【文章內(nèi)容簡介】 ，可用價值工程進行方案的選擇。在設(shè)計階段運用價值工程控制造價，并不是片面地認為工程造價越低越好，而應(yīng)把工程的功能和造價兩個方面綜合起來進行分析，提高它們的比值，研究建筑的功能和成本的最佳配置，做到質(zhì)優(yōu)價廉，又好又省。設(shè)計方案優(yōu)化應(yīng)重點考慮以下因素：1）、建筑2）、結(jié)構(gòu)3）、建筑物荷載4）、使用功能5）、環(huán)境保護6）、節(jié)能等價值工程在建筑工程方案設(shè)計的應(yīng)用模式1）、項目投資降低，工程功能提高2）、項目投資降低，工程功能不變3）、項目投資不變，工程功能提高4）、工程主體功能不變，剔除不必要的輔助功能，使項目造價大幅度降低5）、項目投資略有上升，工程功能大幅提高。設(shè)計管理工作流程圖開發(fā)階段設(shè)計組進度計劃書方案設(shè)計方案設(shè)計任務(wù)書方案設(shè)計招標 開標、評標方案設(shè)計內(nèi)審(優(yōu)化建議)方案設(shè)計會審地質(zhì)初勘初步管理初步勘查報告初步設(shè)計初步設(shè)計內(nèi)審(優(yōu)化建議)實施階段初步設(shè)計會審地質(zhì)詳勘詳勘管理地質(zhì)詳勘報告施工圖設(shè)計施工圖內(nèi)審(優(yōu)化建議)施工圖會審開工準備施工圖交底施工管理設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)收尾階段設(shè)計圖紙變更管理竣工驗收竣工圖整理匯總五、控制本項目的進度管理主要措施項目進度管理就是對項目所包含的所有活動進行排序，然后估計出每項活動的持續(xù)時間，在此基礎(chǔ)上制定出項目進度表，并對項目的實際進度進行控制，以確保項目能夠按照預(yù)先的計劃順利完成的過程。項目進度計劃建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關(guān)聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進度控制的依據(jù)。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，因此項目進度計劃系統(tǒng)的建立和完善也要一個過程，它是逐步形成的。在本工程進度計劃系統(tǒng)中，總進度綱要由代建項目部編制，其余進度計劃由相應(yīng)咨詢單位、供貨商及施工承包商等根據(jù)總進度綱要編制。本工程進度計劃系統(tǒng)如下圖所示。圖本工程項目進度計劃系統(tǒng)，我公司及時組織有關(guān)人員對現(xiàn)場進行了實地踏勘，并結(jié)合本項目的實際情況，我公司有關(guān)人員經(jīng)過集體討論，現(xiàn)已制定出本項目全過程進度計劃，具體項目總進度計劃見附表二2 、項目進度計劃控制措施: 針對本工程特點、進度計劃編制主體及進度計劃涉及內(nèi)容和時段等具體情況，本工程計劃分三個層次：業(yè)主層、監(jiān)理層和承包商層。其中業(yè)主層由代建項目部負責(zé)操作。: 由于參與工程建設(shè)的單位眾多，各承包商在編制其進度計劃時，受其自身利益和職責(zé)范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實施并保證實現(xiàn)合同確定的階段目標和工程項目完工時間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。也就是說各施工承包商的工程進度計劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全、徹底地解決工程進度計劃在空間上、時間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。因此，為滿足工程施工總進度計劃要求，各承包商的施工進度計劃首先由監(jiān)理協(xié)調(diào)，然后再由代建部協(xié)調(diào)后統(tǒng)一實施，以最大限度的解決上述沖突和矛盾，確保施工總進度計劃的完成。