【文章內(nèi)容簡介】 市場價格進行交易來獲利。對于協(xié)商價與市場價的差別給一方帶來損失的,可依據(jù)謹慎性原則將損失計入當期損益。那么,何時采用市場價格何時采用協(xié)商價格呢?一般地,在市場價格介于買方最高買價與賣方最低賣價之間時,可用市場價格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,否則用協(xié)商價格。什么類型的公司適合利潤中心制度近年來，許多企業(yè)甚至政府機構，為了提升經(jīng)營成果或改善管理績效，多嘗試實施利潤中心制度。不過，一個企業(yè)是否適合實施利潤中心，應由下來條件來檢視： 一、多個事業(yè)部 一般而言，利潤中心是指一個公司依據(jù)其產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或銷售渠道來建立至少兩個以上的事業(yè)部。換言之，一個企業(yè)若只有一項產(chǎn)品、一個銷售區(qū)域、一類顧客、一種通路，那么就不可能建立產(chǎn)品別、地區(qū)別、顧客別或通路別的利潤中心。 多產(chǎn)品、多區(qū)域、多顧客、多通路是建立利潤中心的先決條件，但是并非這樣的企業(yè)就必須設置多個事業(yè)部。以多產(chǎn)品而言，如果產(chǎn)品之間的制造技術、服務的對象、通路和市場的差異性很小，一個部門即可提供產(chǎn)銷活動的多種需求，并做好管理工作，就無建立多事業(yè)部的必要。例如紡織公司由各種不同的布（棉紗、CVC紗、TC紗、TR紗等），但由于制造技術及銷售對象并未因產(chǎn)品而有顯著的差異，即無分設事業(yè)布的必要。若是勉強分別設立為利潤中心，不但造成資源的分散與浪費，還會增加人員、技術交流的困難。 二、人力資源與高層支持 在利潤中心里，經(jīng)理必須縱覽產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、行銷、財務、人事等決策。但是大多數(shù)人基于教育背景及工作經(jīng)歷，多扮演“專才”的角色。一旦在一紙人事命令下，冒然上任利潤中心的主管，通常會力不從心、倉皇失措。導致許多重大決策仍需向最高主管請示，造成利潤中心徒有虛名。 因此，在利潤中心實施之前，必須有員工的論調(diào)計劃配合，以培養(yǎng)能獨當一面的管理人才。否則，在轉(zhuǎn)任事業(yè)部經(jīng)理前加以數(shù)月的職前訓練就最起碼的要求了。 另一方面，利潤中心的實施必須獲得最高主管的支持，并樂于授權，使事業(yè)部經(jīng)理權責一致，對事業(yè)布的經(jīng)營成果負責。最高主管自己要破除不愿授權的障礙，避免事必躬親和過高的權利欲望，給予新上任的經(jīng)理信任。 三、獨立計算盈虧 利潤中心以盈虧作為衡量績效的指標，因此事業(yè)部是否能正確地計算其收支與損益，也實施使得必要條件。而公司必須按期評核各利潤中心實施經(jīng)營的績效，作為獎懲依據(jù)的參考。故必須能以權責劃分原則，設計一套能獨立衡量各利潤中心盈虧的會計處理方法，方可實施。換言之，會計人力的量與質(zhì)也是實施利潤中心非常重要的條件。 此一衡量利潤中心績效的方法，必須具備符合下列條件： 必須促使利潤中心所追求的績效標準與公司的長期利益一致； 必須能夠激勵利潤中心的經(jīng)理采取對公司有利的行動； 必須使利潤中心的經(jīng)理覺得衡量的方法是公平的。 如果一個企業(yè)尚不滿足以上的條件，有很想了解各部門的績效。不妨暫且實施目標管理或責任中心，即視業(yè)務部為收入中心，生產(chǎn)部門為成本中心，其他部門為費用中心，并為這些部門或中心設定績效指標。最后以全公司損益計算后的盈虧，依照各部門或中心的績效評分發(fā)放獎金，亦可達到論功行賞的激勵效果。特別是中小企業(yè)會計熱你不足的情形，此等做法以可避免轉(zhuǎn)撥價格的設定、共同費用的分攤及事業(yè)部損益的計算等造成的障礙和困擾。信息中心變成“利潤中心”A集團對下屬公司的經(jīng)營層，實行了關鍵績效指標（KPI）與中期述職制度相結(jié)合的考核模式。