【文章內(nèi)容簡介】 容。由這些會(huì)議講話可以看到，上任后王玉科的工作入手點(diǎn)可以歸結(jié)為一點(diǎn)，就是各項(xiàng)基本管理工作秩序的整頓。他要達(dá)到的目標(biāo)很明確，即全體干部和職工觀念上的轉(zhuǎn)變和干部工作作風(fēng)、職工勞動(dòng)紀(jì)律狀況本質(zhì)上的扭轉(zhuǎn)。因此，對(duì)基礎(chǔ)管理的改變和加強(qiáng)就形成了王玉科的戰(zhàn)略變革邏輯出發(fā)點(diǎn)。 第二步：加強(qiáng)專業(yè)管理。2001年底，王玉科發(fā)表了《在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話》。講話分為兩個(gè)部分：《2001年的工作回顧》和《2002年的工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)》。從《2001年的工作回顧》我們可以清晰地看到，2001年的青鋼已明顯進(jìn)入了一個(gè)新的階段。這一階段，王玉科的工作重點(diǎn)依然在管理，在《2001年的工作回顧》的主體內(nèi)容中，涉及到管理的內(nèi)容篇幅所占比例仍高達(dá)53%，但是管理工作中的重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，在有關(guān)管理部分的講話中， “把低成本戰(zhàn)略貫穿于各項(xiàng)專業(yè)管理中”比例為總篇幅的42%，“干部職工隊(duì)伍建設(shè)” 為總篇幅的11%。由兩項(xiàng)管理工作差距較大的不同比重可以看到，基礎(chǔ)管理的整頓工作已基本結(jié)束，進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定和鞏固的階段；這一時(shí)期的變革工作重點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了各項(xiàng)專業(yè)管理，通過對(duì)專業(yè)管理的細(xì)化和加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)和推進(jìn)低成本戰(zhàn)略成為了企業(yè)管理工作的重中之重。表二：2001年王玉科在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話——2001年工作回顧部分項(xiàng) 目所占篇幅比例類 別在各項(xiàng)專業(yè)管理中貫徹低成本戰(zhàn)略42%管理財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)營、改制13%管理干部、職工隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化11%管理銷 售10%營銷技術(shù)創(chuàng)新、品種開發(fā)、技改工程9%創(chuàng)新各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行任務(wù)的完成情況8% 圖二：2001年工作回顧講話比例圖可以說，這一時(shí)期王玉科的工作思路是在前一階段企業(yè)基礎(chǔ)管理得到基本改觀的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過對(duì)各項(xiàng)專業(yè)管理的細(xì)化加強(qiáng)，逐步確立企業(yè)低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢，以確保青鋼在解決生存問題的基礎(chǔ)上進(jìn)一步積極地參與到市場競爭中去。 第三步：創(chuàng)新與發(fā)展。王玉科《在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話》的第二部分是《2002年的工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)》。這一部分的論述為我們把握王玉科下一步的工作思路提供了清晰的線索。在《2002年的工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)》中，直接涉及到管理的內(nèi)容有“繼續(xù)創(chuàng)造性地實(shí)施低成本戰(zhàn)略”和干部、職工隊(duì)伍建設(shè)及企業(yè)文化，這部分內(nèi)容共占主體論述部分篇幅的26%；而“充分發(fā)揮創(chuàng)新的直接生產(chǎn)力功能，培育企業(yè)持久競爭力”部分則首次凸顯出來，占到總篇幅的23%；“構(gòu)建以重大項(xiàng)目和青鋼工業(yè)園為支撐的發(fā)展戰(zhàn)略新構(gòu)架”位居第三，為18%。