【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的大思路應(yīng)該是相似的?！　⊥ㄟ^(guò)我們對(duì)國(guó)外醫(yī)藥行業(yè)兼并的研究(見下)，接合我國(guó)的實(shí)際情況，我們認(rèn)為不論是中藥或西藥，并購(gòu)時(shí)選擇目標(biāo)或伙伴，除了考慮企業(yè)的業(yè)績(jī)之外(比如，企業(yè)的利潤(rùn)率不錯(cuò)，但規(guī)模稍小的企業(yè)是兼并的首選)，總的指導(dǎo)思想還要考慮下列幾個(gè)因素：　　a)產(chǎn)品互補(bǔ)性。兼并或合并要么強(qiáng)化企業(yè)在某一兩個(gè)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，要么擴(kuò)大產(chǎn)品范圍。重組不僅要看到企業(yè)目前的產(chǎn)品生命力，更要看到正處于開發(fā)階段的新產(chǎn)品的潛力。因?yàn)槲魉幮袠I(yè)的產(chǎn)品重復(fù)性很高，因此重組首先要考慮的是兩個(gè)企業(yè)是否有互補(bǔ)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，比如一個(gè)企業(yè)在某一產(chǎn)品上的生產(chǎn)效率相對(duì)較低，而另一企業(yè)在該產(chǎn)品上的生產(chǎn)效率則較高。這樣，合并后前者能將該產(chǎn)品的生產(chǎn)移交給后者，而前者則去開發(fā)新產(chǎn)品或是強(qiáng)化其它領(lǐng)域?！　)管理和經(jīng)營(yíng)上的互補(bǔ)性。比如一個(gè)企業(yè)的R加強(qiáng)，而另外一個(gè)企業(yè)則在市場(chǎng)營(yíng)銷上有優(yōu)勢(shì)。這種企業(yè)間的互補(bǔ)性可以說(shuō)和產(chǎn)品互補(bǔ)性同樣的重要?！　)地理互補(bǔ)性。西藥的原材料不大受地理限制，因此兼并應(yīng)更多地考慮擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋率。當(dāng)然，地理近也是一個(gè)有利因素，因?yàn)榭梢愿玫貐f(xié)調(diào)合并后的經(jīng)營(yíng)，合并時(shí)遇到的地方主義阻力也會(huì)較小?！　)企業(yè)管理文化的適應(yīng)能力。合并后的企業(yè)應(yīng)交給管理水平更高的一方來(lái)管理，而兩個(gè)企業(yè)能否相互適應(yīng)對(duì)合并成功與否有極大的影響。在歐美的合并風(fēng)中，合并后的企業(yè)如果效益不佳，大多數(shù)是因?yàn)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)不能迅速磨合，構(gòu)筑新的企業(yè)文化?！逼髽I(yè)如果是合并而產(chǎn)生的，更需要重視這一點(diǎn)，因?yàn)楹喜⒃S多情況下是平等的雙方聯(lián)手，但聯(lián)手后誰(shuí)是最高決策人卻事關(guān)重大，一定要預(yù)先就確定下來(lái)。如果合并后的企業(yè)有兩個(gè)決策人，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展有不同意見，合并就往往不太成功，比如花旗銀行(Citibank)和旅行者集團(tuán)(Traveler GrouP)。相反，Pfizer和Warner—Lambert之間，Hoechst和Rhone—Poulenc之間曾有過(guò)合作為兩者的合并提供了一定的基礎(chǔ)?！　≈兴幤髽I(yè)在并購(gòu)時(shí)，其總的指導(dǎo)思想和西藥業(yè)大體相似，但有中藥業(yè)的特殊性。中藥業(yè)的產(chǎn)品分布明顯具有地方性和特色性，這意味著不同中藥企業(yè)的產(chǎn)品更具有互補(bǔ)性(地理上的和生理上的)，給企業(yè)的合并和兼并帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。