【文章內(nèi)容簡介】 ，為了收回知識開發(fā)的成本，規(guī)避風(fēng)險，知識擁有者傾向于對知識進行壟斷，并對知識的交流與傳播進行控制[1](P64)，這也嚴(yán)重阻礙了知識交流與共享的進行。2．2 組織成員等造成的溝通障礙組織成員將自己掌握的知識資源貢獻出來是進行知識交流與共享的前提，但因知識具有壟斷性等原因，使得不少組織成員不愿意交流與共享知識。此外，組織成員的能力局限以及信息不對稱也使得知識交流與共享很難進行，進而造成了知識交流與共享的障礙。第一，組織中許多成員不愿意交流與共享知識。這是造成知識不能有效交流與共享的重要原因，也是難以解決的困局。它與人的本性密切相關(guān)。很多人一方面希望分享到別人的經(jīng)驗、知識，但另一方面又害怕自己的知識分享出去后會失去競爭優(yōu)勢。因此，人們通過進行知識交流與共享的成本與收益分析，可能覺得把經(jīng)驗知識免費分享給其他同事不劃算，甚至認(rèn)為這是“損己利人”，別人會因此超過自己，因而不愿意交流和共享知識。此外，組織成員之間人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，缺乏信任感，員工存在對職業(yè)安全的顧慮，也都可能造成組織知識交流與共享的障礙。第二，組織中有些成員因面臨能力瓶頸而不能有效地進行知識的交流與共享。組織中的有些成員雖然有進行知識交流與共享的意愿，但受自己的能力所限，并不能真正參與到組織的知識共享過程中。例如，某個技術(shù)員工對某一項工作很有心得，但他因為語言表達的不足，導(dǎo)致難以將知識通過語言或文字傳送給同事，在這種情況下，知識交流與共享難以進行。又如，有人想將自己的想法、經(jīng)驗分享給他人，但組織中的一些成員由于背景、經(jīng)驗的限制卻不能夠理解，沒有能力接受，這也阻礙了知識交流與共享的進行。第三，信息不對稱等原因也使得知識交流與共享不能有效進行。組織中有些成員是某一方面的高手，并有共享的意愿，但卻不知道那個部門或成員需要他的經(jīng)驗和知識。而另一方面，一些成員不知道如何找到他們所需要的知識和專家。因為這些知識和專家雖然存在于組織內(nèi)，但卻是零散的存在著，當(dāng)組織成員有對這些知識和專家的需求的時候，他們卻不知道或找不到這些知識和專家在那里。2．3 知識交流與共享運作過程中的制度、組織、渠道、文化障礙當(dāng)前，許多組織對進行知識交流與共享的重要性認(rèn)識不足，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)明確、持續(xù)的支持，在知識交流與共享的激勵制度、渠道、基礎(chǔ)設(shè)施及文化氛圍等方面存在障礙。其中，不少組織在知識交流與共享方面缺乏一套有效的激勵機制和交流機制，組織成員在知識交流與共享方面做出的貢獻沒有得到有效衡量，也沒有及時給予適當(dāng)?shù)莫剟?，使得組織成員交流與共享知識的熱情不高、效率低下。也有不少組織知識交流與共享的渠道單一，僅限于組織內(nèi)的正式組織。而不少正式組織管理層級多，缺乏適應(yīng)性和靈活性，知識交流與傳播的效率低，知識失真現(xiàn)象嚴(yán)重，極大地阻礙了知識交流與共享的進行。也有不少組織缺乏知識交流與共享的平臺，基礎(chǔ)設(shè)施不到位，尤其是沒有建立知識庫和知識地圖，使得一些組織成員在知識交流與共享時困難重重，甚至無所適從，效率低下。此外，還有不少組織尚未形成有利于知識交流與共享的組織文化，組織成員知識交流與共享的意識不強，甚至不愿意交流與共享知識，為知識交流與共享設(shè)置了一重?zé)o形的障礙。3 知識交流與共享的建設(shè)性對策鑒于上述組織內(nèi)部知識交流與共享遇到的障礙，我們要堅持“優(yōu)化環(huán)境、搭建舞臺、齊抓共管、形成合力”的方針，遵循“暢通、平等和開放性”的原則，從戰(zhàn)略的高度將其重視起來，才能搞好組織的知識交流與共享工作。 構(gòu)建共享知識庫和知識地圖，設(shè)立知識主管部門，為知識交流與共享搭建平臺一方面，建立一個以知識庫和知識地圖為中心的知識管理信息系統(tǒng)（KMIS），實現(xiàn)知識交流與共享的清晰化，科學(xué)化和規(guī)范化。首先，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的組織核心知識倉庫（Knowledge Warehouse），對分散于組織每個員工的知識資料進行充分挖掘、存儲和有效管理，加快隱性知識顯性化的速度，使得所有員工的經(jīng)驗知識真正形成組織的經(jīng)驗知識，同時避免知識流失，實現(xiàn)企業(yè)智慧這一無形財富的積累。