: 代建項目部根據(jù)合同要求制定統(tǒng)一的工程進度計劃編制辦法，在辦法里對工程進度計劃編制的原則、內(nèi)容、編寫格式、表達方式、進度計劃提交、更新的時間及工程進度計劃編制使用的軟件等作出統(tǒng)一規(guī)定，通過監(jiān)理轉(zhuǎn)發(fā)給各參建單位，照此執(zhí)行。: 各施工承包商的工程進度計劃編制必須以工程承包合同、監(jiān)理發(fā)布的有關(guān)工程進度計劃指令以及國家有關(guān)政策、法令和規(guī)程規(guī)范為依據(jù)；各工程進度計劃的編制必須建立在合理的施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，并做到組織、措施及資源落實；各工程進度計劃應(yīng)在確保工程施工質(zhì)量，合理使用資源的前提下，保證工程項目在合同規(guī)定工期內(nèi)完成；工程各項目施工程序要統(tǒng)籌兼顧、銜接合理和干擾少；施工要保持連續(xù)、均衡；采用的有關(guān)指標既要先進，又要留有余地；分項工程進度計劃和單位工程進度計劃的編制必須服從本工程項目實施階段的施工總進度計劃要求。: 工程進度計劃內(nèi)容主要有兩部分，即上一工程進度 計劃完成情況報告和下一步工程進度計劃說明，具體如下：，主要包括以下內(nèi)容：主體工程完成情況；施工手段形成；施工道路、施工臨時管線完成情況；混凝土生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)或運行情況；施工工廠的建設(shè)或生產(chǎn)情況；工程質(zhì)量、工程安全和投資計劃等完成情況；邊界條件滿足情況。：1)、為完成工程項目所采取的施工方案和施工措施；2）、按要求完成工程項目的進度和工程量；3）、主要物資材料計劃耗用量；4）、施工現(xiàn)場各類人員和下一時段勞動力安排計劃；5）、物資、設(shè)備的定貨、交貨和使用安排；工程價款結(jié)算情況以及下一時段預(yù)計完成的工程投資額；6）、其他需要說明的事項；7）、進度計劃網(wǎng)絡(luò)。:承包商的施工總進度計劃，在接到中標通知書后的14天內(nèi)提交，年進度計劃在前一年的12月5日提交，月進度計劃在前一月的25號提交。、統(tǒng)一格式：為便于進度計劃網(wǎng)絡(luò)編制主體間的傳遞、匯總、協(xié)調(diào)及修改，首先要對工程進度計劃網(wǎng)絡(luò)編制使用的軟件進行統(tǒng)一：工程進度計劃網(wǎng)絡(luò)編制統(tǒng)一使用PrimaveraProjectPlannerforWindows（以下簡稱P3）軟件。同時代建項目部對P3軟件中的工作結(jié)構(gòu)分解、作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼作出統(tǒng)一規(guī)定。通過工作結(jié)構(gòu)分解的統(tǒng)一規(guī)定對不同進度計劃編制內(nèi)容的粗細作出具體要求，即本項目工程施工總進度計劃中的作業(yè)項目劃分到單位工程。單位工程進度計劃中的作業(yè)項目劃分到分部分項工程，甚至到工序。通過作業(yè)分類碼、作業(yè)代碼及資源代碼的統(tǒng)一規(guī)定，實現(xiàn)進度計劃的匯總、協(xié)調(diào)和平衡。1)、協(xié)助承包商制定科學(xué)、合理的總控進度計劃；2）、要求承包商編制二級網(wǎng)絡(luò)計劃，解決各工種間交叉作業(yè)和工序間的搭接問題，確?？偪赜媱澋膶崿F(xiàn)；3）、檢查承包商對進度計劃的落實情況，審批年計劃、季計劃、月計劃和周計劃，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏。4）、要求承包商有工作面就要有人作業(yè)、檢查，落實承包商的勞動力和材料、物資及設(shè)備的到場情況。5）、審查施工單位編制施工組織設(shè)計及進度計劃，督促其實施檢查進度計劃執(zhí)行情況，及時提出糾偏項目。6）認真審核施工單位上報的擬完成工作量認真審核并及時批復(fù)。