【文章內(nèi)容簡介】 及多余的計算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)使大多數(shù)的公司形成了很多不同的計劃流程。這使得不同部門在進(jìn)行合并、確定重點、合理配置資源時極為困難。計劃以及項目評定的不一致性使高層管理者感到十分費(fèi)力。　　最佳實踐公司的計劃流程形成了通用的概念、流程、格式和時間標(biāo)準(zhǔn)。它運(yùn)用與公司總體目標(biāo)相聯(lián)系的、清楚定義的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)評定分析；使用通用語言促進(jìn)計劃流程中更有效的溝通，加強(qiáng)計劃執(zhí)行期間對計劃的更深刻的理解。有效地執(zhí)行計劃需要對目標(biāo)和策略有相同的理解，這就像足球場上所有的運(yùn)動員都必須清楚所要追逐的目標(biāo)，這樣才有成功的機(jī)會。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)并不需要犧牲柔性。在一個共同的框架里，可以根據(jù)需要具體問題具體處理?？蚣艿拇嬖趯嶋H上更容易對意外事項進(jìn)行確認(rèn)和管理。策略必須推動預(yù)算　　運(yùn)營計劃流程中最常見的錯誤是沒有明確的策略。經(jīng)常是在剛剛對子目標(biāo)進(jìn)行溝通后就跳到財務(wù)計劃或預(yù)算上。不經(jīng)過運(yùn)營計劃流程就進(jìn)入主要的財務(wù)環(huán)節(jié)，其間漏掉了一個關(guān)鍵的步驟?！　±讲┪鞯厦枋隽送度胱銐虻臅r間制定運(yùn)營計劃的重要性：運(yùn)營計劃并不是刻板僵硬地將數(shù)字堆在一起……它在人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營之間穿起了一條線，并為下一年度指定了目標(biāo)?！薄　‘?dāng)以犧牲正確的運(yùn)營計劃為代價制定預(yù)算，同時，這一流程又是由財務(wù)部門控制時，就會產(chǎn)生更大的破壞性。在這種情況下，形成的計劃成了財務(wù)部門的計劃，而非公司的計劃。這是非常危險的，因為這極大地限制了運(yùn)營管理者的控制程度及其責(zé)任感?！　∵\(yùn)營計劃一般有兩種形式：策略中心型和預(yù)算中心型。策略中心型計劃重點在于制定策略，以實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃流程中確定的子目標(biāo)。預(yù)算中心型計劃則偏向于制定一份詳細(xì)的財務(wù)計劃，這個財務(wù)計劃的總和就是子目標(biāo)。圖6—2顯示了每一類型的計劃所要提出的典型問題?！　∽罴褜嵺`公司先確定實現(xiàn)特定目標(biāo)的可選行動方案。例如，如果目標(biāo)要求實現(xiàn)銷售增長20％，它們先辯證地分析可增加銷售額的不同方案，諸如進(jìn)入新市場、推出新產(chǎn)品或者增大對現(xiàn)有客戶的銷售。反復(fù)用這種方法對各種可能的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)運(yùn)營和財務(wù)績效目標(biāo)的能力進(jìn)行評價，最終形成一系列能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)績效水平的策略?！　”M管最佳實踐公司強(qiáng)調(diào)使用策略中心型而非預(yù)算中心型運(yùn)營計劃的重要性，但這并不表示它們不重視運(yùn)營計劃所具有的財務(wù)上的含義。運(yùn)營計劃流程和財務(wù)計劃流程是不可避免地聯(lián)系在一起的?！　〈_保運(yùn)營計劃和財務(wù)計劃之間的恰當(dāng)中衡和正確的先后順序，較好的計劃，而且能夠提高運(yùn)營管理者的控制水平和責(zé)任感。強(qiáng)調(diào)風(fēng)險　　最佳實踐公司最明顯的與眾不同之處在于，在整個計劃和管理報表流程中它們對風(fēng)險有著明確的認(rèn)識?；剡^來看一下計劃的組成要素，維持當(dāng)前運(yùn)營狀況的活動，其風(fēng)險較那些全新的運(yùn)營活動要低。運(yùn)營計劃活動的風(fēng)險性、準(zhǔn)確信息的可獲得性、管理的容易程度和經(jīng)驗積累，這三者之間的不和諧是很多公司面臨的難題。如表62所顯示的，信息最缺乏的領(lǐng)域就是風(fēng)險最高的領(lǐng)域。　　顯然，隨著企業(yè)考慮進(jìn)行的活動越來越遠(yuǎn)離當(dāng)前的業(yè)務(wù)，信息的數(shù)量和質(zhì)量也逐漸下降。然而，各項活動的風(fēng)險卻恰好與管理的容易程度以及信息的可獲得性相反?！　∪藗冊谥贫ㄓ媱潟r，對于風(fēng)險最小的活動要求最為嚴(yán)格；對于那些主要的、高風(fēng)險的活動卻最為放松，而公司戰(zhàn)略的成功很大程度上也取決于這些高風(fēng)險的活動。這是非常危險的。最佳實踐公司能認(rèn)識到這種不和諧。它們是根據(jù)策略的風(fēng)險程度，而不是根據(jù)管理的容易程度或是信息的可獲得性，來確保正確分配管理時間和精力?！　　　。ū砺裕　?yīng)當(dāng)根據(jù)各計劃活動的相對風(fēng)險程度來分配管理時間。這也就是說，在計劃流程中，經(jīng)理的大部分注意力應(yīng)當(dāng)放在高風(fēng)險項目和活動上。