然后，在知識庫的基礎(chǔ)上構(gòu)建知識地圖（Knowledge Map）。通過知識地圖來準(zhǔn)確反映組織內(nèi)部知識的關(guān)聯(lián)，體現(xiàn)組織中各類知識的分布情況以及與組織的發(fā)展相關(guān)的內(nèi)外部知識線索，闡明組織內(nèi)部知識的流動和轉(zhuǎn)移的方向，顯示組織內(nèi)部知識的存量與流量，以保證知識被方便地獲取[3]（P13）。知識地圖系統(tǒng)應(yīng)具備全文檢索功能，并自由設(shè)計分類模式，實現(xiàn)企業(yè)有效文檔的積累、分類和查找。員工通過知識地圖可以快速查詢和使用所需知識，實現(xiàn)知識的快速獲取和高效傳播。另一方面，設(shè)立知識主管部門，對組織知識交流與共享進行科學(xué)規(guī)范地管理，同時培訓(xùn)和提高組織成員進行知識交流與共享的能力和效率。建立專門的知識管理部門，對組織知識管理體系做出整體規(guī)劃，由知識管理部門分析企業(yè)的知識交流需求和進行知識交流與共享的渠道。通過調(diào)查研究或意見反饋了解特定部門的知識交流需求，并根據(jù)組織文化和組織戰(zhàn)略的發(fā)展需要，策劃相關(guān)宣傳活動和知識交流活動。同時，組織內(nèi)其他部門須積極配合知識管理部門的工作，參與提出本部門、本崗位以及本人的知識交流需求，提出相關(guān)的意見反饋和實施建議，并協(xié)助知識管理部門策劃和計劃相關(guān)知識交流活動。 挖掘和暢通組織知識交流與共享的渠道第一，加強組織的正式渠道建設(shè)。組織要為知識的交流與共享建立一套暢通、高效的正式渠道，要設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)，盡量消除組織知識交流的中間環(huán)節(jié)，減少知識的扭曲，提高知識交流與傳播的速度和效率，并為知識交流與共享建立一個寬松的機制和環(huán)境。第二，發(fā)揮非正式組織的作用。組織中除了正式組織外，還存在著非正式組織，如興趣小組等。非正式組織可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，彌補成員之間在能力和成就方面的差異，是改善正式組織信息溝通的工具之一，為知識的交流與共享提供了一個特殊且有效的平臺。在興趣小組等非正式組織中，人們交流與共享知識更是在不自覺的情況下進行的，是人們自愿進行的，通過非正式組織進行知識交流與共享往往會收到意想不到的效果。因此，組織進行知識交流與共享，要堅持正式組織與非正式組織兩手抓，兩手都要硬。第三，全面出擊，與其它組織聯(lián)合進行知識交流與共享。一個單獨的組織通常無法掌握其所需的所有知識與技能，組織要通過建立合作伙伴關(guān)系獲得必需的高質(zhì)量的咨詢建議及知識。這種合作伙伴可以成為組織內(nèi)部知識共享的延伸和繼續(xù)。同時合作伙伴關(guān)系也可以為組織帶來其它幫助，如加速知識的創(chuàng)造，強化知識價值，在面對共同關(guān)心的問題時分工協(xié)作，建立多方位的信任與合作等。但在合作時也要注意對本組織機密的保護。 健全以激勵約束機制為主的相關(guān)制度，克服知識本身的障礙，以制度來激勵組織成員交流與共享知識第一，健全有效的多層激勵制度。知識交流共享不會自然而然地產(chǎn)生，只有當(dāng)人們意識到和感受到貢獻自己的才能所得比將知識囤積和隱藏所得會更多時，知識共享才能較順利地進行。因此，建立有效的激勵制度，重視對積極參與知識交流與共享的員工進行激勵，讓員工看到知識共享的收益大于將自己知識囤積和隱藏起來所得的利益，才能更好地調(diào)動組織成員進行知識交流和共享的積極性、主動性。具體來講，組織可以利用知識管理平臺系統(tǒng)，對組織成員所共享的知識進行統(tǒng)計積分，再配合績效考核制度，建立知識管理獎勵機制，為員工提供學(xué)習(xí)的環(huán)境，激勵員工創(chuàng)造更大的價值。同時應(yīng)注意堅持合理補償這一重要原則。也就是說，組織應(yīng)為知識的提供者創(chuàng)造有效的獎勵措施，要對其在新知識的研發(fā)過程中的付出給予補償,還要按知識對組織的貢獻大小給予獎勵性報酬,使個人貢獻知識的回報大于囤積知識的回報。第二，建立知識的保護機制。組織應(yīng)增強知識的保護意識，并建立知識的保護機制，從而營造出一個有利于鼓勵創(chuàng)新的軟環(huán)境。