【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)中人力資源管理的重心要遵循2∶8規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們創(chuàng)造了80％的價(jià)值，而數(shù)量卻在企業(yè)中僅占20％。同時(shí)也能帶動(dòng)企業(yè)其他80％的人。注重形成企業(yè)的核心層、中堅(jiān)層、骨干層員工隊(duì)伍，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的分層分類(lèi)管理模式。（二）價(jià)值評(píng)價(jià)問(wèn)題是人力資源管理的核心問(wèn)題，其內(nèi)容是指要通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使人才的貢獻(xiàn)得到承認(rèn)，使真正優(yōu)秀的、企業(yè)所需要的人才脫穎而出，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機(jī)制。（三）價(jià)值分配。就是要通過(guò)價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵(lì)員工，這就需要提供多元的價(jià)值分配形式，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)員工的潛能評(píng)價(jià)，向員工提供面向未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)內(nèi)容與手段，提高其終身就業(yè)能力。第三節(jié) 人力資源開(kāi)發(fā)的意義我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程，在很大程度上取決于國(guó)民素質(zhì)的提高和人才資源的開(kāi)發(fā)。培養(yǎng)同現(xiàn)代化要求相適應(yīng)的數(shù)以?xún)|萬(wàn)計(jì)高素質(zhì)人才，發(fā)揮我國(guó)巨大人力資源 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的決定性因素。人力資源開(kāi)發(fā)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源合理配置的首要問(wèn)題。企業(yè)的物力資源和財(cái)力資源的合理配置對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)固然重要，但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)不再依托有形資源，也就是說(shuō)不是直接取決于物質(zhì)資源、資金、硬件的規(guī)模和增量，而是直接依賴(lài)于對(duì)有效知識(shí)的積累和利用而獲得經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。很顯然，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展以知識(shí)為基礎(chǔ)，知識(shí)可以減少對(duì)資源、勞動(dòng)、時(shí)間和資金的需要，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的資源和企業(yè)財(cái)富的核心和源泉。作為知識(shí)載體的企業(yè)人力的合理配置，不僅是企業(yè)的物力資源和財(cái)力資源的合理配置的前提，更是企業(yè)效率的關(guān)鍵。所以，作為企業(yè)，只有充分發(fā)揮組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢(shì)，努力做到人盡其才，才能最大限度地發(fā)揮人力潛能，使物盡其用。人力資源開(kāi)發(fā)是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的組織保障。我國(guó)加入WTO后，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅要在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，更重要的是必須參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這就對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)搞好人力資源開(kāi)發(fā)提出了新的更高的要求。企業(yè)不僅要培養(yǎng)一支合格的職工隊(duì)伍，更需要培養(yǎng)一大批技術(shù)學(xué)術(shù)帶頭人和一大批優(yōu)秀的管理人員，從而有利于企業(yè)推進(jìn)科技進(jìn)步和不斷發(fā)展先進(jìn)生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，有利于提高 企業(yè)管理 水平，進(jìn)企業(yè)管理、制度和科技創(chuàng)新?？梢?jiàn)，搞好企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)不僅是其生存的需要，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，更是與時(shí)俱進(jìn)的需要，是企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰的組織保障。人力資源開(kāi)發(fā)日益成為培育職工獻(xiàn)身精神的主要方面。一般來(lái)說(shuō)，人的智力和潛能的發(fā)揮與環(huán)境密切相關(guān)。大量的實(shí)踐證明，在一個(gè)公正廉明、團(tuán)結(jié)和諧的組織中，人們不僅工作愉快，能有效發(fā)揮其聰明才智，而且他的潛能也能得以展現(xiàn)，美國(guó)心理學(xué)家勤溫所提出的關(guān)于人類(lèi)行為的著名公式是：人的行為＝個(gè)體因素環(huán)境因素。該公式表示，人類(lèi)行為是個(gè)體與環(huán)境兩方面因素交互作用的結(jié)果，是人和環(huán)境的綜合效應(yīng)。因此，對(duì)于當(dāng)前我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在人力資源開(kāi)發(fā)中，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件的安排等外部因素，同時(shí)也要更加注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可等，營(yíng)造一個(gè)理想的工作環(huán)境。