將項目和活動納入整體計劃　　項目是產(chǎn)生公司變化的基礎(chǔ)方法。所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃都是依賴眾多項門和活動的成功執(zhí)行來實現(xiàn)的目標(biāo)。在各個企業(yè)，項目工作占用員工工作時間的比例日益上升，占用管理者和專業(yè)人員的時間則高達(dá)80％。由于常規(guī)工作的自動化程度越來越高，簡單的重復(fù)性勞動人為減少。湯姆彼得斯注意到當(dāng)今很多人的工作生活就是由他們參與的項目所確定的。彼得斯甚至定義了這樣一個方程：我=我的項門”。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，項目的及其重要性值得更仔細(xì)地加以考慮，很多公司在這一點上的認(rèn)識卻令人失望。圖6—3表明單就人規(guī)模軟件項目來說，普通公司的項目延期超出預(yù)算40％要多?！　D63　大規(guī)模軟件項目延期或預(yù)算超支百分比（圖略）　　資料來源：TheHackettGroup　　戰(zhàn)略目標(biāo)或運(yùn)營目標(biāo)的實現(xiàn)，很大程度上得益于一系列項目的成功執(zhí)行。新產(chǎn)品推向市場或新工廠開工的延誤都會對財務(wù)業(yè)績帶來嚴(yán)重的影響；然而，項目計劃卻很少被整合到總體計劃流程中。在戰(zhàn)略計劃和運(yùn)營計劃中會提到這些項目，但就項目的相關(guān)目標(biāo)、預(yù)期結(jié)果或風(fēng)險因素方面的情況卻很少涉及。項目報告很是粗略，往往只限于衡量進(jìn)度的相關(guān)時間、預(yù)算以及對完工情況的估計；很少嘗試對風(fēng)險和價值進(jìn)行系統(tǒng)地評估和衡量?！　∽罴褜嵺`公司認(rèn)識到優(yōu)秀的項目計劃與卓越的管理是公司成功的關(guān)鍵要素。要想形成一個全面的管理與評價流程，需要考慮項目流程的每一個步驟。項目的生命周期可用很多的方法來描述。多數(shù)方法都是將各階段需要完成的活動和任務(wù)予以程序化，很少淡到應(yīng)在整個流程中將項目與公司目標(biāo)、計劃聯(lián)系起來。項日計劃之最佳實踐可以分成六個步驟(見圖64)?！　　　　　。▓D略）概念　　項目流程的第一步是產(chǎn)生一些想法。這些想法通常是在戰(zhàn)略或運(yùn)營計劃流程中浮現(xiàn)出來的，或是在處理正常運(yùn)營事務(wù)中產(chǎn)生的。最佳實踐公司有一套穩(wěn)定、設(shè)計良好的流程，可以捕捉到項目想法并對其明確說明。這一流程包括確定項目能夠影響到的關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)；將項目與公司戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來；使用——致的假設(shè)和形式來定義總體的運(yùn)營事項，以便能夠清晰確定預(yù)期的投資回報。使用一套公開的指標(biāo)來解釋和評價項目，將那些達(dá)到要求標(biāo)準(zhǔn)的項日提出來往計劃流程中加以考慮。優(yōu)選　　任何公司都是這樣，它們所擁有的好想法總要比它們能實行的要多。確保選出在戰(zhàn)略上最重要的、在經(jīng)濟(jì)上最吸引人的項目，這樣的有效優(yōu)選機(jī)制是很重要的。由于項目負(fù)責(zé)人爭搶贊助和資源，氣氛變得異常緊張激烈。公司使用各種指標(biāo)對項目進(jìn)行比較，比如投資回報、是否符合戰(zhàn)略方向以及風(fēng)險等。最終協(xié)商達(dá)成一份便于管理的項目清單，計劃獲得了批準(zhǔn)。其中常見的問題包括：　　優(yōu)選時偏向于選擇那些支持力度最大的項目，而不是那些能產(chǎn)生最大價值的項目；　　在計算項目收益的時候使用不同的假設(shè)；　　在解決對可得資源的過量需求問題時，對每一項目僅分配給部分的所需資源，這樣使所有的項目都面臨風(fēng)險；　　信息技術(shù)項目，即使看不到明確的投資回報率，也能得到批準(zhǔn)通過。通常認(rèn)為這是一種戰(zhàn)略”投資，意為我們不清楚如何量化其價值，伹技術(shù)本身十分有誘惑力”?！　∽罴褜嵺`公司使用一種客觀、系統(tǒng)的流程，實現(xiàn)平衡、理性地對項目進(jìn)行稀缺資源的分配。在項目優(yōu)選時主要根據(jù)兩個指標(biāo)：項目的風(fēng)險收益、項目對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)或與公司戰(zhàn)略的一致性。采用這—簡單的方法就可以消除上面討論的很多問題。　　與其他項目和公司隔離起來評價項目的風(fēng)險和收益，這一常見錯誤是最佳實踐公司所嚴(yán)格防范的。3個問題可以解決這一難題：　　1．與項目相聯(lián)系的機(jī)會成本是什么?在一個項目下投入時間和精力，公司實際上就明確決定了不在另一個項目分配資源?！　?．該項目對其他項目或現(xiàn)有業(yè)務(wù)有什么影響?例如，實施一套新的財務(wù)系統(tǒng)顯然要對財務(wù)部門的生產(chǎn)率和服務(wù)水平產(chǎn)生影響?！　?．公司具備有效管理所選定項目的投資能力嗎?包括達(dá)信公司(Textron)、廢物處理公司(Waste　Management)、愛克森公司(Exelon)在內(nèi)的很多公司，建立一個正式的項目或計