項目管理部按總進度計劃的要求，制定階段工程的資金使用計劃。7）、項目管理部每月8日向業(yè)主匯報上月工程管理月報及下月工程計劃，并對工程執(zhí)行情況提出綜合評價報告。8）、項目管理部定期檢查施工單位進度計劃的執(zhí)行情況，采用“關(guān)鍵線路法、前鋒線法”對工程施工進度進行控制。對關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工序、關(guān)鍵分部分項工程的執(zhí)行情況進行分析、評價，并對工程總體情況作出評定，提出控制要求，每周檢查一次，發(fā)現(xiàn)偏差，及時更正，避免出現(xiàn)較大的風(fēng)險。9）、項目管理部組織對施工單位各作業(yè)組的進度、質(zhì)量進行現(xiàn)場考評，對考評優(yōu)秀者進行表揚并建議業(yè)主予以記帳獎勵，對不合格者進行通報批評，建議對不合格者予以處罰。對考評中發(fā)現(xiàn)的問題及時進行分析總結(jié)并上報業(yè)主。、預(yù)埋工作，防止因隱檢不及時而影響工期。，專業(yè)工種要及時插入工作，防止因?qū)I(yè)工種滯后而影響總工期；，重要部位必須二次設(shè)計，防止因?qū)I(yè)間錯、漏、碰、缺而影響工程進度；，防止因損壞引起返工，因零部件丟失（特別是進口產(chǎn)品）導(dǎo)致設(shè)備無法調(diào)試等因素影響工程進度。，防止因規(guī)劃方案審批影響設(shè)計進度；、電，防止因施工用水、電不足而影響開工；（如消防、環(huán)保）等部門報審，防止因?qū)徟绊戦_工證的取得；，讓承包商提前進入現(xiàn)場做施工準備；、施工、驗收手續(xù)，以免因水、電、汽、熱不通而影響調(diào)試和竣工驗收。本項目進度管理主要流程圖 項目管理部提出控制性工期計劃報業(yè)主批準業(yè)主與承包商簽訂工程承包合同是承包商根據(jù)合同要求編制施工進度計劃、資金使用計劃、設(shè)備材料供應(yīng)計劃上報管理單位項目管理單位按照業(yè)主及承包合同的要求審查計劃的可行性計劃控制、修改程序否是否符合工程總體進度要求及承包合同的約定否備案、存檔是項目管理組織有關(guān)單位執(zhí)行上報業(yè)主批準修改計劃？重新申報數(shù)據(jù)資金因素、施工環(huán)境、計劃因素、技術(shù)因素、人力、設(shè)備、材料因素、變更因素分析數(shù)據(jù)錯誤項目管理部進行進度數(shù)據(jù)分析提出結(jié)論計劃修改程序是是業(yè)主審查現(xiàn)場控制措施現(xiàn)場執(zhí)行、檢查否否施工單位上報進度執(zhí)行情況、工程進度管理流程、計劃修改流程確定計劃施工單位執(zhí)行計劃項目管理部檢查計劃落實情況生成網(wǎng)絡(luò)圖生成甘特圖計劃的優(yōu)化項目管理進行數(shù)據(jù)試算計劃修訂符合實際情況是否業(yè)主審批業(yè)主存檔六、控制本項目的投資管理主要措施項目管理工程師對投資的管理是以經(jīng)國家批準的項目初步設(shè)計的總概算為基線，開始于設(shè)計階段，貫穿于施工圖階段、工程招投標階段、施工階段、工程竣工驗收、試運行階段和工程維修階段的全過程當中。項目投資管理計劃及目標分解以國家批準的投資概算作為投資控制的尺度，并在此基礎(chǔ)上進行投資分解和限額設(shè)計。根據(jù)有效設(shè)計方案制定項目投資管理計劃，編制項目投資管理指標。以單項造價的方式，為工程的各項分制定其應(yīng)使用的預(yù)算金額。投資管理計劃書在制定后與業(yè)主進行商計，并根據(jù)設(shè)計方案的變動進行相應(yīng)調(diào)整，以確保項目的最終設(shè)計符合業(yè)主的成本要求。以后每年修訂一次，指導(dǎo)下一階段的項目管理工作。項目投資管理計劃包括如下幾方面內(nèi)容：1)、施工階段資金使用計劃2）、各個成本對象的計劃成本值。3）、成本 — 時間關(guān)系曲線，即成本的強度計劃曲線。4）、成本 — 時間累計曲線，即項目的成本模型。5）、相關(guān)的其他計劃。例如：工程款收支計劃、現(xiàn)金流量計劃等。