【文章內容簡介】 判的時候，距離中國不遠的地方掀起了彩電業(yè)一場改朝換代的變革，日韓企業(yè)主導開發(fā)的液晶平板電視讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花?！　「ダ饰魉梗翰粌H驚訝，而且很恐懼，這些都成了落后的科技，轉向數碼科技，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕?！　≌瓶夭①彺缶值睦顤|生，對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業(yè)僅僅8個月，新成立的 。　　李東生： 作為一個中國企業(yè)，無論你事先做多少的調研，做多少的準備工作，你都不可能那么深的去理解，它的企業(yè)的價值。你也不可能，在短時間內能那么快的能夠把一個國外的這種企業(yè)組織能夠管理好，這是非常不容易的，非常不容易的。所以，這當中的風險一定要有足夠的這種(評估)。　　洛克菲勒中心是紐約的象征，湯姆遜是全球彩電巨頭，三菱地產和TCL能買下他們應該是幸運的機會?？蔀槭裁床①徶?，它們卻遭遇巨大損失呢？　　塔倫赫納 ：真正競得（并購機會）的公司沒獲得什么好處，這被稱為“勝利者的詛咒”，因為你勝利的原因是，你過分自信，過分樂觀了，你忘記了事情理智的一面?！　∷沟俑窭模阂粋€很重要的原因就是許多知識都是很本土的東西，外國投資者并不了解資產的真實價值。這也是投資海外時，不論是哪個國家，美國或是歐洲，人們都需要十分謹慎的原因。對于要投資的事務必須有足夠了解?！　⊥瑯有枰鎸@樣的誘惑，著名投資家巴菲特又是如何規(guī)避其中的風險？　　沃倫巴菲特 著名投資家　　沃倫巴菲特：不論是購買本土的還是國外的企業(yè)。他們應該把自己的目標限定在那些他們真正懂得的領域，如果一個公司你連50％的信息都沒有，我是說，如果你弄不明白公司A、B、C要買哪一個，但你十分了解公司D，你應該買公司D。你需要弄清楚自己在買的究竟是什么?！　〔①彍愤d的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，一次次摔打和歷練。這期間，TCL集團的虧損額累計高達數十億元人民幣。為了走出跨國并購帶來的經營困境，TCL用了整整6年時間。　　李東生：不要太多被機會所左右。如果是沒有比較高的把握，我寧肯慢一點，所以放棄機會比做錯事情可能更好一些。所以不能過分的自信和樂觀?！　CL集團又迎來了新一批員工，他們代表了TCL的未來?！　≡谶@樣的一個時刻，李東生總是把“把握時代”放到了最重要的位置。　　2009年12月23日，李東生再次登上了他曾經熟悉的舞臺，當他走過了跨國并購的風風雨雨之后，李東生迎來一個美好的夜晚?！　〈丝?，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎來了第一縷陽光，這座建筑不會老去，跨國并購也不會停止。人類總是帶著幻想和希望走向未來，跨國并購也是一場場對商業(yè)世界的探險。只要美麗的機遇存在，資本依然會邁開自己的腳步第三集 兩種文化跨國并購是一條發(fā)展的捷徑。1+12的夢想，讓無數企業(yè)前赴后繼。但這條捷徑，卻也充滿著坎坷與荊棘，太多的企業(yè)沒能完成它們最初的夢想。著名的七七定律就曾指出，70%的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合?？鐕①?，看上去很美，但文化的差異，卻是最大的阻隔！　　 2011年2月，一組照片在網絡上引起了眾多網民的轉載、熱議，照片上的中國人是大家熟悉的吉利汽車掌門人李書福，而正在幫他脫衣服的外國人是沃爾沃汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官斯蒂芬雅各布。