【文章內容簡介】 體的時間就要早于美國汽車產業(yè)；相對于硅谷，第三意大利產業(yè)集群的發(fā)展具有更長的歷史。需要指出的是，我們所講的“垂直解體”，僅僅講垂直解體是產業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，雖然會有越來越多的企業(yè)采取更為專業(yè)化的方式來組織生產，但并不排除某些行業(yè)的某些企業(yè)、在某個發(fā)展的階段(例如從加工環(huán)節(jié)向營銷或者設計環(huán)節(jié)的產業(yè)升級過程中)，垂直一體化程度會因為各種原因有所加強；也并非就是說產業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的生產活動完全由不同的企業(yè)進行，產業(yè)價值鏈仍然會有某些環(huán)節(jié)保持一定程度的連續(xù)的或者不連續(xù)的垂直一體化特征。二、垂直解體后產業(yè)組織的網絡化產業(yè)組織垂直解體后，并不是簡單的從一體化的科層回到市場，而是形成網絡化的關系。在這里，網絡指的是企業(yè)之間形成的介于企業(yè)與市場之間的一種交易與合作關系，Sturgeon(2002)將產業(yè)組織的網絡化稱之為“生產網絡范式”(production network paradigm)。根據網絡中的企業(yè)在價值鏈(或生產的縱向鏈條)中所處的層次差異，可以將網絡大致分為水平網絡和垂直網絡兩種。所謂水平網絡，是指網絡中的企業(yè)處于價值鏈的同一層次，生產相同或者相似的產品或服務，在同一層面進行合作和競爭，跨國公司為了進行優(yōu)勢互補、加快創(chuàng)新步伐和降低風險而結成的技術聯(lián)盟就屬于水平網絡；所謂垂直網絡，是指網絡中的企業(yè)處于價值鏈上下游的各個不同層次，生產各不相同的產品或服務，一家企業(yè)的產出是作為另一家企業(yè)的投入出現(xiàn)的。垂直解體后形成的企業(yè)網絡屬于垂直網絡。1．網絡治理在經濟全球化時代，企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與市場以及其他非政府組織之間形成相當錯綜復雜的關系，為了保證生產活動沿著價值鏈連續(xù)、順利地進行，必須對價值鏈各環(huán)節(jié)的連接進行協(xié)調，不僅要決定價值鏈中的各個參與者所扮演的不同角色，還要協(xié)調企業(yè)間的物流(何時何地投入中間品)以及保證將配件集成入最終產品的設計標準和質量標準，這樣就需要對價值鏈進行治理。所謂治理，是指保證價值鏈中活動的非市場協(xié)調得以實現(xiàn)的企業(yè)間關系和制度機制，它保證沿著價值鏈的企業(yè)間的互動展現(xiàn)出更多的組織性而非隨意性。在價值鏈各環(huán)節(jié)的連接處，設定了一組生產過程的參數(shù)以保證價值鏈中生產過程的順利進行。這些參數(shù)包括：(1)生產什么？(2)如何生產？涉及生產過程定義，包括使用的技術、支鏈系統(tǒng)、勞動標準、環(huán)境標準等元素；(3)何時生產？(4)以何種價格生產(John Humphrey and Hubert Schmitz，2001)。垂直解體后的價值鏈中有很多獨立的(非一體化的)參與者，這些參與者在價值鏈中的地位和發(fā)揮的作用各不相同，一些企業(yè)設定和實施這些參數(shù)，其他一些企業(yè)則執(zhí)行這些參數(shù)。2．網絡治理的類型Gereffi等人(2003)區(qū)別了三種決定價值鏈治理模式的關鍵決定因素：交易的復雜程度、識別信息的能力和供應能力。如果這些因素只允許取高或低兩個值，則有八種可能的組合，但只有其中的五種是事實上存在的：市場(Market)、模塊型(Modular Networks)、關系型(Relational Networks)、控制型/領導型(Captive/Directed Networks)和科層(Hierarchy)。