中藥企業(yè)并購(gòu)的地理互補(bǔ)性包括兩個(gè)方面：一是通過(guò)兼并擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋率；二是因?yàn)橹兴幍脑牧舷鄬?duì)受地理限制更多，兼并可以使企業(yè)支配更多的原材料，利于開發(fā)出新的產(chǎn)品?！　．合并和兼并操作的原則　　在合并和兼并的實(shí)際操作過(guò)程中，最需要注意的是：　　a)明確闡述新企業(yè)的目的和任務(wù)，使得新企業(yè)的所有領(lǐng)導(dǎo)成員和員工均明白企業(yè)的使命。一個(gè)企業(yè)的文化的創(chuàng)造必須建立在一種使命感上?！　)明確規(guī)定新企業(yè)中各個(gè)部門及部門領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)和職責(zé)。許多企業(yè)合并后的困難在很大程度上是因?yàn)樵诤喜⑶盀榱似髽I(yè)重組的實(shí)現(xiàn)而對(duì)一些問(wèn)題合糊其詞，以至于新企業(yè)成立后，一些問(wèn)題成了扯皮的問(wèn)題而無(wú)法解決?！　)新企業(yè)管理階層必須對(duì)企業(yè)的內(nèi)部重組有一個(gè)清晰的概念，制訂出實(shí)施計(jì)劃，而在新企業(yè)成立后，必須盡快實(shí)施計(jì)劃。在新企業(yè)成立后如果計(jì)劃實(shí)施一再拖延，會(huì)造成企業(yè)員工對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層領(lǐng)導(dǎo)能力的懷疑，大大降低企業(yè)員工對(duì)新企業(yè)的熱情和信心?！　)對(duì)新企業(yè)中人事的變動(dòng)實(shí)行透明的領(lǐng)導(dǎo)，以德才用人。這對(duì)于新企業(yè)中兩種不同文化的溝通及最后磨合有著不可低估的重要意義。在一個(gè)新企業(yè)中，最可怕的就是原來(lái)兩個(gè)不同企業(yè)的員工相互猜測(cè)，認(rèn)為另一方行為不公。醫(yī)藥行業(yè)：面對(duì)WTO的中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)（三）社科院【20000818】　　　　　　　　　　　　　　　第三節(jié) 跨國(guó)醫(yī)藥公司重組個(gè)案分析　　一、重組的必要性　　在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)醫(yī)藥公司的生存和發(fā)展，在很大程度上取決于該公司能否不斷開發(fā)出新藥，而每個(gè)新藥又幾乎都必須成為某一疾病的特效藥，才能在其專利保護(hù)期內(nèi)，賺取足夠的利潤(rùn)以彌補(bǔ)Ramp。D的開支。這種高昂的Ramp。D投入和各國(guó)政府企圖控制醫(yī)療費(fèi)用帶來(lái)的壓力，不僅讓中小型醫(yī)藥企業(yè)感到難以生存，也使大公司感到力不從心。　　這樣，企業(yè)間的合并和兼并就成了生存的必要手段，因?yàn)楹喜⒑蟮墓究梢约须p方的優(yōu)勢(shì)、削減不必要的開支、Ramp。D更加集中而又覆蓋廣泛，這樣，合并和兼并就成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最有效的策略之一。因此，八十年代末后，歐美的醫(yī)藥行業(yè)步入了一個(gè)大規(guī)模的合并和兼并時(shí)期(見表四)。這樣的結(jié)果是，不到二十家巨型醫(yī)藥公司壟斷了整個(gè)歐美的醫(yī)藥市場(chǎng)?！　“l(fā)達(dá)國(guó)家的醫(yī)藥企業(yè)在考慮合并和兼并的伙伴時(shí)，大多考慮兩點(diǎn)(因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的管理都相當(dāng)先進(jìn)，所以管理上的互補(bǔ)性在發(fā)達(dá)國(guó)家反而不那么關(guān)鍵)：即產(chǎn)品互補(bǔ)性和地域互補(bǔ)性。比如，Glaxo—Welle在尋求伙伴時(shí)就是如此。Glaxo—Welle對(duì)和Bristol—Meyers Squibb(BMS)合并極感興趣，因?yàn)镚laxo—Welle在哮喘和偏頭疼上有優(yōu)勢(shì)，而Bristol—Meyers Squibb則在癌癥和心血管病上有優(yōu)勢(shì)，兩者基本上只在AIDS上有些重復(fù)。