人力資源開(kāi)發(fā)是企業(yè)不斷實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新的原動(dòng)力。創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是科技實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，它關(guān)系著企業(yè)的市場(chǎng)地位并直接影響著企業(yè)的興衰存亡。而人力資源既是科技創(chuàng)新的源泉又是科技進(jìn)步的動(dòng)力，只有人力資源的積累和有效利用，才會(huì)實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新和進(jìn)步的飛躍，這時(shí)往往會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)方法的重大變革和生產(chǎn)能力的成倍增長(zhǎng)。所以，沒(méi)有人力資源開(kāi)發(fā)與管理及其創(chuàng)新，就沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新，就沒(méi)有科技發(fā)明轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，就沒(méi)有科技產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品。因此，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的需要，通過(guò)人力資源開(kāi)發(fā)及其創(chuàng)新研究，不斷實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新，是我國(guó)企業(yè)面臨的迫切需要解決的戰(zhàn)略性課題。第三章 人力資源管理體系中的幾個(gè)重點(diǎn)方面的研究第一節(jié) KPI與績(jī)效管理一、績(jī)效管理與KPI概念績(jī)效管理是在目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，有著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“20/80”規(guī)律同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。二、建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說(shuō)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門(mén)級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門(mén)的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。（一）制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問(wèn)題必須考慮所提的KPI含義是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量誰(shuí)，它是否對(duì)此KPI有控制作用？所選的KPI是否有重合？建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。（二）建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此， 對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。（三）確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。（四）KPI績(jī)效考核的難點(diǎn)分析績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，而且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類(lèi)人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái)，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門(mén)制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績(jī)效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依。第二節(jié) 職位體系中的職位分析與職位說(shuō)明書(shū)一、職位分析職位分析是企業(yè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)平臺(tái)。職位分析是在全面了解工作（職位）的基礎(chǔ)上，提取管理所必須的、有關(guān)工作方面的信息，并依據(jù)戰(zhàn)略和組織運(yùn)行的要求，對(duì)工作進(jìn)行重新梳理分析的過(guò)程。職位是指企業(yè)賦予每個(gè)員工的權(quán)利與責(zé)任。職位是員工權(quán)利與責(zé)任的統(tǒng)一，是人力資源管理的基本單位；由一系列內(nèi)容或者專(zhuān)業(yè)相似或相關(guān)，職責(zé)、職權(quán)范圍相同，所需知識(shí)技能任職資格相通，可以交由同一個(gè)人來(lái)完成的一組工作的組合；以“事”為中心而設(shè)置的，以“事”的性質(zhì)來(lái)劃分；每個(gè)職位都有特定的職能，不宜按工作內(nèi)容和工作步驟將同一職能任意分拆，分成多個(gè)職位。職位的幾個(gè)特點(diǎn)：先有職能，后有職位，再有相應(yīng)的工作人員。當(dāng)沒(méi)有合適的員工時(shí)，會(huì)出現(xiàn)“職位空缺”的現(xiàn)象。職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在。二、職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)界定的是“職位存在的價(jià)值”、“職位做什么事、有什么職責(zé)”和“職位要求什么樣的人來(lái)做”。實(shí)際上解決了幾個(gè)問(wèn)題：工作如何科學(xué)地組合成為一個(gè)整體；每一個(gè)環(huán)節(jié)、職位的任職者應(yīng)該如何規(guī)范地行動(dòng)；如何選擇適合于工作要求的人；如何評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)工作的人的能力和績(jī)效。