【文章內(nèi)容簡介】 于消費(fèi)者日趨增多，顧客要求功能飲料的品牌種類異樣化，這就使得品牌更具備差異化建設(shè)。紅牛1995年12月，“紅?！睉{著對(duì)中國市場發(fā)展的信心和全球戰(zhàn)略眼光，來到中國，成立了紅牛維他命飲料有限公司，大力開拓中國市場。一時(shí)間，“提神醒腦、補(bǔ)充體力”、“渴了喝紅牛，困了、累了更要喝紅牛”的廣告語，廣為傳誦，紅牛品牌為廣大消費(fèi)者所喜愛，為相關(guān)社會(huì)公眾所熟知。十余年來，紅牛公司建立了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)及機(jī)構(gòu)。秉承國際先進(jìn)經(jīng)營理念和管理模式，重在引導(dǎo)和培養(yǎng)消費(fèi)觀念，以“功能飲料市場先入者”的地位和優(yōu)勢，紅牛飲料快速打開中國市場，逐步發(fā)展成為中國飲料行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。佳得樂“佳得樂”是全球領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)型飲料，擁有３５年的運(yùn)動(dòng)科學(xué)研究背景。它在補(bǔ)充運(yùn)動(dòng)中身體所缺的水和電解質(zhì)的同時(shí)還提供碳水化合物來增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)耐力“解口渴更解體渴”正是“佳得樂”的獨(dú)特之處。佳得樂”全心打造中國的“運(yùn)動(dòng)型飲料之最”，給廣大中國消費(fèi)者帶來全新的健康科學(xué)理念。對(duì)于在百年可樂大戰(zhàn)中日漸焦渴的百事、可口可樂，對(duì)于急于立足美國市場的法國達(dá)能而言，“佳得樂”就是不遠(yuǎn)處的梅。 目前國內(nèi)上市口味有：冰橘口味、冰檸口味、冰橙口味、藍(lán)莓口味、西柚口味、漿果口味。 2009年新上市口味：rain漿果 rain草莓 綠茶啟力娃哈哈于2012年3月重磅推出的一款?；撬峁δ茱嬃?。娃哈哈在醞釀三年之后，正式推出牛磺酸維生素飲品“啟力”，該產(chǎn)品同時(shí)通過保健食品的認(rèn)證，在“緩解體力疲勞”之外又標(biāo)示“增強(qiáng)免疫力”。 該新品一經(jīng)上市，成功俘獲經(jīng)銷商和消費(fèi)者的眼球，僅兩個(gè)多月便達(dá)到2000萬罐的銷量，標(biāo)志著娃哈哈從傳統(tǒng)的飲料向功能性飲料進(jìn)軍的戰(zhàn)略獲得市場的首肯。 第二節(jié)、生命周期每種產(chǎn)品都有其生命周期，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，功能飲料的生命周期也就在五六年之間?，F(xiàn)在市場上存在的國內(nèi)功能飲料和國外的“可口可樂”、“百事可樂”等百年品牌不一樣，它僅僅是現(xiàn)在市場上某些公司的短線產(chǎn)品，不是公司的長線產(chǎn)品，從概念炒作到降價(jià)銷售，隨著“時(shí)尚”的過去，退出市場也是必然的事情。產(chǎn)品生命周期一般以產(chǎn)品銷量和利潤的變化為標(biāo)志分為四個(gè)階段：導(dǎo)人期、成長期、成熟期、衰退期。 一般來講，飲料生產(chǎn)廠家都會(huì)定期推出新的不同概念的飲料，在推出新產(chǎn)品時(shí)，都會(huì)做統(tǒng)一的市場宣傳，使新產(chǎn)品更有利于占領(lǐng)市場。功能飲料正處于市場起步階段。從1984年健力寶推出“魔水”到泰國“紅牛”在中國大陸市場現(xiàn)身，再到目前樂百氏的“脈動(dòng)”，娃哈哈的“激活”以及匯源的“他+她”水等等你方唱罷我登場，功能飲料市場一時(shí)間好不熱鬧。功能飲料正邁著輕盈的步伐一路向我們走來，并逐步為消費(fèi)者所了解。但所有這些繁華假象，都不能掩蓋功能飲料處于市場發(fā)展初期的現(xiàn)實(shí)。 如今大多數(shù)國內(nèi)功能飲料還是處于成長期。以哇哈哈激活為例目前就激活的利潤來看，激活已處于衰退期。客觀的說，娃哈哈的本土式產(chǎn)品策略還是有其不足之處。比如： 沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品和品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品、品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。娃哈哈純凈水受到農(nóng)夫山泉和康師傅的兩面攻擊，不知娃哈哈怎樣應(yīng)對(duì)？非?？蓸?