表三：2001年王玉科在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話——2002年工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)部分項(xiàng) 目所占講話篇幅比例類 別繼續(xù)實(shí)施低成本戰(zhàn)略14%管理干部、職工隊(duì)伍建設(shè)、企業(yè)文化12%管理資本運(yùn)營、改制9%管理創(chuàng)新23%創(chuàng)新構(gòu)建發(fā)展戰(zhàn)略新構(gòu)架18%發(fā)展進(jìn)一步完善營銷機(jī)制14%營銷繼續(xù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、裝備升級(jí)6%生產(chǎn)加強(qiáng)財(cái)務(wù)整合、強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督4%財(cái)務(wù) 圖三：2002年工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)講話比例圖管理所占的比重進(jìn)一步下降，已不再是工作的唯一重點(diǎn)，創(chuàng)新和發(fā)展戰(zhàn)略新構(gòu)架比重緊跟其后。王玉科在《2002年的工作任務(wù)和新時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)》指出，中國加入WTO、世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程進(jìn)一步加快、鋼鐵行業(yè)世界性能力過剩、我國鋼鐵生產(chǎn)發(fā)展迅猛、鋼材價(jià)格一路走低等國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、市場的新形勢給青鋼的成本控制和市場開拓帶來了更加嚴(yán)峻的壓力。他指出，2002年必須堅(jiān)持發(fā)展青鋼是硬道理，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，堅(jiān)持低成本、低能耗、高附加值、深加工的理念，堅(jiān)持機(jī)制創(chuàng)新和靈活多資本運(yùn)營以及財(cái)務(wù)管理的高度集中，注重發(fā)展理念和速度理念，快速向鋼鐵強(qiáng)勢企業(yè)推進(jìn)。由此可見，青鋼的戰(zhàn)略重心開始發(fā)生轉(zhuǎn)移，由求生存變成要發(fā)展，由做好現(xiàn)在變成面向未來，由立足國內(nèi)變成走向世界。這一時(shí)期，基于對(duì)“鋼鐵工業(yè)已進(jìn)入由適應(yīng)性調(diào)整向戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的歷史時(shí)期，鋼鐵工業(yè)的結(jié)構(gòu)內(nèi)涵將轉(zhuǎn)為‘以技術(shù)含量為重心’”這一認(rèn)識(shí)，王玉科強(qiáng)調(diào)的是要樹立“只爭朝夕的創(chuàng)新發(fā)展觀”，提出要以鋼鐵主業(yè)為經(jīng)營重心做大做強(qiáng)，高附加值產(chǎn)品深加工做精做優(yōu)，相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)做新做高，明確提出了青鋼要向強(qiáng)勢企業(yè)邁進(jìn)。可以說，新的時(shí)期，王玉科的工作重心著眼點(diǎn)是企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展。綜上所述，我們可以總結(jié)出王玉科的戰(zhàn)略變革思路如下：對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的認(rèn)知企業(yè)愿景的建立轉(zhuǎn)變觀念轉(zhuǎn)換機(jī)制第一步：基礎(chǔ)管理變革第二步：專業(yè)管理深入第三步：關(guān)注創(chuàng)新，培育企業(yè)持久競爭力 圖四：王玉科的戰(zhàn)略變革思路 戰(zhàn)略實(shí)施——三步走 王玉科臨危受命，經(jīng)過對(duì)青鋼內(nèi)外部環(huán)境的分析，確立了如圖4所示的戰(zhàn)略變革思路。下面的問題就是如何具體實(shí)施了?！匀藶楸?，完善基礎(chǔ)管理——以人力資源管理為戰(zhàn)略實(shí)施的切入點(diǎn)理論上講，青鋼是個(gè)典型的工業(yè)制造型企業(yè)，因此，加強(qiáng)對(duì)“人、機(jī)、料、法、環(huán)”五方面的管理顯得特別重要?！