【文章內(nèi)容簡介】 容。由這些會議講話可以看到，上任后王玉科的工作入手點可以歸結為一點，就是各項基本管理工作秩序的整頓。他要達到的目標很明確，即全體干部和職工觀念上的轉變和干部工作作風、職工勞動紀律狀況本質(zhì)上的扭轉。因此，對基礎管理的改變和加強就形成了王玉科的戰(zhàn)略變革邏輯出發(fā)點。 第二步：加強專業(yè)管理。2001年底，王玉科發(fā)表了《在經(jīng)濟工作會議上的講話》。講話分為兩個部分：《2001年的工作回顧》和《2002年的工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標》。從《2001年的工作回顧》我們可以清晰地看到，2001年的青鋼已明顯進入了一個新的階段。這一階段，王玉科的工作重點依然在管理，在《2001年的工作回顧》的主體內(nèi)容中，涉及到管理的內(nèi)容篇幅所占比例仍高達53%，但是管理工作中的重心發(fā)生了轉移，在有關管理部分的講話中， “把低成本戰(zhàn)略貫穿于各項專業(yè)管理中”比例為總篇幅的42%，“干部職工隊伍建設” 為總篇幅的11%。由兩項管理工作差距較大的不同比重可以看到，基礎管理的整頓工作已基本結束，進入了一個穩(wěn)定和鞏固的階段；這一時期的變革工作重點已經(jīng)轉向了各項專業(yè)管理，通過對專業(yè)管理的細化和加強實現(xiàn)和推進低成本戰(zhàn)略成為了企業(yè)管理工作的重中之重。表二：2001年王玉科在經(jīng)濟工作會議上的講話——2001年工作回顧部分項 目所占篇幅比例類 別在各項專業(yè)管理中貫徹低成本戰(zhàn)略42%管理財務管理、資本運營、改制13%管理干部、職工隊伍建設和企業(yè)文化11%管理銷 售10%營銷技術創(chuàng)新、品種開發(fā)、技改工程9%創(chuàng)新各項經(jīng)濟運行任務的完成情況8% 圖二：2001年工作回顧講話比例圖可以說，這一時期王玉科的工作思路是在前一階段企業(yè)基礎管理得到基本改觀的基礎上，進一步通過對各項專業(yè)管理的細化加強，逐步確立企業(yè)低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢，以確保青鋼在解決生存問題的基礎上進一步積極地參與到市場競爭中去。 第三步：創(chuàng)新與發(fā)展。王玉科《在經(jīng)濟工作會議上的講話》的第二部分是《2002年的工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標》。這一部分的論述為我們把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的線索。在《2002年的工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標》中，直接涉及到管理的內(nèi)容有“繼續(xù)創(chuàng)造性地實施低成本戰(zhàn)略”和干部、職工隊伍建設及企業(yè)文化，這部分內(nèi)容共占主體論述部分篇幅的26%；而“充分發(fā)揮創(chuàng)新的直接生產(chǎn)力功能，培育企業(yè)持久競爭力”部分則首次凸顯出來，占到總篇幅的23%；“構建以重大項目和青鋼工業(yè)園為支撐的發(fā)展戰(zhàn)略新構架”位居第三，為18%。表三：2001年王玉科在經(jīng)濟工作會議上的講話——2002年工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標部分項 目所占講話篇幅比例類 別繼續(xù)實施低成本戰(zhàn)略14%管理干部、職工隊伍建設、企業(yè)文化12%管理資本運營、改制9%管理創(chuàng)新23%創(chuàng)新構建發(fā)展戰(zhàn)略新構架18%發(fā)展進一步完善營銷機制14%營銷繼續(xù)結構調(diào)整、裝備升級6%生產(chǎn)加強財務整合、強化財務監(jiān)督4%財務 圖三：2002年工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標講話比例圖管理所占的比重進一步下降，已不再是工作的唯一重點，創(chuàng)新和發(fā)展戰(zhàn)略新構架比重緊跟其后。