【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)品本部 洗衣機(jī)產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)品本部 技術(shù)裝備本部 廚衛(wèi)電器本部 物流推進(jìn)本部 商流推進(jìn)本部 資金流推薦本部 海外推進(jìn)本部 空調(diào)事業(yè)部 三菱重工海爾 商用空調(diào)事業(yè) 武漢海爾 圖 2 流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 采購事業(yè)部的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團(tuán)的采購活動全部集中，開展規(guī)?；?jīng)營。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購，從而獲得國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，僅此一項(xiàng)，海爾全年至少節(jié)約 580萬元。海爾一年的采購費(fèi)用是 100多億，供應(yīng)商有 2 000多家。海爾通過整合采購，加強(qiáng)采購管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到 1 OOO多家，集團(tuán)采購人員減掉了 1／ 3，并且集中采購、招標(biāo)競價(jià)使成本每年降低 5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開發(fā)過程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)、并行開發(fā)的。美高美彩電的開發(fā)周期一般需要 6個月的時(shí)間，但海爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開發(fā)過程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過聯(lián)合開發(fā)使彩電開發(fā)周期大大縮短，僅用了 2個多月的時(shí)間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾 JIT運(yùn)作的要求。 配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間 JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫存；二是保證 24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫存管理實(shí)施 JIT管理，增加批次，減少批量，以庫存速度降低庫存水平。在進(jìn)行 ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施 JIT送料后，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動，有些物料又未及時(shí)辦理退庫，時(shí)間一長就會變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫存資金占用，在這個思想的指導(dǎo)下，推行 4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過 4個小時(shí)，超過 4個小時(shí)立即退庫查明原因，按照 SST契約 [即索酬 (S)、索賠 (S)、跳閘 (T)標(biāo)準(zhǔn) ]進(jìn)行處理， 1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場明亮整潔，呆滯物資減少了 50 ％。 對各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那里。經(jīng)過 16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國網(wǎng)絡(luò)化的配送體系，目前在全國擁有 300多萬平方米的倉儲資源，與 300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛 800余輛，全國可調(diào)配車輛達(dá) 1． 6萬輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市配送 6～ 8小時(shí)到位，區(qū)域配送 24小時(shí)到位，全國主干線分撥配送平均 3． 5天，形成全國最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場運(yùn)輸價(jià)格。1999年，海爾在迪拜和德國漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。 國際物流中心 —— 重要的“突破口” 在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃選擇空調(diào)部件庫為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉庫，依次推向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉庫是海爾物流的一個突破口。 以前海爾的倉庫和工廠混在一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉庫面越來越小，只能大量外租倉庫，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉庫時(shí)，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉庫，必須建立體倉庫。海爾于 1999年 9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國際化中心立體庫從 1998年 11月進(jìn)行建設(shè)，于 1999年 9月正式投入使用，歷時(shí) 10個月。立體庫的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出 1 600個標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉庫占地面積 7 200平方米，使用面積 5 400平方米，建筑高度 16米；立體庫的庫位數(shù)為 9 168個托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫 24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。 市場需求 生產(chǎn)計(jì)劃 小叉車平臺卸貨 掃描數(shù)據(jù)，同步反饋至R/3系統(tǒng)并分配貨位 高架叉車根據(jù)指示任務(wù)，將相應(yīng)庫位貨物下架至?xí)捍鎱^(qū) 國際化星際服務(wù) 集中采購利用電子商務(wù)B2B網(wǎng)上下訂單給供應(yīng)商 標(biāo)準(zhǔn)包裝的 100％合格的物料送達(dá)物流中心 小叉車掃描托盤條碼，查詢庫位 貨物進(jìn)入生產(chǎn)工廠暫存區(qū) JIT配送到用戶 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生物料需求，并生產(chǎn)要物料命令，同步反饋至高架終端 供應(yīng)商根據(jù)訂單將貨物存放到 3PL 高架叉車掃描托盤條碼，查詢庫位 海爾質(zhì)檢人員對物料進(jìn)行檢驗(yàn) 貨物上架，掃描庫位條碼確認(rèn)上架結(jié)束 物料配送上線生產(chǎn) 成品運(yùn)出 小叉車掃描托盤及物料條碼，發(fā)貨，并同步更新 R/3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 圖 3 中心立體庫作業(yè)流程 海爾國際化中心立體倉庫建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，并且以庫存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過 ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn) 3PL倉儲和 JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，徹底消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競爭能力。立體庫建立之前，海爾的平均庫存時(shí)間長達(dá) 30天，立體庫建成后，經(jīng)過海爾人的不懈努力，到 2022年年底，平均庫存時(shí)間已減至12天， 2022年的目標(biāo)是確保 7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過 15天，某些零部件力爭維持僅 3天的庫存量。 顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定 1. 外部顧客服務(wù)審查 *識別顧客在作購買決策時(shí)認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策 *確定本企業(yè)與主要的競爭對手為顧客提供服務(wù)的差異 審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答下列問題 *企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評價(jià)顧客服務(wù)的 *各服務(wù)項(xiàng)目（部門）的工作業(yè)績?nèi)绾慰己? *服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么 *當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較） *如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測量 *企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報(bào)告體系是什么 *各個業(yè)務(wù)職能部門如何理解顧客服務(wù) *各個業(yè)務(wù)部門之間的溝通與控制關(guān)系是什么