叭恕笔瞧渲凶罹哂心軇?dòng)性，創(chuàng)造性的因素，所以，青鋼應(yīng)該把戰(zhàn)略性人力資源管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的首要杠桿。而現(xiàn)實(shí)的情況是，青鋼的管理者“軟、散、懶”，一切管理制度形同虛設(shè)；普通員工心急如焚，對(duì)管理層的一些作法頗為不滿，卻又群龍無首，于是開始“偷、拿、摸”。人，這個(gè)本應(yīng)最具有創(chuàng)造性的因素卻扭曲成了最具有破壞性的要素。所以，青鋼新的決策管理層不得不從管理“人”上入手。 明確目標(biāo)，描繪前景，重塑企業(yè)凝聚力。王玉科針對(duì)企業(yè)舉步維艱，職工迷茫困惑卻又不甘的心理，響亮的喊出了“在其位，就該舍命以赴，做不到，寧可讓賢”口號(hào)，同時(shí)還明確的提出了“一年扭虧，二年盈利，三年大發(fā)展”的目標(biāo)。并輔以數(shù)據(jù)說明。 1997年扭虧；1998年實(shí)現(xiàn)利潤2000萬元；1999年實(shí)現(xiàn)利潤4000萬元。97年產(chǎn)鋼85萬噸，鋼材60萬噸；98年產(chǎn)鋼90萬噸，鋼材65萬噸；99年產(chǎn)鋼100萬噸，鋼材70萬噸……”“舍命以赴”這句口號(hào)，在當(dāng)時(shí)，對(duì)青鋼的職工來說，可以說是振聾發(fā)聵的聲音。連續(xù)的虧損，管理的松散，職工對(duì)管理者在其位，不謀其政的懶散作風(fēng)已經(jīng)失去了信心，加上管理者利用企業(yè)管理上的漏洞，隨意濫用企業(yè)資源，使普通職工產(chǎn)生了不公平感，甚至產(chǎn)生了和管理者的對(duì)立情緒。此時(shí)，一句“舍命以赴”，讓普通職工感到震撼，雖然這句話不能馬上重樹職工對(duì)企業(yè)信心和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的充分信任，但至少會(huì)讓職工隱約覺得“這屆班子好像有點(diǎn)不一樣”。王玉科的口號(hào)加具體的數(shù)字目標(biāo)，就這樣給所有青鋼員工描繪了一個(gè)讓人感到可信的的愿景。根據(jù)管理學(xué)上“跳一跳，夠得到”的原理，這樣的愿景對(duì)員工的激勵(lì)作用最大。這里，王玉科具體運(yùn)用了戰(zhàn)略性激勵(lì)這個(gè)杠桿，一個(gè)可置信的愿景描述，把企業(yè)渙散的人氣開始重新聚集在一起，為以后具體的戰(zhàn)略實(shí)施打下“人”的基礎(chǔ)。，提出用人標(biāo)準(zhǔn)，選才用賢2月26日，217講話之后9天，王玉科針對(duì)青鋼一名普通員工——南門警衛(wèi)法相運(yùn)關(guān)于如何用人的來信，提出了他的經(jīng)營管理用人之道：堅(jiān)持任人唯賢，反對(duì)任人唯親，提倡賢者競爭上崗，打破干部（首先是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部）的終身制、鐵飯碗。王玉科對(duì)一名普通員工的上書給予高度重視，并借此在企業(yè)內(nèi)明確自己的用人政策，一方面是鼓勵(lì)所有員工為青鋼做貢獻(xiàn)的積極性，另一方面也是強(qiáng)調(diào)任人唯賢的用人政策，使所有干部有壓力和緊迫感，使所有普通職工看到了希望（只要我對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)，是“賢人”，就有提升的機(jī)會(huì)），這是從員工職業(yè)生涯發(fā)展的角度對(duì)員工所進(jìn)行的激勵(lì)。這種激勵(lì)的層次高于直接的薪酬，能夠使員工在一定時(shí)期內(nèi)超越物資激勵(lì)，能夠忘我的為企業(yè)“獻(xiàn)身”。對(duì)于如何衡量人才，王玉科采用了戰(zhàn)略性目標(biāo)考核的杠桿，及時(shí)公正的考核和評(píng)價(jià)，以達(dá)到人盡其材的激勵(lì)性效果?？己耸乔噤搶?duì)集團(tuán)公司各個(gè)部門、生產(chǎn)廠及職工在一定時(shí)期內(nèi)的工作數(shù)量、質(zhì)量和效率、效益等方面的鑒定和評(píng)價(jià)?？荚u(píng)的主體：青鋼強(qiáng)調(diào)誰管理什么、誰負(fù)責(zé)什么，就考評(píng)什么。同時(shí)堅(jiān)持一級(jí)考評(píng)一級(jí)，做到不越級(jí)指揮，也不越權(quán)考評(píng)、考評(píng)的原則：全面透明，突出關(guān)鍵，不能煩瑣也不能片面 客觀公正。才能使職工心服口服，激勵(lì)積極性和創(chuàng)造性。 一致同等性。考評(píng)的方法：對(duì)職工主要采用目標(biāo)管理，評(píng)價(jià)職工是否稱職，主要考察對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。