王玉科在《2002年的工作任務和新時期的發(fā)展戰(zhàn)略目標》指出，中國加入WTO、世界經(jīng)濟一體化進程進一步加快、鋼鐵行業(yè)世界性能力過剩、我國鋼鐵生產(chǎn)發(fā)展迅猛、鋼材價格一路走低等國內(nèi)外經(jīng)濟、行業(yè)、市場的新形勢給青鋼的成本控制和市場開拓帶來了更加嚴峻的壓力。他指出，2002年必須堅持發(fā)展青鋼是硬道理，不斷學習、不斷創(chuàng)新，堅持低成本、低能耗、高附加值、深加工的理念，堅持機制創(chuàng)新和靈活多資本運營以及財務管理的高度集中，注重發(fā)展理念和速度理念，快速向鋼鐵強勢企業(yè)推進。由此可見，青鋼的戰(zhàn)略重心開始發(fā)生轉移，由求生存變成要發(fā)展，由做好現(xiàn)在變成面向未來，由立足國內(nèi)變成走向世界。這一時期，基于對“鋼鐵工業(yè)已進入由適應性調(diào)整向戰(zhàn)略性結構調(diào)整的歷史時期，鋼鐵工業(yè)的結構內(nèi)涵將轉為‘以技術含量為重心’”這一認識，王玉科強調(diào)的是要樹立“只爭朝夕的創(chuàng)新發(fā)展觀”，提出要以鋼鐵主業(yè)為經(jīng)營重心做大做強，高附加值產(chǎn)品深加工做精做優(yōu)，相關多元化產(chǎn)業(yè)做新做高，明確提出了青鋼要向強勢企業(yè)邁進。可以說，新的時期，王玉科的工作重心著眼點是企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。綜上所述，我們可以總結出王玉科的戰(zhàn)略變革思路如下：對企業(yè)現(xiàn)狀的認知企業(yè)愿景的建立轉變觀念轉換機制第一步：基礎管理變革第二步：專業(yè)管理深入第三步：關注創(chuàng)新，培育企業(yè)持久競爭力 圖四：王玉科的戰(zhàn)略變革思路 戰(zhàn)略實施——三步走 王玉科臨危受命，經(jīng)過對青鋼內(nèi)外部環(huán)境的分析，確立了如圖4所示的戰(zhàn)略變革思路。下面的問題就是如何具體實施了?！匀藶楸?，完善基礎管理——以人力資源管理為戰(zhàn)略實施的切入點理論上講，青鋼是個典型的工業(yè)制造型企業(yè)，因此，加強對“人、機、料、法、環(huán)”五方面的管理顯得特別重要?！叭恕笔瞧渲凶罹哂心軇有?，創(chuàng)造性的因素，所以，青鋼應該把戰(zhàn)略性人力資源管理作為戰(zhàn)略實施的首要杠桿。而現(xiàn)實的情況是，青鋼的管理者“軟、散、懶”，一切管理制度形同虛設；普通員工心急如焚，對管理層的一些作法頗為不滿，卻又群龍無首，于是開始“偷、拿、摸”。人，這個本應最具有創(chuàng)造性的因素卻扭曲成了最具有破壞性的要素。所以，青鋼新的決策管理層不得不從管理“人”上入手。 明確目標，描繪前景，重塑企業(yè)凝聚力。王玉科針對企業(yè)舉步維艱，職工迷茫困惑卻又不甘的心理，響亮的喊出了“在其位，就該舍命以赴，做不到，寧可讓賢”口號，同時還明確的提出了“一年扭虧，二年盈利，三年大發(fā)展”的目標。并輔以數(shù)據(jù)說明。 1997年扭虧；1998年實現(xiàn)利潤2000萬元；1999年實現(xiàn)利潤4000萬元。97年產(chǎn)鋼85萬噸，鋼材60萬噸；98年產(chǎn)鋼90萬噸，鋼材65萬噸；99年產(chǎn)鋼100萬噸，鋼材70萬噸……”“舍命以赴”這句口號，在當時，對青鋼的職工來說，可以說是振聾發(fā)聵的聲音。連續(xù)的虧損，管理的松散，職工對管理者在其位，不謀其政的懶散作風已經(jīng)失去了信心，加上管理者利用企業(yè)管理上的漏洞，隨意濫用企業(yè)資源，使普通職工產(chǎn)生了不公平感，甚至產(chǎn)生了和管理者的對立情緒。此時，一句“舍命以赴”，讓普通職工感到震撼，雖然這句話不能馬上重樹職工對企業(yè)信心和對領導干部的充分信任，但至少會讓職工隱約覺得“這屆班子好像有點不一樣”。王玉科的口號加具體的數(shù)字目標，就這樣給所有青鋼員工描繪了一個讓人感到可信的的愿景。