從照片上看，李書福正舒服地享受著雅各布的服務。網友們調侃到，看來老外CEO已經學會了中國式的奉承文化?！　〖瘓F、沃爾沃汽車公司董事長李書福說，絕對不是，雅各布沒有給他脫衣服，只是耳機就被卡住了，幫助了一下。　　 緊接著人們發(fā)現，在這場發(fā)布會上，坐在臺上的李書福并沒有講太多話，他把大多的時間都讓給了斯蒂芬雅各布。對此媒體這樣評論到：對于這個來自瑞典的外國人，李書福給足了面子?！　?時針撥回到2010年8月2日，那一天，吉利完成了對沃爾沃的全部股權收購。至此，這家全球名列第三、安全技術世界排名第一、擁有80多年歷史的豪華車品牌，被只有短短13年造車史的中國吉利汽車買下。人們把這場并購形象地比喻成跨國婚姻，一方是來自東方的農村青年，另一方則是北歐公主。雙方地位的懸殊，注定了愛得艱辛?！　‘斘譅栁值母呒壒こ處熒５履弥譅栁謱⒈怀鍪劢o吉利時，這位工程師工會負責人，第一個帶頭叫板，強烈反對，他的理由很簡單：來自東方的吉利根本不懂得沃爾沃的文化。　　沃爾沃高級工程師麥格納斯桑德默說，西方著名的汽車品牌經常被中國公司模仿。而在他們的文化力，保持自己的獨特性很重要。　　為了阻止吉利并購沃爾沃，麥格納斯桑德默所在的工程師協會甚至聯合了瑞典一家財團在最后一次競標前半路殺出，參與到收購沃爾沃的爭奪中來?！　←湼窦{斯桑德默表示，問題是，他們無法籌集足夠的資金，因此他們無法與吉利競爭?！　‰m然當時吉利很有希望買下沃爾沃，但工會的立場就是不歡迎中國人，由1800位工程師組成的沃爾沃轎車工程師工會，仍然希望公司由歐洲人來領導，因為他們更了解沃爾沃的文化。那么，他們所強調的文化到底是什么呢？　　沃爾沃工人們說，文化是一種生活方式，文化有自己的旅程，從人開始也結束于人。必須尊重兩種文化，公司文化和社會文化，或者說是國家文化?！　∥譅栁制嚬救蚋呒壐笨偛蒙驎熣f，他們把它比喻成一棵蓮花，有在水面以上的東西，水面以下就是文化，它就像蓮花的水面下的部分，看不到，但是會影響水面上的各種行為?！　￡P于文化的概念歷來眾說紛紜，根據美國文化學家克羅伯和克拉克洪1952年的統計，世界各地學者對文化的定義就有160多種。荷蘭著名學者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的群體所共有的心理程序?！　∑吣昵?，聯想以蛇吞象的方式收購了業(yè)界鼻祖、藍色巨人IBM的個人電腦業(yè)務，時任董事長的楊元慶把家搬到了美國，從下飛機的那一刻開始，便感受到了兩種文化帶來的巨大差異。　　聯想集團CEO楊元慶告訴記者，如果有IBM人到北京訪問，聯想會考慮周到，借車、住酒店、會議室等等，但是IBM不是這樣的方式。　　 當時的楊元慶一出機場，找了半天，連個舉牌接他的人都沒有，他只好自己打電話聯系對方。為了解決這種文化上的差異，在隨后的兩年里，聯想中國專門在美國設立了一個接待組織，全程負責中方高管到美國的所有接待事宜。文化的巨大差異也漸漸地體現在日常工作的每一個細節(jié)當中?！　?聯想集團首席運營官羅瑞德表示，一開始他們開會的時候，美國同事會高聲議論，非常活躍；中國同事顯得比較保守、是安靜的傾聽者?！　钤獞c說，老板讓他說他才說，沒說不代表他同意會議的意見，在西方文化里就完全不是這樣，沒有人讓你發(fā)言，就得主動發(fā)言，如果會議已經有了結論，你沒有說話那就代表你同意會議決議?！　?在沃爾沃員工眼中，曾經的收購方福特公司與沃爾沃之間也存在這樣的差異，即使都身處大西洋兩岸，文化鴻溝也始終難以逾越?！　←湼窦{斯桑德默說，美國公司文化最消極的方面就是控制太緊，瑞典文化強調的是實踐，不應每一步都按部就班，因為依靠的是員工?！　“屠鐷EC商學院的杜尚哲教授告訴記者，要收購一個有著完全不同背景、語言的公司時，不僅有著國家文化方面，還有公司文化層面，這就更加重了困難?！　