組織可以通過限量、分人處理、機密文件由專人親持，設(shè)立防火墻，文件采用密碼方傳遞等方式來對知識進行保護。第三，健全知識交流與共享成果的轉(zhuǎn)化機制。要尊重組織成員間進行知識交流與共享的成果，創(chuàng)造條件將其應(yīng)用于實際工作，并對知識的二次創(chuàng)造給以獎勵。此外，還應(yīng)建立評價、計量知識的價值的方法，為知識管理提供價值依據(jù)。 創(chuàng)造“學(xué)習(xí)、交流、共享、創(chuàng)新”的良好內(nèi)部環(huán)境，塑造“相互信任、尊重知識、交流和共享知識”的組織文化，由文化驅(qū)動知識的共享和創(chuàng)新第一，要引導(dǎo)組織成員正確認(rèn)識知識交流與共享，突破思想障礙。要貫徹“以人為本”的思想，對員工進行知識交流與共享理念的培訓(xùn)與宣傳，讓員工認(rèn)識到知識交流與共享并非是損己利人，而是利人利己，是一種雙贏。并要讓員工明白并非擁有知識是個人的核心競爭力所在，而只有不斷創(chuàng)造和利用知識才是個人發(fā)展的根本。此外，還要讓全體組織成員理解知識管理的真正含義，從而認(rèn)識到知識管理并非組織“剝奪”個人核心知識的手段和方法，而是對個人成長、組織發(fā)展、組織競爭力提高都有價值的活動。第二，要努力建立學(xué)習(xí)型組織。首先，建立適合于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)，精簡信息的中轉(zhuǎn)站。然后，在具備了一定的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)后，重塑組織的學(xué)習(xí)文化，培養(yǎng)組織的學(xué)習(xí)習(xí)慣和學(xué)習(xí)氛圍[4]（P166177）。通過學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，使組織成員共同認(rèn)識到知識的價值和學(xué)習(xí)的重要性，并高度重視個人經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)和創(chuàng)新，從而為知識的交流與共享創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。4 結(jié)語 “工欲善其事，必先利其器?！?組織要從戰(zhàn)略和全局的高度，充分認(rèn)識搞好組織的知識交流與共享的重大意義，以“優(yōu)化環(huán)境、搭建知識交流與共享平臺”為主線，努力營造三個環(huán)境（正式組織，非正式組織，組織外部），建設(shè)立兩個體系（即組織、激勵體系），搭建一個“平臺”（知識交流與共享服務(wù)平臺），切實抓好組織的文化建設(shè)、組織建設(shè)，同時讓制度建設(shè)貫穿其中，為組織搞好知識交流與共享提供有力的支撐。通過從硬制度到軟管理兩個層面著手，對癥下藥，會有效地促進組織的知識交流和共享，進而推動整個組織競爭力的提高和長足發(fā)展。注釋：① 楊治華、——用知識管理建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)[M]. 南京：東南大學(xué)出版社,2002.② [M].北京：國防工業(yè)出版社，2004.③ 張潤彤、[M]. 北京：中國鐵道出版社.參考文獻：[1] 張玉華、[J].,(2).[2] [J].科學(xué)管理研究,2003,(6).[3] [M].北京：國防工業(yè)出版社，2004.[4] 楊治華、——用知識管理建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)[M]. 南京：東南大學(xué)出版社,2002.啟動報酬的第二駕馬車——內(nèi)在報酬* 本文在李錫元老師的指導(dǎo)下完成，已發(fā)表于《企業(yè)研究》（中國經(jīng)濟類核心期刊），2006年7月內(nèi)容摘要 本文分析了外在報酬激勵的有效性和不足，并探討性地闡述了內(nèi)在報酬激勵的有效性及實現(xiàn)形式，進一步提出了啟動報酬的第二駕馬車——內(nèi)在報酬，從而實現(xiàn)內(nèi)在報酬和外在報酬并駕齊驅(qū)，進而實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最優(yōu)。關(guān) 鍵 詞 內(nèi)在報酬 外在報酬 有效性 在通常情