【文章內容簡介】 務部門界定不清 ?代理是屬業(yè)務而非運作內容 ALLPKU_ NHN2022119Page39 以事務劃分部門職責存在弊端 ?部門無法確定自己的長期目標，只能著眼于短期目標，無方向 ?對未界定的事務，無人負責，導致互相推諉 ?對未來發(fā)生的事件，缺乏預見 ?重視局部結果和階段性結果，而不重視整體結果 ?出現(xiàn)問題，無法界定責任人 ?只根據(jù)大量的事務累積無法客觀考核部門和員工的業(yè)績 ?部門事務多變，無法有目的的培養(yǎng)員工，積累能力 ?部門有確定自己的長期目標，短期目標為長期目標服務 ?在職能范圍內的事務都有確定的人員負責，不會出現(xiàn)遺漏 ?對未來發(fā)生的事件，可以預見 ?不但重視過程結果，也重視最終結果 ?出現(xiàn)問題，從職能上責任明確 ?根據(jù)職能作用的結果可客觀考核部門和員工的業(yè)績 ?部門可以根據(jù)部門的職能要求有目的的培養(yǎng)員工，積累能力 以事務劃分部門 以職能劃分部門 ALLPKU_ NHN2022119Page40 組織結構分析 寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。 職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。 層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。 橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向 ALLPKU_ NHN2022119Page41 公司整體管理幅度由于授權有限而過寬 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 基層 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 總經(jīng)理 在企業(yè)發(fā)展初期，總經(jīng)理有精力直接管理和控制，效率高、反應快。企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理幅度太大總經(jīng)理精力顧及不到，控制太緊導致反應速度慢、效率低，控制不緊導致失控，出現(xiàn)風險。合理授權有利于提高效率、降低風險。 ?總經(jīng)理忙于具體事務，無暇考慮更多公司發(fā)展的重大問題 ?由于程序上的要求，有時總經(jīng)理不在無法簽字影響經(jīng)營活動的效果，如例行財務付款簽字 ?部門內部事事均需請示經(jīng)理，經(jīng)理定奪不下再請示 ALLPKU_ NHN2022119Page42 用人權限大部分集中于總經(jīng)理，中層管理人員用人權不足，發(fā)揮不出管理職能 部門經(jīng)理 總經(jīng)理 配置權 評價權 激勵權 淘汰權 指導權 無 一定建議權 業(yè)務部門有 職能部門無 無 有 有 有 有 限于觀念，基本無執(zhí)行 有 選擇權 無 有 人員的選擇基本由總經(jīng)理組織小組確定 部門經(jīng)理可以提出人員要求，但無決定權 多級評價，最終評價結果由總經(jīng)理領導的考評小組決定 業(yè)務部門可根據(jù)獎金進行，職能部門無激勵手段 各項權能的行使需要有正式、規(guī)范的工作程序來保證，寧波華能用人環(huán)節(jié)的規(guī)范工作程序缺乏，導致各部門負責人實際權限不足。 ALLPKU_ NHN2022119Page43 將近一半的管理人員認為：在本部門人員調配、考核 /晉升、年終獎金方面需要更大的權力 %不需要%無所謂%一般%需要管理的職能中重要的計劃、組織職能需要相應的資源來支持，人力成本資源是其中最重要的一項資源。缺乏資源，管理人員的計劃、組織職能即無從談起，只能從事操作性工作。 ALLPKU_ NHN2022119Page44 財務權限有授權，但無預算約束，使管理依賴于管理人員的自覺性，而非體制的約束 部門經(jīng)理 總經(jīng)理 費用執(zhí)行 審批權 監(jiān)督權 有 有對下的財務審批權限 有 有 有 有 預算權 無 無預算約束 從無授權到有授權，擴大了部門自主性，但缺乏制約的機制，短期內可以依靠管理人員的自覺性，長此以往將形成費用失控的弊端 ALLPKU_ NHN2022119Page45 業(yè)務決策權限無層次劃分，業(yè)務人員權力過大，導致公司對業(yè)務人員業(yè)務管理權能弱化 部門經(jīng)理 員工 總經(jīng)理 執(zhí)行權 監(jiān)督權 有 有 有 有 有 有 決策權 有 有 有 主要通過換匯成本決定權控制 產(chǎn)品品種選擇權、銷售區(qū)域選擇權、供應商選擇權、進出價格制定權均掌握 業(yè)務員權力過大，使其有機會掌握個人資源，從而使資源游離于公司的控制范圍之外 ALLPKU_ NHN2022119Page46 組織結構分析 寧波華能的組織結構以業(yè)務單元為核心設置和管理，呈現(xiàn)多元小作坊式特點，未發(fā)揮企業(yè)組織資源的規(guī)模效應。 