，曾經(jīng)激起無數(shù)國人的驕傲的年輕品牌，也越來越被消費(fèi)者所忽視。在很多一線城市，非常可樂早已銷聲匿跡。產(chǎn)品線太廣，產(chǎn)品組合太多，但是缺少品類總監(jiān)和品牌經(jīng)理來統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致維護(hù)乏力，后繼無人，顧此失彼。 但是這個(gè)問題是飲料公司的通病，兩樂和康統(tǒng)同樣多多少少存在這樣的不足，也許是行業(yè)的歷史原因造成的吧。第三節(jié)、包裝策略 包裝好比產(chǎn)品的臉，功能飲料的包裝樣式對(duì)其銷量起到重要作用。目前，中國功能飲料市場的競爭日益激烈，包裝品種五花八門。讓顧客眼花繚亂的同時(shí)必須在其心中留下鮮明的形象，讓消費(fèi)者一眼就明白此飲料的功能降火或者解疲勞。 紅牛，包裝一直沒有改變，這樣讓紅牛留住更多的老客戶。金黃色的包裝凸顯功能型飲料第一品牌的地位，紅牛標(biāo)志讓整個(gè)包裝充滿活力與激情。 黑卡6小時(shí)（巴西一款熱帶功能型飲料），2011年登陸中國，是行業(yè)的一匹黑馬。其包裝與另一款銷量不錯(cuò)的功能飲料（英菲動(dòng)力X6）同質(zhì)化嚴(yán)重。這也是功能型飲料市場所存在的問題。 佳得樂，值得稱贊的包裝。佳得樂產(chǎn)品定位于熱愛運(yùn)動(dòng)的年輕人，五顏六色的包裝更顯年輕激情。 第四節(jié)、產(chǎn)品組合策略目前紅牛旗下只有兩款產(chǎn)品，一款為經(jīng)典款，另一款為紅牛增強(qiáng)型。除了產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度之外產(chǎn)品廣度、長度、深度都不強(qiáng)，所以當(dāng)歐洲傳出和紅牛死人事件，紅牛全球銷量都受到不同程度影響。功能型飲料市場如此激烈的情況下，紅牛的市場份額受到其他品牌分割，在這種情況下公司應(yīng)當(dāng)計(jì)劃研制其他產(chǎn)品，可口可樂就是一個(gè)很好的例子。 第四章 渠道策略第一節(jié)、 功能性飲料的分銷渠道功能性飲料的一般銷售渠道以百貨店為代表，同時(shí)包括超市及便利店等，一直以來，被視為功能性飲料銷售的主流渠道。以佳得樂為、紅牛代表的國際品牌與娃哈哈啟力、脈動(dòng)、激活等本土品牌大舉進(jìn)入市場。有些是廠家直營，如可口可樂、百事可樂對(duì)各大超市的柜臺(tái)面直接操作，有些則是通過各級(jí)經(jīng)銷商去操作，如脈動(dòng)、激活等。目前廠家直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺(tái)式銷售、自動(dòng)售貨亭、超市等多種形式如雨后春筍般涌現(xiàn)發(fā)展，其中還包括百貨商店、社區(qū)、街區(qū)便利店的直銷方式等。如下圖，很清楚的表現(xiàn)出了分銷渠道模式與各渠道占有百分比情況。不論是國際品牌還是本土品牌都選擇了多種渠道的共同開發(fā)。例如佳得樂、紅牛就不僅采取直銷式，還有部分產(chǎn)品采取網(wǎng)絡(luò)式銷售。而激活、脈動(dòng)、啟力等本土品牌則多采用網(wǎng)絡(luò)+平臺(tái)的復(fù)合模式在開設(shè)一級(jí)經(jīng)銷商的同時(shí)，還可以多方面設(shè)置二級(jí)經(jīng)銷商，以至于擴(kuò)大銷售面積，涵蓋消費(fèi)密集的大城市和中小市場。第二節(jié)、 典型銷售渠道分析 當(dāng)今飲料行業(yè)的銷售模式可以分成兩大類：可口可樂終端為王，娃哈哈渠道為王。 看看兩家企業(yè)的銷售額，可口可樂占了絕對(duì)上風(fēng)，而真正細(xì)致的按照地區(qū)按照產(chǎn)品去分析，又似乎不是那樣。中國的市場是一個(gè)特殊的市場，終端網(wǎng)點(diǎn)分布極其散、廣、小，現(xiàn)代渠道（超市、買場、連鎖等）還只是占了商品流通渠道極小部分，特別是在農(nóng)村、中西部地區(qū)尤其如此。企業(yè)直接控制如此數(shù)量的終端網(wǎng)點(diǎn)無論從物流能力、資金能力、商務(wù)談判能力、管理組織能力上都難以達(dá)到如此高的跨度。因此發(fā)展成熟的經(jīng)銷商代替企業(yè)開拓外地市場，通過外部協(xié)同和利益捆綁達(dá)成聯(lián)銷體的整體利益，正是現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想的體現(xiàn)。當(dāng)然我們也不能否定可口可樂的終端為王，WALMART年銷售額在全球經(jīng)濟(jì)GDP排名前十,而美國等發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)已經(jīng)開始強(qiáng)勢反向整合產(chǎn)業(yè)鏈，在這種大環(huán)境下，終端為王一點(diǎn)為過，而且也是中國的未來發(fā)展方向。