職位說(shuō)明書(shū)的具體內(nèi)容可以根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)具體規(guī)定，一般包括：職位名稱(chēng)、所在部門(mén)、工作關(guān)系、職位基薪等級(jí)、職位編號(hào)、編制日期、職位價(jià)值、職責(zé)要求、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和任職資格等。職位說(shuō)明書(shū)是員工招聘、薪酬福利等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。工作說(shuō)明書(shū)是崗位研究的產(chǎn)物。通過(guò)崗位研究和工作分析，形成工作說(shuō)明書(shū)和崗位規(guī)范。以此看來(lái)，撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū)本來(lái)就是HR管理的一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的技術(shù)工作，應(yīng)當(dāng)有人力資源部來(lái)完成，當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的支持和各智能部門(mén)的配合。職位說(shuō)明書(shū)的建立基礎(chǔ)是職位分析，企業(yè)通過(guò)對(duì)職位的詳細(xì)分析得出分析結(jié)果，將職位描述、工作者說(shuō)明書(shū)、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬因素等方面進(jìn)行整理和編寫(xiě)，其編寫(xiě)出來(lái)的就是職位說(shuō)明書(shū)。由于職位分析是基礎(chǔ)，所以只有在職位分析正確，得出結(jié)果正確的前提下，人力資源部門(mén)編寫(xiě)出來(lái)的職位說(shuō)明書(shū)才是對(duì)企業(yè)有用的。職位分析的不正確或不夠全面，直接導(dǎo)致的是職位說(shuō)明書(shū)作用的不明顯或失效。職位說(shuō)明書(shū)不是工作手冊(cè)！目前的一些企業(yè)對(duì)于職位說(shuō)明書(shū)還只有停留在工作手冊(cè)階段，他們只是簡(jiǎn)單地、粗略地了解什么是職位說(shuō)明書(shū)，簡(jiǎn)單地將工作手冊(cè)誤認(rèn)為職位說(shuō)明書(shū)，結(jié)果導(dǎo)致的是其所謂的職位說(shuō)明書(shū)失效，這也正是這些企業(yè)認(rèn)為職位說(shuō)明書(shū)沒(méi)有用的原因。工作手冊(cè)知識(shí)職位說(shuō)明書(shū)中的一部分，企業(yè)的還包括：職位描述、報(bào)酬因素等方面。三、職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（一）職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)內(nèi)容職位說(shuō)明書(shū)包括職位名稱(chēng)、所在部門(mén)、報(bào)告關(guān)系、職位基薪等級(jí)、職位編號(hào)、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書(shū)、知識(shí)技能要求、能力要求、素質(zhì)要求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、簽字確認(rèn)。（二）職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)原則職位說(shuō)明書(shū)描述的是職位的職責(zé)、任職資格條件和工作關(guān)系等，而不是對(duì)任職人所做工作的簡(jiǎn)單描述。職位說(shuō)明書(shū)是職位分析的結(jié)果。職位分析是對(duì)職位的基本信息進(jìn)行分析的過(guò)程，同時(shí)職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)過(guò)程也是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)，使職位的上級(jí)和任職者對(duì)職位的職責(zé)等達(dá)成共同的理解。編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)是主管和任職者必須共同承擔(dān)的職責(zé)，因此，在職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的過(guò)程中，主管和任職者必須共同承擔(dān)職責(zé)。在本次職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)過(guò)程中，我們建議由員工根據(jù)部門(mén)的職責(zé)分配圖編寫(xiě)自己的職位說(shuō)明書(shū)，由主管進(jìn)行審核。職位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)必須是那些關(guān)鍵的職責(zé)，而不是對(duì)對(duì)所有職責(zé)的簡(jiǎn)單羅列。職位說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)應(yīng)該是與職位有關(guān)的。職位說(shuō)明書(shū)的職責(zé)不應(yīng)該僅僅是對(duì)現(xiàn)有工作內(nèi)容的簡(jiǎn)單描述，職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)人員應(yīng)該在“應(yīng)該”和“實(shí)際”之間取得平衡。換句話說(shuō)，在編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)時(shí)，不能僅僅是對(duì)任職者現(xiàn)在在做什么進(jìn)行總結(jié)，而應(yīng)該看職位的要求是什么。第三節(jié) 薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)機(jī)制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。從泰勒時(shí)代就開(kāi)始關(guān)于激勵(lì)人的問(wèn)題，管理學(xué)家和心理學(xué)家等在這方面做了大量的研究和實(shí)驗(yàn)，從不同的角