職能部門職能弱化，公司整體的管理職能未能充分發(fā)揮，部門職責劃分不明確。 層級中日常管理授權不足，而業(yè)務權限實際失控。 橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向。 ALLPKU_ NHN2022119Page47 橫向部門的協(xié)作以程序為導向，而非以責任為導向 客戶 業(yè)務員 工廠 企劃部 儲運部 財務部 品控部 客戶來 電查詢 聯(lián)絡 是否可行 否 能否生產(chǎn) 起草合同 與盈虧表 是 審核合同 與盈虧表 合格與否 否 與客戶、工 廠簽合同 是 生產(chǎn) 質量檢驗 檢驗是 否合格 存儲與出票、 聯(lián)系航運 是 否 辦理票據(jù) 業(yè)務 通知檢驗 通知存儲 和航運 見合同辦理貨運 根據(jù)簽字程序付款 主要審核合同法律內容 對業(yè)務部門提出要求的產(chǎn)品進行質量檢驗 公司為客戶提供價值的過程中，各部門應承擔各自價值創(chuàng)造責任，并以在整體價值創(chuàng)造中的責任來衡量部門責任，如此才能保證對客戶價值創(chuàng)造的有效、可控實現(xiàn)。以程序為導向的協(xié)作，只以完成規(guī)定的操作為導向，無法保證結果。如對客戶付款，根本目的是為保證公司在無風險情況下使客戶按期拿到款，從而體現(xiàn)公司對客戶的規(guī)范服務，而非僅僅按程序辦理賬務。 ALLPKU_ NHN2022119Page48 導讀 項目小結 戰(zhàn)略分析 組織結構分析 營銷管理分析 采購管理分析 運作管理分析 財務管理分析 人力資源管理分析 企業(yè)文化分析 下階段計劃 ALLPKU_ NHN2022119Page49 營銷管理分析 ?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。 ?市場職能弱化，為做品牌而做品牌。 ?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。 ?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。 ?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。 ?售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。 ?業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。 ALLPKU_ NHN2022119Page50 營銷規(guī)劃功能薄弱，營銷工作未能徹底貫徹公司戰(zhàn)略 結 果 ? 最高管理層對市場信息了解形成滯后，無法針對性決策 ? 公司制度、政策執(zhí)行不到位，缺少監(jiān)督 ? 營銷資源不能集中投入 ? 用戶的信息無響應 ? “ 品牌戰(zhàn)略 ” 在大多數(shù)情況下成為一句口號 ? 品牌不能得到廣泛的認同 部門 工具部 輕紡部 水泵部 戰(zhàn)略貫徹 一般 薄弱 較強 功能實現(xiàn)不力 純貿易導向，零散的品牌銷售 對銷售網(wǎng)絡的發(fā)展和規(guī)范的營銷管理不足 成套部 薄弱 任務導向， “ 水工程” 的戰(zhàn)略意圖未完全發(fā)揮 品牌的實現(xiàn)限于貼上標識 ALLPKU_ NHN2022119Page51 營銷組織機構中缺乏營銷管理部門，僅靠總經(jīng)理個人整合公司營銷管理 總經(jīng)理 總助 副總 工具部 輕紡部 成套部 軸承部 水泵部 電機部 儲運部 財務部 辦公室 人力資源部 企劃部 品管部 輔助職能部門 營銷職能部門 ?營銷管理職能無專門部門承擔，依靠總經(jīng)理的一人管理和各部門的自我管理，管理職能發(fā)揮不足，管理工作重復， ?