（1） 廠家直銷 適應(yīng)于城市運(yùn)作或公司力量能直接涉及的地區(qū)，銷售力度大，對(duì)價(jià)格和物流的控制力強(qiáng)。 優(yōu)點(diǎn)：渠道最短；反應(yīng)最迅速；服務(wù)最及時(shí)；價(jià)格最穩(wěn)定；促銷最到位；控制最有效。 缺點(diǎn)：局限于交通便利、消費(fèi)集中的城市，會(huì)出現(xiàn)許多銷售盲區(qū)，或人力、物力投入大，費(fèi)用高，管理難度大。 （2） 網(wǎng)絡(luò)銷售 適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。 優(yōu)點(diǎn)：可節(jié)省大量的人力物力；銷售面廣、滲透力強(qiáng)；各級(jí)權(quán)利義務(wù)分明，為共同利益可組成價(jià)格鏈同盟；借他人之力各得其所。 缺點(diǎn)：易造成價(jià)格混亂和區(qū)域間的沖貨，在競爭激烈時(shí)反應(yīng)較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。 （3） 平臺(tái)式銷售 適用于密集形消費(fèi)的大城市，服務(wù)細(xì)致、交通便利、觀念新穎。 如上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個(gè)巨大的物流平臺(tái)，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格；服務(wù)半徑小(3～5公里)；送貨及時(shí)、服務(wù)周全；網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實(shí)；受低價(jià)竄貨影響??；精耕細(xì)作、深度分銷。 缺點(diǎn)：受區(qū)域市場的條件限制性較強(qiáng)，必經(jīng)廠家直達(dá)送貨，需要有較多的人員管理配合。 （4）農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場向周邊自然輻射的模式 農(nóng)貿(mào)市場是20世紀(jì)90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達(dá)，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。 優(yōu)點(diǎn)：無規(guī)則自由流通；不受行政區(qū)域限制；經(jīng)營靈活、薄利多銷；品種繁多、配貨方便；輻射力強(qiáng)。 缺點(diǎn)：以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價(jià)格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價(jià)、低價(jià)沖貨，沒有深層的服務(wù)意識(shí)，只做“坐商”。 （5） 復(fù)合型模式：178。 網(wǎng)絡(luò)＋平臺(tái)的復(fù)合模式 前提是：經(jīng)銷商須具備經(jīng)營實(shí)力和忠誠度且網(wǎng)絡(luò)健全。平時(shí)以網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作為主，經(jīng)銷商以正常的吞吐量和正常的價(jià)格供貨，并按公司政策指導(dǎo)二批商進(jìn)行正常的市場運(yùn)作。但在特殊情況下，如阻止競爭對(duì)手給二批優(yōu)惠送貨時(shí)，必須及時(shí)有力地采取零售點(diǎn)封殺，由經(jīng)銷商直接面向終端且供足貨，讓其無余力再從其他二批商處進(jìn)競品。 178。 直銷＋網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式 以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼。 178。 農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場＋平臺(tái)式銷售或網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)合模式 農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商要想改變?nèi)找鎲适У膬?yōu)勢，惟一的出路是進(jìn)行職能創(chuàng)新，改“坐商”為“做商”，盡快提高服務(wù)意識(shí)，加強(qiáng)送貨功能具備鋪貨能力，越過二批直接向終端零售店供貨、為消費(fèi)者服務(wù)。