對(duì)管理者，干部，則采用雙重標(biāo)準(zhǔn)，一要看目標(biāo)的完成情況，二要看職工對(duì)你的評(píng)價(jià)，上下結(jié)合，綜合考核。這樣的考核體系既能是所有干部群眾都把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為首要的工作來完成，而且有利于樹立干部在群眾中的威信，緩解以前職工和干部之間的矛盾抵觸情緒，使企業(yè)形成更加融合的氛圍，為建立良好的企業(yè)文化打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。而且，對(duì)干部的嚴(yán)格要求也符合我們黨對(duì)干部的一貫要求，干部對(duì)這一點(diǎn)也是可以接收的。這也算是有中國特色的地方吧。王玉科言必行，行必果。不僅嚴(yán)格這樣做了，而且還真陸續(xù)撤換掉了100多名不肯轉(zhuǎn)變觀念，跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中層干部，大膽提拔了一批在實(shí)踐中涌現(xiàn)出來的“人才”，其中不乏剛?cè)霃S不久的大學(xué)畢業(yè)生。這也可看作王玉科在運(yùn)用人事配置這樣一個(gè)戰(zhàn)略性人力資源的管理杠桿來實(shí)施他的用人戰(zhàn)略。為實(shí)現(xiàn)扭虧的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 整頓紀(jì)律，加強(qiáng)教育，轉(zhuǎn)變觀念2月17日，上任伊始的王玉科在青鋼副處級(jí)以上干部大會(huì)上發(fā)表了所謂的“217”講話。王玉科在講話的開始，歸納出了青鋼虧損的三個(gè)主要原因是：產(chǎn)品單一、管理薄弱、負(fù)擔(dān)太重 見講話原稿：“青鋼歷史上為國家做出了積極的貢獻(xiàn)，……但近年來，由于產(chǎn)品單一、管理薄弱、負(fù)擔(dān)太重等原因，青鋼落后了……處于嚴(yán)重的困境之中。”。然后重點(diǎn)提出了他的七點(diǎn)工作思路和主要措施。 第一，加快改革，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)化機(jī)制。其實(shí)質(zhì)性內(nèi)容是進(jìn)行勞動(dòng)人事、分配制度的改革，以解決機(jī)構(gòu)龐大、人浮于事、效率低的問題，達(dá)到減少冗員，降低成本，提高效益的目的。第二，推動(dòng)科技和管理兩個(gè)輪子，增強(qiáng)企業(yè)活力。其核心內(nèi)容一是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，二是嚴(yán)格管理，領(lǐng)導(dǎo)帶頭，整頓“軟、懶、散”，對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律、物資管理、財(cái)務(wù)管理進(jìn)行嚴(yán)格整頓，堵“漏洞”。第三，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)。第四，強(qiáng)化營銷工作，提高市場競爭能力。第五，加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)。具體包括完善對(duì)干部的監(jiān)督約束機(jī)制和造就優(yōu)秀管理人才的用人機(jī)制。第六，新的領(lǐng)導(dǎo)班子要關(guān)心職工生活。具體措施包括對(duì)切實(shí)解決職工群眾呼聲高、反應(yīng)敏感的諸如分房、調(diào)房、宿舍管理、職工食堂等問題。第七，堅(jiān)持兩個(gè)文明一起抓。強(qiáng)調(diào)黨支部和黨員在群眾中的帶頭作用，調(diào)動(dòng)一切積極因素，為青鋼的發(fā)展努力奮斗。這七點(diǎn)涵蓋了企業(yè)的很多方面，其中至少有五點(diǎn)都和人力資源有直接的關(guān)系（第一、二、五、六、七），歸納起來就是王玉科所說的“從嚴(yán)管理”，而管理則主要集中在對(duì)“人”的管理上。這五點(diǎn)又可以總結(jié)為三個(gè)層次，最高的一個(gè)層次實(shí)際上是從激勵(lì)性的績效考評(píng)和薪酬體系入手，在制度設(shè)計(jì)上要建立對(duì)所有企業(yè)成員具有積極激勵(lì)作用的報(bào)酬體系（第一點(diǎn)，也就是王玉科說的勞動(dòng)人事和分配制度改革），以此來激發(fā)所有干部、員工的積極性和創(chuàng)造性。第二個(gè)層次主要是對(duì)企業(yè)干部也即管理者而言的（體現(xiàn)在第二、五、七這三點(diǎn)），主要是針對(duì)企業(yè)過去的種種管理漏洞對(duì)干部提出了明確的要求，甚至細(xì)化到了對(duì)汽車和手機(jī)的使用上，樹立起了新領(lǐng)導(dǎo)班子的威嚴(yán)和嚴(yán)格管理的決心。