營銷管理的日常性工作無人承擔，導致營銷過程缺乏控制 ALLPKU_ NHN2022119Page52 寧波華能的營銷觀念從生產(chǎn)觀念及產(chǎn)品觀念逐步轉向推銷觀念，但未形成真正的市場營銷觀念 觀點 風險 市場營銷觀念 推銷觀念 產(chǎn)品觀念 生產(chǎn)觀念 消費者會喜歡那些隨處可以買到的價格低廉的產(chǎn)品 企業(yè)特征 生產(chǎn)導向型 注意力集中在改進生產(chǎn)和銷售效率 消費者歡迎那些質量最優(yōu)、性能最好、特色點最多的產(chǎn)品 只有采取大規(guī)模的推銷和促銷活動，消費者才會購買 產(chǎn)品導向型 企業(yè)致力于對產(chǎn)品不斷地進行改進 過分狹隘地注重自己的生產(chǎn)經(jīng)營 營銷近視癥，忽視了替代品競爭者 銷售導向型 推銷企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是市場需要的產(chǎn)品 注重的是做成買賣，而不是與顧客建立長期的可獲利關系 組織目標的實現(xiàn)有賴于對目標市場的需要和欲望的正確判斷，并能以比競爭者更有效的方式去滿足消費者的要求 市場導向型 生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品 將風險降低到最小 被動的以撮合為主的貿易方式，僅是一種生產(chǎn)觀念?，F(xiàn)代市場競爭要求企業(yè)能創(chuàng)造顧客，而非創(chuàng)造產(chǎn)品。 ALLPKU_ NHN2022119Page53 市場組織結構圍繞原有的貿易模式展開，實際以合同運作為主要內容，造成 營銷職能 的 薄弱 促銷 服務 業(yè)務一部 業(yè)務二部 業(yè)務七部 業(yè)務 …… 單一業(yè)務員導向職能的組織設置 時間： 9396年 渠道 調研 工具部 輕紡部 成套部 水泵部 公關 …… 小型事業(yè)部職能的組織設置 時間： 9701年 任何業(yè)務部門都不具備完整的執(zhí)行戰(zhàn)略的營銷職能?。? 業(yè)務部門更多的時間和精力放在如何完成客戶合同，而非如何開發(fā)市場與客戶，長期滿足客戶需求。 ALLPKU_ NHN2022119Page54 現(xiàn)有業(yè)務體系中缺乏對產(chǎn)品的整體規(guī)劃，僅就銷售談銷售（以水泵部為例） 水泵部 生產(chǎn) 用戶 水泵 MKP60 發(fā)電機 噴霧機 空壓機 ?缺乏對單項產(chǎn)品的整體規(guī)劃和管理 ?對單項產(chǎn)品信息的收集、分析、處理不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)與市場之間信息溝通在銷售環(huán)節(jié)被割裂 ?對新的市場重視和開拓不足 ?對市場潛力大的新產(chǎn)品營銷投入不夠 問題表現(xiàn) 水泵 MKP60 發(fā)電機 噴霧機 空壓機 ?缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，導致客戶需求的零散，無法有目的地集中營銷投入 ?所投入的資源在客戶中也無法沉積下來，形不成強有力的品牌積累。 ALLPKU_ NHN2022119Page55 業(yè)務部門之間無法共享市場信息，造成營銷資源的浪費 工具部 輕紡部 水泵部 市場區(qū)域 成套部 中東 東南亞 南美 歐洲 市場資源 業(yè)務關聯(lián)度 …… 一級經(jīng)銷商 二級經(jīng)銷商 人力資源 促銷推廣 …… 業(yè)務部門 高度相關 高度相關 相關 零售終端 市場信息 在公司各業(yè)務部門規(guī)模不足夠大，共享資源帶來的價值高于部門間協(xié)作的成本時，業(yè)務部門需要進行資源共享，協(xié)作的方式和內容取決于其協(xié)作成本與產(chǎn)生價值的差值。寧波華能各部門明顯存在協(xié)作的機會。 ALLPKU_ NHN2022119Page56 營銷管理分析 ?營銷管理整體規(guī)劃缺乏，未能配合公司戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，業(yè)務組織主要圍繞銷售展開，各自為戰(zhàn)，缺乏資源共享與部門協(xié)同。 ?市場職能弱化，為做品牌而做品牌。 ?除水泵外，缺乏支撐強勢品牌的主導產(chǎn)品系列，新產(chǎn)品開發(fā)能力弱。 ?價格控制能力不強，定價因素以價格為主。 ?渠道覆蓋面小，對渠道的控制力不強。 ?售后服務不規(guī)范，不利于品牌建設。 ?業(yè)務人員管理不善，導致流失嚴重。 ALLPKU_ NHN2022119Page57 各業(yè)務部門銷售職能沖擊市場職能，建立強勢品牌所要求的市場職能弱化 工具部 輕紡部 水泵部 市場調研 職能 部門 市場策劃 廣告策劃 促銷 服務