另外，農(nóng)貿(mào)市場的批發(fā)商可選擇區(qū)域，選擇常來進(jìn)貨的二批商與其建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，形成自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，將輻射優(yōu)勢與網(wǎng)絡(luò)銷售、平臺(tái)式的深度分銷優(yōu)勢相結(jié)合。 178。 網(wǎng)絡(luò)銷售＋直銷的復(fù)合模式 在超市迅猛發(fā)展的今天，全靠網(wǎng)絡(luò)銷售，通過經(jīng)銷商做大型超市已阻礙了銷售的發(fā)展。以網(wǎng)絡(luò)銷售為主，輔以一定的直銷力量，由廠家直接做大型超市和經(jīng)銷商難以涉及的特殊終端，既可直控重點(diǎn)，又能拾漏補(bǔ)遺，還可對(duì)整個(gè)市場起到控制、調(diào)整的作用。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。第三節(jié)、 各級(jí)銷售渠道分析：生產(chǎn)企業(yè)→零售商流通環(huán)節(jié)最少，通路最短，流通過程的控制力強(qiáng)，零售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)固，但零售網(wǎng)絡(luò)形成慢，銷售成本與管理要求高。：生產(chǎn)企業(yè)→區(qū)域代理商→零售商該通路流通環(huán)節(jié)較少，但零售網(wǎng)絡(luò)形成較慢且不易完善、穩(wěn)固，品牌形象力在通路終端減弱，對(duì)供應(yīng)商的利潤要求較高，價(jià)格難以控制。生產(chǎn)企業(yè)→批發(fā)市場→批發(fā)代理商或零售商這一通路在行業(yè)中被稱為“大流通”。批發(fā)市場的客商對(duì)知名品牌的經(jīng)營一般愿意放棄利潤甚至倒貼少量經(jīng)營費(fèi)用，以疏導(dǎo)或維持其通路，但在經(jīng)營不知名的品牌時(shí)則對(duì)利潤要求較高。生產(chǎn)企業(yè)→食品飲料展覽會(huì)→批發(fā)代理商或零售商屬階段性通路，較適合新型產(chǎn)品或新品牌迅速建立大規(guī)模銷售網(wǎng)絡(luò)，也適合網(wǎng)絡(luò)不完善的企業(yè)借之快速完善網(wǎng)絡(luò)及加強(qiáng)與原有客商溝通。一般在展會(huì)上確立了業(yè)務(wù)關(guān)系后，都將轉(zhuǎn)化為上述的某一種通路來維持交易。：生產(chǎn)企業(yè)→代理商→分銷商→零售商該通路充分利用了社會(huì)資源和行業(yè)資源，零售網(wǎng)絡(luò)形成快，但路徑長、環(huán)節(jié)多，供應(yīng)商對(duì)流通過程的可控制性減弱。由于對(duì)各級(jí)代理商、分銷商的依賴性較強(qiáng)，使得流通環(huán)節(jié)的可變因素增多，利潤驅(qū)使下易導(dǎo)致竄貨與價(jià)格混亂。同時(shí)，對(duì)品牌的知名度也有較高要求。：生產(chǎn)企業(yè)→報(bào)紙雜志廣告→消費(fèi)者（郵購方式）生產(chǎn)企業(yè)→配送中心→便利店生產(chǎn)企業(yè)→互聯(lián)網(wǎng)直銷商→消費(fèi)者（郵購方式）生產(chǎn)企業(yè)→直銷分銷商→消費(fèi)者（入戶或變相的街頭攔截方式）第四節(jié)、 案例：紅牛銷售渠道分析娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式注重分銷渠道的建設(shè)，康師傅的“渠道精耕”模式、可口可樂的“101”模式注重公司直接掌控終端。而隨著市場環(huán)境的變化和競爭的加劇，直控終端模式逐漸成為業(yè)內(nèi)的通行做法，娃哈哈也在升級(jí)“聯(lián)銷體”，向直控終端方向發(fā)展。紅牛除了在華南這個(gè)根據(jù)地市場的某些城市能夠直接掌控終端之外，其他區(qū)域則采取粗放式的終端運(yùn)作方式。資料顯示在華南市場的主力城市，紅?；灸苤苯诱瓶亟K端；而在中原市場，紅牛還主要靠分銷商、二批商等通路客戶進(jìn)行市場覆蓋，通路客戶掌控了70%左右的產(chǎn)品分流。通路精耕、直控終端是快消品渠道建設(shè)的大勢所趨。紅牛應(yīng)該快速總結(jié)在華南市場精耕細(xì)作的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，向全國