每種治理類型都是在外包的利益和外包的風險之間的權衡。市場和科層是兩種傳統(tǒng)的治理模式，分別處于價值鏈治理強度的最低端和最高端。在市場模式下，參與價值鏈的各企業(yè)之間是非常松散的、交易頻率最低、以價格為基礎的交易關系；而科層模式對應著完全垂直一體化化，由企業(yè)從經理到下屬、從總部到分支的行政命令來對價值鏈各環(huán)節(jié)的生產活動進行協(xié)調。模塊型、關系型和領導型均屬于介于市場和科層之間的網絡治理。治理類型交易的復雜程度識別交易的能力供應能力外在協(xié)調或權利不對稱程度市場低高高低高模塊型高高高關系型高低高控制型高高低科層高低低資料來源：Gary Gereffi，John Humphrey, Timothy Sturgeon. The Governance of Global Value Chains[J]. Global Value Chain Initiative，2003，圖4 價值鏈治理的關鍵決定因素(1)控制型網絡。在控制型網絡中，供應商為領導廠商提供個性化的產品。為了使個性化的產品能夠滿足領導廠商的要求，需要領導廠商大量的參與和控制，并且領導廠商會在設計、物流、配件購買、技術升級等方面向供應商提供大量支持，而供應商需要進行資產專用性的投資，并被限定在較小范圍的特定產品的生產上。這樣，小型供應商就需要依附于大型購買者。供應商由于大量專用性資產投資，面臨很高的轉向為其他購買者提供產品的轉換成本，因此它們被購買者俘獲。這種網絡通常以領導廠商的高度監(jiān)督和控制為特征，以日本的下包制最為典型。(2)關系型網絡。與控制型網絡由領導企業(yè)的權威治理不同，關系型網絡更多的是依靠網絡參與者之間的社會關系例如信任、聲譽等非正式契約來治理的。一些研究人員強調空間接近性對關系型價值鏈連接的支持作用，但在空間上分散分布的網絡中，信任和聲譽更能發(fā)揮作用。信任和聲譽或者建立在網絡參與者長期交往的基礎之上，或者建立在家族和種族聯(lián)系基礎之上。網絡參與者通常通過頻繁的面對面的接觸來交換復雜的默示信息。關系型網絡能夠適應市場的劇烈變化，網絡參與者能夠隨著環(huán)境變化而扮演新的角色。這種高度分解的組織結構使得柔性能夠達到小批量生產、短交貨周期、快速發(fā)貨和快速的市場進入和退出的要求。(3)模塊型網絡。在模塊化的生產網絡中，品牌企業(yè)(Brand Name Firm)在企業(yè)內部保留產品戰(zhàn)略、產品研發(fā)、功能設計、外形設計、原型制造、營銷等活動，而將過程研發(fā)、為制造進行的設計、零部件購買、制造、測試、包裝交由獨立的“交鑰匙的全方位供應商”(turnkey supplier)來進行(Sturgeon，2002)。模塊化網絡中的供應商之所以被稱為交鑰匙的全方位供應商，是因為他們具有向品牌制造商提供全面服務的深層能力，而無需來自品牌制造商的大量幫助或者依賴于品牌制造商。全方位供應商一般服務于多個品牌制造商，他們既可以為蘋果生產電腦，也可以為IBM、DELL生產電腦。這樣就使他們不會過度依賴于某一個品牌制造商，并且為多家企業(yè)生產起到了平滑總產量的作用，一家品牌制造商產銷量的下降可能會被另一家品牌制造商產銷量的增長所彌補，這樣全方位供應商的產量主要決定于市場對電子產品的總需求以及行業(yè)發(fā)展狀況，而不會受到某一家品牌制造商經營狀況波動的影響。全方位供應商之所以能夠服務于多家品牌制造商，在于他們建立的是通用性的生產制造能力，這樣他們就能夠按照客戶或詳細或粗略的生產技術要求生產個性化的產品。三、垂直解體和網絡化的影響垂直解體的過程就是原有產業(yè)組織形式被打破的過程，如果說垂直解體是“分”的話，那么網絡化就是“合”。在這一分一合之間，就形成了熊比特傳統(tǒng)上的“創(chuàng)造性破壞”的過程。通過產業(yè)組織