÷撓爰瘓F董事局主席柳傳志說，文化磨合到今天，最實質的問題就是中西方的人能不能在一起工作？　　一里不同俗，十里改規(guī)矩。實際上，文化的差異到處存在。一個不經意的舉動就可能引來一場誤解，一句平常的話甚至可能引發(fā)一場沖突，文化的融合對任何經歷跨國并購的公司都是一道繞不過去的坎?！　?2009年10月28日，李書福迎來了一場文化大考。這一天，當福特宣布吉利成為沃爾沃首選競購方之后，李書福同福特高管一起，共同飛赴比利時的沃爾沃根特工廠，同那里的工會代表進行對話。　　李書福說，如果工會說有太大的意見的話，并購是很難實現的?！　±顣Ｐ睦飺鷳n的是，西方的工會和我們有所不同，他們可以和雇主談判、可以左右公司對產品的調整、可以發(fā)起罷工，甚至可以對潛在的新主人說不?！　∥挥诟毓S的會議室，就是當時的考場。6名來自根特工廠不同工會的負責人就是當天的考官?！　》评漳侔Ｊ钱斕炱渲幸晃豢脊佟Ｋ蚩忌顣Ｌ岢隽艘坏绬栴}：請用三個詞來說明為什么吉利是最合適競購沃爾沃的公司？沒想到李書福說，我，愛，你。　　李書福說，我愛你的你就是沃爾沃。李書福并不精通英文，甚至還帶著點浙江味道的英文我愛你，眼前的工會代表們，會買賬嗎？　　 菲利普莫蒂埃說，當時會場爆笑，從那時起，參加會議的各方才真正放松下來，會議才真正開始?！　?布魯諾也表示，他們第一次與中國人面對面交談，我愛你這樣的回答，解除了他們的心理防備，更有利于交流。他很喜歡李書福的回答?！　±顣Ｕf，要從心開始，而不是蒼白無力的語言。　　 在跨國并購中，70%的并購沒有實現期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高，這個規(guī)律被人們總結概括為七七定律?！　?1998年，當時歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進行了世界汽車工業(yè)史上最大的并購案，給人們帶來了無限的憧憬?！　∏按髂防毡捡Y公司總裁約根o斯傳普認為這宗并購案是有史以來最大的汽車工業(yè)合并，并且表示同意要使戴姆勒克萊斯勒成為汽車工業(yè)最有競爭力的巨人?！　〉沁@場被譽為天作之合的聯盟，最終卻被定義為最失敗的并購。媒體這樣評價它們：企業(yè)文化是關鍵的關卡，并購中，這一關過不了，其他的都免談?！　∩虅詹繃H貿易經濟合作研究院研究員王志樂說，德國企業(yè)非常注重stakeholder，就是利益相關者。而美國特別重視shareholder，就是股東股權擁有者?！　?文化的不同，是造成雙方在經營理念、思維方式上巨大差異的原因，重視股東利益的克萊斯勒公司喜歡盡快推出價廉而實用的新產品，但重視利益相關方的德國公司卻對質量極為重視，常常耽誤新產品的問世?！　?很快，克萊斯勒就出現了市場預測失誤、制造成本暴漲等問題。合并2 年不到的時間內，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年的克萊斯勒，出現了18億美元的巨額虧損?！　≈洕鷮W家、耶魯大學終身教授陳志武說，雖然都是西方國家，但德國人比美國人更嚴謹更死板，美國人更務實一些，一個死板一個務實，一起做企業(yè)往往會出現沖突?！　∶绹寮s拉大學管理學院院長杰佛里o克魯格說，美國的主管人員有相當于3到4倍德國人員的工資，主要原因是美國除了給工資外還給予股票和期權，他們的補償很高?！　〔煌男匠曛贫?，造成了公司內部很多德國人的不滿，而美國人心里也有很多的不爽?！　】唆敻癖硎?，戴姆勒奔馳或梅賽德斯奔馳顯然是一流品牌，結果戴姆勒公司人員自視比其他人更加優(yōu)越。　　就在合并兩年后，拉斯韋加斯億萬富翁、戴姆勒克萊斯勒公司的第三大股東柯克o克爾科里恩提出了索賠80億美元的訴訟，指控戴姆勒總裁斯傳普1998年許諾實行一場平等者之間的合并是撒下彌天大謊。