在地理覆蓋方面，兩個(gè)公司均在美國(guó)市場(chǎng)居領(lǐng)先地位，聯(lián)手后可以穩(wěn)拿第一，而Glaxo—Welle在全球范圍內(nèi)有良好的市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。盡管后來(lái)Glaxo—Welle選擇了和SmithKline Beecham合并，但Glaxo—Welle的策略并沒(méi)有改變。此外，企業(yè)也經(jīng)常選擇曾有過(guò)合作的企業(yè)進(jìn)行重組，比如Pfizer和Warner—Lambert，Hoechst和Rhone—Poulenc間的合并?！　∵@些跨國(guó)醫(yī)藥公司間的重組經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)顯然值得我們借鑒。為此，我們選擇了兩個(gè)具有代表性的重組進(jìn)行個(gè)案分析，希望從中得出一些如何選擇合并伙伴或是兼并目標(biāo)的啟示。　　二、案例分析　　案例A：Astra—Zeneca合并(1998)　　Astro—AB(瑞典)和Zeneca(英國(guó))的合并是新一輪大型醫(yī)藥企業(yè)合并的典型。合并后的公司Astro—Zeneca的銷售額將達(dá)115億美元，總資產(chǎn)達(dá)到670億美元，其中Astra占46．5％的股份，而Zeneca則占剩下的53．5％股份。合并后的Astro—Zeneca將裁員6000人，從而在三年內(nèi)節(jié)省開支11億美元。在當(dāng)時(shí)，兩家公司合并后一躍成為幾個(gè)領(lǐng)域中的領(lǐng)先者(表五)，成為全球第三大醫(yī)藥企業(yè)(僅次于Merck和BMS)。兩者合并的理由還可以從Zeneca和Astra1998的狀況(表六、七)中略窺一斑。表四 過(guò)去十年的歐美醫(yī)藥行業(yè)的主要合并和兼并 PfiZer——Warner LambertG1axo—Wele／SmithKline BeechamAstro——ZenecaNorvatis(Ciba—Geigy，Sandos)Aventis(Hoechst，Rhone—Pulenc)Sanofi—SyhthelaboPharmacia—AmershamPharmacia—UpjohnBristol——Meyers，Squibb表五 ASTRA和ZENECA合并后的狀況（1998） 領(lǐng)域領(lǐng)域排名腸胃系統(tǒng)1心血管5呼吸系統(tǒng)4抗 癌2麻 醉1　　表六和表七的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)Astra旗下只有Losec一枝獨(dú)秀，它的銷售額和利潤(rùn)占到總銷售額和利潤(rùn)的50％以上，但Losec的專利保護(hù)將于2001到期，而Astra除Losec之外沒(méi)有太有希望的新藥。1998年度，Astra除Losec外只有四種藥的銷售有大于10％的增長(zhǎng)。 表六 Astra和Zeneca(1998) 項(xiàng)目ASTRA(1998／1997)ZENECA(1998／1997)銷售額72億美元／56億美元(+30％)34億美元／32億美元(+6％)純利潤(rùn)14．7億美元／11億美元(34％)4．4億美元／4．3億美元(一2％)Ramp。D費(fèi)用13億美元／10．9億美元(19％)4．3億美元／4．0億美元(+7．5％)評(píng)價(jià)Losec一枝獨(dú)秀在抗癌藥物僅次于BMS表七 Astra主要藥物1998銷售狀況（萬(wàn)美元） ASTRA藥名19981997增長(zhǎng)Losec(胃潰瘍)31，61921，527+47％Pulmicort(哮喘)5，4864，922+11％Seloken(心血管)3，5683，162+13％Plendil(抗高血壓)2，6252，241+17％　　　　相比之下，盡管Zeneca經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)時(shí)不好，但前景光明。其幾個(gè)已進(jìn)入第三期臨床