通過編制資金使用計劃，合理確定工程投資施工階段目標值，使工程投資的控制有所依據(jù)，并為資金的籌集與協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)；如果沒有明確的投資控制目標，就無法把工程項目的實際支出額與之進行比較，也就不能找出偏差，從而使控制措施缺乏針對性。通過資金使用計劃的科學(xué)編制，可以對未來工程項目的資金使用和進度控制有所預(yù)測，消除不必要的資金浪費和進度失控，也能夠避免在今后工程項目中由于缺乏依據(jù)而進行輕率判斷所造成的損失，減少盲目性，增加自覺性，是現(xiàn)有資金充分地發(fā)揮作用。在建設(shè)項目的進行過程中，通過資金使用計劃的嚴格執(zhí)行，可以有效地控制工程投資的上升，最大限度地節(jié)約投資，提高投資效益。對脫離實際的工程造價目標值和資金使用計劃，應(yīng)在科學(xué)評估的前提下，允許修訂和修改，使工程造價更加趨于合理水平。 本項目在施工階段，資金使用計劃的編制方法擬按不同子項目編制。同時，因為建設(shè)項目的投資總是分階段、分期支出的，資金使用是否合理與資金時間安排有密切的關(guān)系。為了編制資金使用計劃，并據(jù)此籌措資金，盡可能減少資金占用和利息支付，有必要將總投資目標按使用時間進行分解，確定分目標值。這就是說，在按不同子項目編制資金使用計劃后，還有必要按時間進度編制資金使用計劃。按時間進度編制資金使用計劃用橫道圖形式和時標網(wǎng)絡(luò)形式。工程造價是指工程建設(shè)花費的全部費用，是由建安工程費、設(shè)備工器具購置費、工程建設(shè)其它費、工程預(yù)備費組成。1）、建安工程費：業(yè)主支付給施工單位的全部費用，由直接費、間接費、利潤和稅金四部分購成。2）、設(shè)備工器具購置費：由設(shè)備購置費、生產(chǎn)工器具購置費、備品備件購置費和設(shè)備儲備資金貸款利息四項費用組成。3）、工程建設(shè)其他費用。有土地征用補償費、拆遷費、綠化費、各種辦公費、試驗費、培訓(xùn)費、管理費等費用。4）、工程預(yù)備費：項目預(yù)備費一般是指初步設(shè)計和概算中難以預(yù)料的工程和費用。即用設(shè)計變更、工程洽商的費用、設(shè)備材料的價差，驗收委員會對隱蔽工程質(zhì)量鑒定的費用，或由自然災(zāi)害所造成損失和預(yù)防自然災(zāi)害所采取措施的費用。預(yù)備費通常占總造價的3～5%。上述這些構(gòu)成造價的范圍很廣，涉及到建設(shè)單位和項目管理單位的各個部門。如工程部門、對外聯(lián)絡(luò)部門、技術(shù)部門、招投標部門、合同部門、計劃經(jīng)濟部門，以及財務(wù)部門、后勤部門等多個部門，為此造價管理必須將上述各項造價分解到各有關(guān)部門，分工把關(guān)并形成部門責(zé)任制，落實到人，只有這樣才能形成對造價的有效管理，并由領(lǐng)導(dǎo)部門統(tǒng)一審批，建立起上下統(tǒng)一的造價管理體系。項目建設(shè)資金 項目投資來源于政府及自籌。 項目管理部依據(jù)項目總進度，編制資金使用計劃及年度投資申請，報業(yè)主單位，由項目業(yè)主報上級有關(guān)部門審批，并跟蹤項目資金下達情況。 協(xié)助業(yè)主收集資金申請過程中所需各種資料，必要時與上級有關(guān)部門溝通并說明資金使用情況。項目造價控制措施 計價程序作為這樣一個大型建筑工程，要經(jīng)規(guī)劃、可行性研究、勘察設(shè)計、施工準備、施工、竣工驗收、運行等若干個階段。為此，建設(shè)工程應(yīng)實行多次性計價，為了適應(yīng)項目管理、造價管理和投資控制的要求。項目的計價將分為7個階段如框圖所示。階段 造價與投資初步設(shè)計階段設(shè)計總概算施工圖階段可行性研究階段投資估算工程預(yù)算＋其他費合同造價＋其他費（全部或部分）招投標階段結(jié)算價＝合同價＋標外價施工階段竣工結(jié)算竣工階段審計后決算價投產(chǎn)使用由于多次性計價的特點，因此是一環(huán)扣一環(huán)。上階段控制下個階段，下階段保證上個階段。從項目投資估算到工程的最后決算