根據(jù)管理學上“跳一跳，夠得到”的原理，這樣的愿景對員工的激勵作用最大。這里，王玉科具體運用了戰(zhàn)略性激勵這個杠桿，一個可置信的愿景描述，把企業(yè)渙散的人氣開始重新聚集在一起，為以后具體的戰(zhàn)略實施打下“人”的基礎。，提出用人標準，選才用賢2月26日，217講話之后9天，王玉科針對青鋼一名普通員工——南門警衛(wèi)法相運關于如何用人的來信，提出了他的經(jīng)營管理用人之道：堅持任人唯賢，反對任人唯親，提倡賢者競爭上崗，打破干部（首先是各級領導干部）的終身制、鐵飯碗。王玉科對一名普通員工的上書給予高度重視，并借此在企業(yè)內(nèi)明確自己的用人政策，一方面是鼓勵所有員工為青鋼做貢獻的積極性，另一方面也是強調(diào)任人唯賢的用人政策，使所有干部有壓力和緊迫感，使所有普通職工看到了希望（只要我對企業(yè)有貢獻，是“賢人”，就有提升的機會），這是從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度對員工所進行的激勵。這種激勵的層次高于直接的薪酬，能夠使員工在一定時期內(nèi)超越物資激勵，能夠忘我的為企業(yè)“獻身”。對于如何衡量人才，王玉科采用了戰(zhàn)略性目標考核的杠桿，及時公正的考核和評價，以達到人盡其材的激勵性效果?？己耸乔噤搶瘓F公司各個部門、生產(chǎn)廠及職工在一定時期內(nèi)的工作數(shù)量、質(zhì)量和效率、效益等方面的鑒定和評價。考評的主體：青鋼強調(diào)誰管理什么、誰負責什么，就考評什么。同時堅持一級考評一級，做到不越級指揮，也不越權考評、考評的原則：全面透明，突出關鍵，不能煩瑣也不能片面 客觀公正。才能使職工心服口服，激勵積極性和創(chuàng)造性。 一致同等性?？荚u的方法：對職工主要采用目標管理，評價職工是否稱職，主要考察對企業(yè)戰(zhàn)略總目標的貢獻程度。對管理者，干部，則采用雙重標準，一要看目標的完成情況，二要看職工對你的評價，上下結合，綜合考核。這樣的考核體系既能是所有干部群眾都把實現(xiàn)目標作為首要的工作來完成，而且有利于樹立干部在群眾中的威信，緩解以前職工和干部之間的矛盾抵觸情緒，使企業(yè)形成更加融合的氛圍，為建立良好的企業(yè)文化打下堅實的群眾基礎。而且，對干部的嚴格要求也符合我們黨對干部的一貫要求，干部對這一點也是可以接收的。這也算是有中國特色的地方吧。王玉科言必行，行必果。不僅嚴格這樣做了，而且還真陸續(xù)撤換掉了100多名不肯轉變觀念，跟不上市場經(jīng)濟發(fā)展的中層干部，大膽提拔了一批在實踐中涌現(xiàn)出來的“人才”，其中不乏剛入廠不久的大學畢業(yè)生。這也可看作王玉科在運用人事配置這樣一個戰(zhàn)略性人力資源的管理杠桿來實施他的用人戰(zhàn)略。為實現(xiàn)扭虧的戰(zhàn)略目標服務。 整頓紀律，加強教育，轉變觀念2月17日，上任伊始的王玉科在青鋼副處級以上干部大會上發(fā)表了所謂的“217”講話。王玉科在講話的開始，歸納出了青鋼虧損的三個主要原因是：產(chǎn)品單一、管理薄弱、負擔太重 見講話原稿：“青鋼歷史上為國家做出了積極的貢獻，……但近年來，由于產(chǎn)品單一、管理薄弱、負擔太重等原因，青鋼落后了……處于嚴重的困境之中?！?。然后重點提出了他的七點工作思路和主要措施。 第一，加快改革，轉變觀念，轉化機制。其實質(zhì)性內(nèi)容是進行勞動人事、分配制度的改革，以解決機構龐大、人浮于事、效率低的問題，達到減少冗員，降低成本，提高效益的目的。第二，推動科技和管理兩個輪子，增強企業(yè)活力。其核心內(nèi)容一是加強基礎管理，二是嚴格管理，領導帶頭，整頓“軟、懶、散”，對勞動紀律、物資管理、財務管理進行嚴格整頓，堵“漏洞”。第三，進行結構調(diào)整。對企業(yè)結構、產(chǎn)品結構、生產(chǎn)技術結構進行調(diào)整，以應市場經(jīng)濟。第四，強化營銷工作，提高市場競爭能力。第五，加強干部隊伍建設。具體包括完善對干部的監(jiān)督約束機制和造就優(yōu)秀管理人才的用人機制。第六，新的領導班子要關心職工生活。