9年后，這場超級聯姻走到了盡頭。娶進來容易，養(yǎng)起來難是每一個企業(yè)進行國際化并購所必然面臨的問題。資本的強勢，最終也不能彌補文化的裂縫?！　∪鸬涓绲卤な薪紖^(qū)，75歲的托馬斯幾乎每天都駕駛著自己已經快80年的沃爾沃轎車，穿行在鄉(xiāng)間小道上，在他和很多瑞典人的心中，沃爾沃是永遠的驕傲，心存著一份難以割舍的感情?！　?瑞典民眾們表示，沃爾沃對他們來說是國寶級的牌子，是很棒的家庭車，可依賴、安全。對于瑞典家庭來說算是一個傳統，到一定年齡時會有一輛沃爾沃。它代表了安全。　　 80歲的沃爾沃是汽車安全的代表，有著嚴密的工會組織，這個民族工業(yè)品牌被譽為瑞典人的國寶。這是沃爾沃文化的關鍵部分，其隱含的文化價值還遠不止這些。吉利，這家中國年輕的民營企業(yè)，該如何去管理沃爾沃？　　李書福坦言，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產沃爾沃，沃爾沃不生產吉利，吉利與沃爾沃是兄弟關系，不是父子關系?！　?是兄弟關系，不是父子關系，這樣的觀點，讓不少人感到十分驚訝，在他們理解的企業(yè)并購中，兄弟關系合作并不多見，李書福為什么要這樣做？　　李書福表示，人類文明的進步是一個潛移默化的過程，而不是強制的融合。如果強迫融合，不但達不到正面的效果，反而形成負面的陰影。所以在這個問題上，他們采取的是非常簡單的方法，根本不考慮或者說根本不急于研究文化融合的問題。　　 無論人們有著怎樣的猜想，但沃人治沃的思路大大消除了沃爾沃人的顧慮。　　麥格納斯o桑德默表示，應該尊重沃爾沃的價值觀，中國也盡量讓他們以沃爾沃的方式來從事業(yè)務?！　∥譅栁制嚬靖呒壐笨偛脢W樂o阿克森說，他們維持公司的獨立性，沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利。這是李總說過的最經典的話，他們永遠不會忘記這點?！　∥譅栁制嚬救蚩偛眉媸紫瘓?zhí)行官斯蒂芬雅各布說，叉和筷子之間的差異是最好不過的例子，為什么要將二者混合呢？如果將刀叉和筷子混合使用，結果會是怎樣的？　　 斯蒂芬雅各布，這位曾被中國網民調侃的CEO，在他眼里，吉利與沃爾沃的文化，各有各的特點，各有各的智慧，獨立是并購后最好的選擇?！　￡愔疚湔f，在中國企業(yè)跟外國企業(yè)之間文化上存在的大差別的前提之下，收購之后卻不做真正的整合，可能短期之內應該是更優(yōu)的選擇，減少短期之內的摩擦和企業(yè)文化差別帶來的沖突?！　「鶕蜃钪墓芾碜稍児钧溈襄a2010年的研究成果發(fā)現，為了減少風險，越來越多的亞洲企業(yè)并購后不會立即進行整合。僅在2009年，就有并購值達1450億美元的1900多宗交易采用了這種方式。短期的回避可以減少風險，但是，回避是長久之計嗎？　　前通用電氣ＣＥＯ杰克o韋爾奇表示，如果要把沃爾沃晾在一邊，那么當初為什么要收購它呢？　　被譽為全球第一CEO的杰克o韋爾奇，在執(zhí)掌通用電氣的近20年中，通用電氣共完成了993次兼并，市值從130億美元一路攀升到最高時的5600億美元。在每一次并購前，他優(yōu)先考慮的就是兩家企業(yè)的文化能否融合?！　№f爾奇說，他們試圖利用好兩種文化，但同時也需要確保，在財務和人力資源體系方面，對方需要適應他們的方式。　　如果兩個企業(yè)的文化差異太大，杰克o韋爾奇的答案是，迅速扔掉?！　〗芸薿韋爾奇說，每個公司都有自己的風格，或許中國公司認為他們沒有足夠的人才來維持沃爾沃的品牌，因此他們決定讓沃爾沃來做，但同時他們就會錯過技術整合、錯過了兩家公司財務融合的收益、錯過了人才發(fā)展的機會。　　每隔兩周都會有新員工走進聯想美國的總部，接受進入聯