間與藍(lán)領(lǐng)人員。198。 思路錯(cuò)誤追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。198。 目的錯(cuò)誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒(méi)有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。結(jié)論：在錯(cuò)誤的時(shí)間和地點(diǎn)，使用錯(cuò)誤的人，用錯(cuò)誤的方法，服務(wù)于錯(cuò)誤的目的?？藙谑勘鹊膶?shí)踐（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營(yíng)思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德吉寧，把一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強(qiáng)，排在第9位，就是國(guó)際電報(bào)電話公司（ITT）。他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個(gè)國(guó)家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個(gè)，利潤(rùn)中心有250個(gè)。他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書是從前往后翻，經(jīng)營(yíng)一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導(dǎo)向的思維。這對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理界影響非常大，也非常有價(jià)值。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號(hào)，可以承諾，但是只有一個(gè)東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來(lái)的，那就是績(jī)效。（二）克勞士比的“三把火”“三把火”克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)理有花名冊(cè)，銷售經(jīng)理有花名冊(cè)，研發(fā)經(jīng)理有花名冊(cè)，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個(gè)光桿司令。就開(kāi)始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲囬g里，從來(lái)沒(méi)有接到過(guò)總部的電話。198。 把幕后英雄，推到前臺(tái)來(lái)克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門到底在做什么，要認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的價(jià)值。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價(jià)值。198。 讓重視質(zhì)量形成一種勢(shì)力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。在各國(guó)的公司里先后成立了27個(gè)質(zhì)量委員會(huì)，包括來(lái)自各國(guó)的各種膚色的人種。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來(lái)越多的重視。198。 成立一個(gè)質(zhì)量學(xué)院有計(jì)劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干。克勞士比說(shuō)：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓(xùn)你們，但是假如諸位的績(jī)效，不能在報(bào)表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗。克勞士比的三把火，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號(hào)。【自檢32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號(hào)，克勞士比燒了哪三把火？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3－2198。 第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績(jī)效。這使得財(cái)務(wù)部門、公司高管對(duì)質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)，和整個(gè)公司的戰(zhàn)略和績(jī)效沒(méi)有關(guān)系。198。 第二個(gè)錯(cuò)誤，是將目光關(guān)注車間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過(guò)車間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；198。 第三個(gè)錯(cuò)誤，只是在車間里面抓一些報(bào)廢返工，至于說(shuō)為此失去的銷售機(jī)會(huì)，市場(chǎng)方面都不考慮；198。 第四個(gè)錯(cuò)誤，沒(méi)有把管理決策和問(wèn)題解決過(guò)程整合在一起；198。 第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。這種管理的工具可以讓每一個(gè)人，換一種眼光，來(lái)看待自己的工作，思考還有沒(méi)有機(jī)會(huì)去增加價(jià)值或者削減成本。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖【圖解】舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。股東和管理層的要求是損益表。損益表直接反映管理層的績(jī)效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個(gè)整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來(lái)看待經(jīng)營(yíng)管理的品質(zhì)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、財(cái)務(wù)的目標(biāo)、質(zhì)量的目標(biāo)、預(yù)防的系統(tǒng)，來(lái)真正地把質(zhì)量管理起來(lái)。實(shí)施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績(jī)效衡量的系統(tǒng)。就像開(kāi)車時(shí)的表盤，時(shí)時(shí)控制組織的績(jī)效和改進(jìn)。（三）克勞士比的成績(jī)單Award WnnersControl Frms圖33 克勞士比的成績(jī)單Performance Measures績(jī)效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)【圖解】表上顯示的全是硬指標(biāo)，是真正的有成就?？藙谑勘日f(shuō)，任何的管理原則和方法，假如不能用來(lái)管理你的家庭，它就是無(wú)效的。這可以有效地驗(yàn)證管理方法有沒(méi)有用。管理必須是簡(jiǎn)化的，做減法是智慧，做加法是小聰明?！景咐?979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。自己用這種方法來(lái)管理自己，自己也變得非常成功，所以就使得全球優(yōu)秀的企業(yè)，都跟著來(lái)學(xué)習(xí)，它的影響就在這里，500強(qiáng)有2/3基本上都采取這種方法，所以非常有價(jià)值。（四）大師的思考198。 最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來(lái)說(shuō)，是在不確定的時(shí)代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；198。 后來(lái)，逐漸開(kāi)始談?lì)A(yù)防，談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樽兏飳?duì)領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)非常重要；198。 最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。圖34 克勞士比思考的三個(gè)主題建議每一個(gè)管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己