具體措施包括對切實解決職工群眾呼聲高、反應敏感的諸如分房、調(diào)房、宿舍管理、職工食堂等問題。第七，堅持兩個文明一起抓。強調(diào)黨支部和黨員在群眾中的帶頭作用，調(diào)動一切積極因素，為青鋼的發(fā)展努力奮斗。這七點涵蓋了企業(yè)的很多方面，其中至少有五點都和人力資源有直接的關系（第一、二、五、六、七），歸納起來就是王玉科所說的“從嚴管理”，而管理則主要集中在對“人”的管理上。這五點又可以總結為三個層次，最高的一個層次實際上是從激勵性的績效考評和薪酬體系入手，在制度設計上要建立對所有企業(yè)成員具有積極激勵作用的報酬體系（第一點，也就是王玉科說的勞動人事和分配制度改革），以此來激發(fā)所有干部、員工的積極性和創(chuàng)造性。第二個層次主要是對企業(yè)干部也即管理者而言的（體現(xiàn)在第二、五、七這三點），主要是針對企業(yè)過去的種種管理漏洞對干部提出了明確的要求，甚至細化到了對汽車和手機的使用上，樹立起了新領導班子的威嚴和嚴格管理的決心。第三個層次則主要是改善普通職工的工作、生活條件，為他們解決后顧之憂，以獲得職工的信任擁護和支持，喚起職工對企業(yè)的熱愛和信心，重塑企業(yè)凝聚力。實事求是的講，217講話對理順人力資源管理起到了非常重要的作用，但僅靠一次講話，就解決所有的問題，或者說解決所有和人有關的問題，是不現(xiàn)實的。因此王玉科在上任的第一階段（1997年上半年），把主要精力都放在對“人”的管理上。1997年3月15日，王玉科組織召開了青鋼黨委、總支、支部大會。在會上，王玉科嚴肅批評了干部作風問題和管理松散問題，使青鋼原來的好傳統(tǒng)“定制管理”形同虛設，鑒于這些問題，王玉科對干部提出了十六字要求：“艱苦奮斗、廉潔勤政、關心職工、政績突出”，并明確規(guī)定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用手機、小汽車，嚴格會議制度，增強分房透明度。這次會議，給青鋼上下帶來很大觸動，普通職工的評價是“王總這次是要動真格了，不像只是提口號”。而會議“干部從骨子里轉變工作作風”和“一級做給一級看，一級帶著一級干”的提法也讓讓所有干部感到了前所未有的壓力。1997年4月15日，王玉科又召開了青鋼全體干部大會，再一次強調(diào)干部作風問題和管理問題，提出衡量干部一看工作實績，二看職工評價；再次強調(diào)從嚴管理，一視同仁，用同樣的標準對違紀的任何人舉同樣的“刀”。之后，王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后組織召開黨政一把手會議，就集團公司的勞動紀律和生產(chǎn)指標等情況再次進行了強調(diào)。1997年7月30日，在集團副處級以上干部會議上，王玉科全面總結了自他上任以來的干部作風轉變的情況，并在這次會議上強調(diào)了“四個日管理”。除了會議教育強調(diào)，王玉科還采取了一系列的實際行動。在1997年面對管理混亂、紀律松弛、人心不穩(wěn)、效率低下的一切無序狀態(tài)，他們以管理為契機，狠抓勞動紀律和規(guī)章制度的執(zhí)行。例如，在實行各級經(jīng)營領導者承包責任制中就明確規(guī)定：一個月完不成指標，給予批評處分，并扣除當月掛鉤工資；如果年內(nèi)連續(xù)兩個月完不成指標，給予警告，只發(fā)保底工資；連續(xù)三月完不成指標，主要黨政領導就要寫出辭職報告。對職工還實行了自上而下底紀律監(jiān)督制度，對違紀者實行三個月下崗培訓，只發(fā)保底工資；連續(xù)違紀下崗者就要停職待業(yè)，發(fā)給生活費、這樣就使管理逐步實現(xiàn)了無序到有序、不規(guī)范到規(guī)范底轉變，保證了戰(zhàn)略目標的實施。經(jīng)過近半年的努力，王玉科把第一把火燒在了干部管理上；等到干部隊伍真正轉變了工作作風，具有了戰(zhàn)斗力，王玉科又開始把第二把火燒向普通職工，開始強調(diào)勞動紀律，重新落實推進原來的“定制管理” 實施戰(zhàn)略性績效考核體系，完善“五個日管理”青鋼經(jīng)營領導者認為，為了戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)，正確實施