考核內(nèi)容主要有四個財務指標：銷售額、利潤、應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率，并且與下屬公司經(jīng)理層的薪酬和獎金掛鉤。 　　信息中心在A集團內(nèi)部被看做是“成本中心”而非“利潤中心”，所以信息中心路主任“肩”上倒是沒有這些“硬指標”，但卻有一些“軟”指標，比如：網(wǎng)絡設備完好率、信息系統(tǒng)故障率等。不過，今年試運行了半年的集團公司呼叫中心（CTI），讓路主任下決心向董事會提出“信息中心也是利潤中心”的設想和具體的方案。 對利潤中心的誤解 　　“別誤會我的意思”，路主任一開始就趕忙聲明，“我并不是說信息中心要賺錢去”。因為過去一提起“利潤中心”，大家的感覺就是信息中心想辦“電腦公司”。路主任為此沒有少費口舌。 　　在大家認為信息中心是“成本中心”的時候，無非是說信息中心就是“花錢的部門”。每年上報計算機設備采購、更新計劃，或者應用系統(tǒng)開發(fā)計劃的時候，就是一大筆投入，很多人對此有看法。這些看法歸結(jié)起來就是，搞信息化“是開銷大，見效少”的事情。 　　自從年初公司開通CTI之后，短短3個月的時間，從集團公司董事會到下屬公司經(jīng)理層，對信息系統(tǒng)的價值有了直觀的感受：客戶服務的響應時間，從過去的1～2天縮短為4個小時，而且基本達到無地域限制、無時間限制的水平；權威機構監(jiān)測的客戶服務滿意度足足提高了15個百分點！ 　　在大家對呼叫中心的赫赫戰(zhàn)果刮目相看的時候，路主任提出“信息中心是利潤中心”的說法，就有了前面說的一些誤解，以為信息中心想“創(chuàng)收”了。 拿什么考核信息中心？ 　　呼叫中心的員工都有成就感，因為公司的客戶服務品質(zhì)通過呼叫中心的工作得到了極大的改善。但不管呼叫中心取得多大成績，似乎與信息中心的運營維護只存在間接關系。信息中心做好數(shù)據(jù)庫維護、路由器維護和服務器維護的工作，對呼叫中心而言只是“本職工作”。 　　“這么說并不錯，但如何準確衡量信息中心對利潤的貢獻？這并不是無所謂的問題”，路主任不怕別人說他在“爭功請賞”，他認為這是正確估價信息中心對公司利潤貢獻的必要前提。 　　路主任的看法是，“如果僅僅作為肯定工作成績，對信息中心員工付出的努力給予表揚，容易掩蓋信息中心作為公司‘資產(chǎn)使用’部門的屬性”。 　　信息中心維護著集團上下數(shù)千臺（套）計算機設備、幾十個規(guī)模不同的網(wǎng)絡系統(tǒng)、十多套應用系統(tǒng)，總價值在數(shù)千萬元。 　　“這還不算每年投入的設備更新、系統(tǒng)升級、員工培訓和系統(tǒng)開發(fā)費用”，路主任這樣解釋自己的觀點，“如此大量的資產(chǎn)投入到信息系統(tǒng)上來，實際上占用了公司寶貴的資本資源?！?　　這些資本占用是否發(fā)揮了足夠的效力？是否為公司創(chuàng)造了可觀僅是從工作量、工作效率和質(zhì)量上考核。 衡量資產(chǎn)使用率 　　衡量信息系統(tǒng)的資產(chǎn)使用率，是路主任認為體現(xiàn)“信息中心也是利潤中心”的初步想法?！袄麧欀行牡慕蟹赡懿皇呛芮‘敗?，路主任也這么覺得，“但是這其實是換個角度看信息化的價值的大問題?！?　　“信息中心的工作為相關部門帶來了多少價值，應該是可以衡量的”，路主任是想法是，“把衡量績效的指標，定在服務質(zhì)量、安全水平、系統(tǒng)利用率和內(nèi)部客戶滿意度上，可以有效地評價信息中心創(chuàng)造的價值，這其實就是信息中心對公司利潤的貢獻。” 　　隨著公司信息化程度的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)與業(yè)務系統(tǒng)密不可分，如此現(xiàn)狀對信息中心的職能提出了新的挑戰(zhàn)：衡量信息中心的績效，實際上就是衡量企業(yè)業(yè)務的績效，就是衡量企業(yè)在信息化領域的投資回報，最終是衡量信息化的投資價值。 　　“這種想法的目的，還不簡單是為了衡量信息中心的價值貢獻，而是為了更好地評價信息系統(tǒng)的投資方向”，在這個問題上，路主任很有自己的一番見解，“扭轉(zhuǎn)公司股東和董事會對IT投資在看法上的某些偏見，最好的辦法莫過于用量化的方法，計算出信息系統(tǒng)對資本的有效利用及其價值?！?EVA：評價資產(chǎn)利用效果的新觀點 　　利潤和成本是傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理關注的兩個核心指標，用最低的成本獲得最大的利潤，是傳統(tǒng)公司經(jīng)理實現(xiàn)股東價值的正確選擇。 　　