第三個(gè)層次則主要是改善普通職工的工作、生活條件，為他們解決后顧之憂，以獲得職工的信任擁護(hù)和支持，喚起職工對(duì)企業(yè)的熱愛和信心，重塑企業(yè)凝聚力。實(shí)事求是的講，217講話對(duì)理順人力資源管理起到了非常重要的作用，但僅靠一次講話，就解決所有的問題，或者說解決所有和人有關(guān)的問題，是不現(xiàn)實(shí)的。因此王玉科在上任的第一階段（1997年上半年），把主要精力都放在對(duì)“人”的管理上。1997年3月15日，王玉科組織召開了青鋼黨委、總支、支部大會(huì)。在會(huì)上，王玉科嚴(yán)肅批評(píng)了干部作風(fēng)問題和管理松散問題，使青鋼原來的好傳統(tǒng)“定制管理”形同虛設(shè)，鑒于這些問題，王玉科對(duì)干部提出了十六字要求：“艱苦奮斗、廉潔勤政、關(guān)心職工、政績突出”，并明確規(guī)定，所有干部上班一律穿工作服，控制使用手機(jī)、小汽車，嚴(yán)格會(huì)議制度，增強(qiáng)分房透明度。這次會(huì)議，給青鋼上下帶來很大觸動(dòng)，普通職工的評(píng)價(jià)是“王總這次是要?jiǎng)诱娓窳?，不像只是提口?hào)”。而會(huì)議“干部從骨子里轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)”和“一級(jí)做給一級(jí)看，一級(jí)帶著一級(jí)干”的提法也讓讓所有干部感到了前所未有的壓力。1997年4月15日，王玉科又召開了青鋼全體干部大會(huì)，再一次強(qiáng)調(diào)干部作風(fēng)問題和管理問題，提出衡量干部一看工作實(shí)績，二看職工評(píng)價(jià)；再次強(qiáng)調(diào)從嚴(yán)管理，一視同仁，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)違紀(jì)的任何人舉同樣的“刀”。之后，王玉科又于1997年5月20日和7月24日先后組織召開黨政一把手會(huì)議，就集團(tuán)公司的勞動(dòng)紀(jì)律和生產(chǎn)指標(biāo)等情況再次進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。1997年7月30日，在集團(tuán)副處級(jí)以上干部會(huì)議上，王玉科全面總結(jié)了自他上任以來的干部作風(fēng)轉(zhuǎn)變的情況，并在這次會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了“四個(gè)日管理”。除了會(huì)議教育強(qiáng)調(diào)，王玉科還采取了一系列的實(shí)際行動(dòng)。在1997年面對(duì)管理混亂、紀(jì)律松弛、人心不穩(wěn)、效率低下的一切無序狀態(tài)，他們以管理為契機(jī)，狠抓勞動(dòng)紀(jì)律和規(guī)章制度的執(zhí)行。例如，在實(shí)行各級(jí)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者承包責(zé)任制中就明確規(guī)定：一個(gè)月完不成指標(biāo)，給予批評(píng)處分，并扣除當(dāng)月掛鉤工資；如果年內(nèi)連續(xù)兩個(gè)月完不成指標(biāo)，給予警告，只發(fā)保底工資；連續(xù)三月完不成指標(biāo)，主要黨政領(lǐng)導(dǎo)就要寫出辭職報(bào)告。對(duì)職工還實(shí)行了自上而下底紀(jì)律監(jiān)督制度，對(duì)違紀(jì)者實(shí)行三個(gè)月下崗培訓(xùn)，只發(fā)保底工資；連續(xù)違紀(jì)下崗者就要停職待業(yè)，發(fā)給生活費(fèi)、這樣就使管理逐步實(shí)現(xiàn)了無序到有序、不規(guī)范到規(guī)范底轉(zhuǎn)變，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。經(jīng)過近半年的努力，王玉科把第一把火燒在了干部管理上；等到干部隊(duì)伍真正轉(zhuǎn)變了工作作風(fēng)，具有了戰(zhàn)斗力，王玉科又開始把第二把火燒向普通職工，開始強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)紀(jì)律，重新落實(shí)推進(jìn)原來的“定制管理” 實(shí)施戰(zhàn)略性績效考核體系，完善“五個(gè)日管理”青鋼經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，為了戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，正確實(shí)施