如果有一天，有人告訴經(jīng)理們這樣思考“成本”和“利潤”的關系并不完整時，可能有人會感到詫異。這正是EVA（EconomicValueAdded，經(jīng)濟增加值）試圖探討的現(xiàn)代公司管理新理念。 　　EVA，比較簡單的定義是指在扣除產(chǎn)生利潤而投資的資本成本之后所剩下的利潤。也就是被經(jīng)濟學家長期稱之為“剩余收入”或者“經(jīng)濟利潤”的一種概念，其理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者，美國經(jīng)濟學家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼在1958年至1961年關于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。 　　與傳統(tǒng)計算公司利潤的財務方法不同的是，EVA方法考慮的是“全部資本的成本”——不僅僅是可見的直接成本與間接成本。歐洲工商管理學院研究生院教授SDavidYoung和美國股東價值顧問公司總裁StephenFO39。Byrne，在2001年出版的著作《EVA與價值管理：實用指南（EVAandValueBasedManagement：APracticalGuideToImplementation）》指出，“公司經(jīng)理們必須牢記的主要教訓是：資本具有高度的流動性”，由于資本的這種流動性，作為權益資本的使用成本，必須作為衡量股東價值回報的重要因素。 　　這樣考慮問題有三個方面的好處：其一是，EVA是股東衡量利潤的正確方法。任何投資——包括信息化投資——都要使用資本；在公司使用資本的時候，如果不計較資本的成本，將使公司經(jīng)營者認為資本是“免費”使用的；這樣一來，直接的后果就是在投資行為上，不能正確估價投資的有效性。 　　其二，EVA使經(jīng)理層的決策與股東財富相一致。EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。EVA的當前的絕對水平并不真起決定性作用，重要的是EVA的增長，正是EVA的增長為股東財富帶來連續(xù)增長。 　　其三，EVA管理的核心是與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。 　　EVA的觀點，讓企業(yè)衡量其價值的時候，除了關注傳統(tǒng)的財務指標之外，還關注一些非財務的指標。這樣一來，“利潤”一詞就顯得較為偏狹。在美國《財富》雜志評選最受尊敬的公司所使用的8項指標中，只有3項指標是財務指標，另外的5項是：創(chuàng)新；管理質(zhì)量；社會與環(huán)境的責任心；吸引、開發(fā)和留用人才的能力；產(chǎn)品和服務的質(zhì)量。利潤中心的實施類型企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、及通路建立利潤中心時，因為對利潤中心的認知不同，而產(chǎn)生下面四種類型： 一、“產(chǎn)銷合一”型 美國通用汽車事業(yè)部組織，是典型的利潤中心“產(chǎn)銷合一”的形式。根據(jù)１９２１年１月３日美國通用汽車的組織表，它的雪佛萊事業(yè)部只包含生產(chǎn)及銷售兩種專業(yè)功能，可能是最簡單、最基本的利潤中心類型。財務、研究實驗、工程、采購、設計、行銷及人事等幕僚功能設置于事業(yè)部之外。 “產(chǎn)銷合一”型的利潤中心只維持最基本的利潤中心形態(tài)，即僅包含生產(chǎn)部門和銷售部門。幕僚部門如會計、技術、管理等在事業(yè)部之外成立。他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務，因此而產(chǎn)生的費用由每一事業(yè)部共同來分攤。換言之，“產(chǎn)銷合一”型的利潤中心是“毛”利潤