【文章內(nèi)容簡介】 店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等地區(qū)；時至今天，吉野家已在全球擁有超過1100間分店。1992年 在中國北京開設吉野家，首次進入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內(nèi)的門店數(shù)量達到了近200家。還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團?？鞓贩涫紕?chuàng)于1970年，時至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團。快樂蜂集團擁有快樂蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳?？鞓贩湓谥袊顬橐俗⒛康拇蟾啪褪鞘召徯袆恿?。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏狀元等品牌收納旗下，大有在中國超過麥當勞的架勢。對于快樂蜂的案例，在本書的以下內(nèi)容中我們也有專項闡述，在此就不贅述?？傊S著各種力量的介入，中國餐飲市場變得更加的熱鬧。但無論是從本土餐飲還是國際餐飲來看，目前的市場競爭還呈現(xiàn)出一種散點狀競爭態(tài)勢，為什么呢？因為中國餐飲市場實在是太大了。 朝中國本土縱深化發(fā)展國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。但是一個總體趨勢就是：隨著對中國本土化運營的不斷成熟，這些國際餐飲品牌將更加的融入中國市場，體現(xiàn)出朝著中國本土縱深化發(fā)展的趨勢。本土化進一步升級從一定程度上來說，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進入中國市場，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。在這一點上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進一步升級，因此可以說，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準則的。另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進行積極地嘗試，如星巴克結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，推出了中國傳統(tǒng)的茶飲料等?？梢灶A見，隨著國際餐飲對融入中國意識的加強，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進行著中國市場的本地化努力，將進一步推動洋餐飲在中國本土化程度上的升級，這也將進一步加劇“中洋餐飲”之間的競爭，中國餐飲行業(yè)競爭格局日漸激烈。滲透二三線市場對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國際餐飲的不斷進入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。因此，洋餐飲將觸角伸及到國內(nèi)二、三線市場將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對二、三線城市的布局；據(jù)一項調(diào)查顯示，在所調(diào)查的30個省市中，每個省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點發(fā)展非常迅速，很偏遠的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強大的生命力。這也說明洋餐飲的中國擴張取得了一定的成就。國際餐飲抓緊對二、三線市場的滲透以及對市場空間的占領，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場范圍內(nèi)短兵相接。從一定程度上來說，“狼來了”對本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢。同時，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學到更多先進的經(jīng)營理念與模式。第三章：棋逢對手，麥當勞VS肯德基自從1987年11月12日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門正式開業(yè)，以及1990年麥當勞在深圳開設中國第一家分店。美國這兩個“洋和尚”做為快餐業(yè)的先行者，就正式進駐了中國餐飲業(yè)。與中餐相比較，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長，遍布全國各地，表現(xiàn)出了強大的生命力。從剛剛進駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當勞都以標準化的經(jīng)營理念與模式，在中國市場上取得了巨大的成功，而他們的成功，也為中國餐飲連鎖的建立和擴張帶來了一些值得借鑒的可行性標準。雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛，但從整個快餐行業(yè)的發(fā)展來看，對本土餐飲企業(yè)并非壞事，相反而言，中國本土的餐飲企業(yè)正可以以此為鑒，從洋快餐的身上學習到更多的經(jīng)營理念與模式。在西方國家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷售業(yè)績近年來持續(xù)下滑，而在中國市場，麥當勞和肯德基卻被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，并且銷售業(yè)績漲勢強勁。顯然這兩個西式快餐巨頭都在積極博取中國這個消費人口巨大的東方大國的好感，它們在你追我趕中展現(xiàn)全新的競爭生態(tài)。并且在競爭中都各有各的高招。人們都說外來的和尚會念經(jīng)，就讓我們走近這兩大快餐巨頭，借鑒一下他們的獨到之處。、肯德基的發(fā)家史肯德基用一只雞改變了世界【一個改變世界口味的獨特秘方】1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭山德士，在美國肯德基州開了一家餐廳，這就是后來風靡全球的肯德基餐廳的雛形。其實，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。當時為了增加加油站的營業(yè)收入，他想到了開一個餐廳、制作一些小吃，同時也方便了路過的旅客。在這段時間里，善于鉆研的上校發(fā)明了一種很是“神秘”的炸雞秘方，其獨特的口味很是讓人回味無窮，使得餐廳的生意越來越興隆。餐廳的生意雖然不錯，但有一個難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費的時間卻很長，炸出一個香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因為受到了傳統(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。直到1939 年，一個壓力鍋的展覽會讓他“靈光一現(xiàn)”，通過壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實驗，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨特的炸雞方法，可以解決炸雞時間長的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來的炸雞據(jù)說也是上校所品嘗過的最美味的炸雞?！尽吧降率可闲！钡男蜗笊钊肴诵摹棵牢兜恼u為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當時的肯德基州長為了為表彰山德士對肯德基州餐飲的貢獻，于1935年授予他為“山德士上?！钡臉s譽稱號，這就是肯德基上校的來源。多年來，一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人們的喜愛，如今已成為肯德基國際品牌的最佳象征?！窘y(tǒng)一標準，連鎖世界】到1997年，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運營標準讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。目前，百勝（全球）餐飲集團內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。在美國本土已有超過300家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。細化經(jīng)營的麥當勞【“麥當勞之父”的意外發(fā)現(xiàn)】1937年，狄克?麥當勞與兄弟邁克?麥當勞在洛杉磯開了一家汽車餐廳，這就是麥當勞的前身。當時，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來越紅火。而后來影響麥當勞的一大關鍵人物，號稱“麥當勞之父”的克羅克當時還只是一個銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機。在1955年，有一次麥當勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機器比較正常，為什么這個餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動身前往洛杉磯，到麥當勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個生意非?；鸨木跋蟆！敬蛉臌湲攧趦?nèi)部】當時美國的經(jīng)濟正處于一個快速發(fā)展期，人們的生活和工作的節(jié)奏變得越來越快，快餐市場存在著巨大市場潛力，而那時滿足人們方便、快捷就餐需求的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個市場空間。這讓克羅克看到了巨大的商機，萌生了去麥當勞的念頭。經(jīng)過一番努力，甚至可以說是費了很大的心機，克羅克終于進入了麥當勞內(nèi)部，如愿成為了麥當勞的一個員工，并提出要管理麥當勞的加盟業(yè)務，過了一段時間以后，麥當勞兄弟終于答應克羅克全權(quán)管理、出售麥當勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。但是后來在利益的驅(qū)使下，麥當勞兄弟沒有經(jīng)過克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競爭對手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過一番理性思考之后，他認為還是不大現(xiàn)實，因為在他的努力下，麥當勞當時已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無法與麥當勞競爭。【細化經(jīng)營，快速發(fā)展】1961年是克羅克人生重大轉(zhuǎn)折的年份，這一年他借貸了270萬美元，完全買斷了麥當勞的注冊商標，真正擁有了麥當勞所有權(quán)。當克羅克成為名符其實的“麥當勞之父”后，他不斷細化經(jīng)營和加盟策略，使得麥當勞市場業(yè)績開始不斷提升，十年后，美國有了七百多家麥當勞連鎖店，1971年麥當勞股票上市。 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”2004年，“東方既白”開始試運營。試運營地點選在了上海東北郊的大華社區(qū)。這個地方比較偏，遠離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點神秘的色彩。東方既白的環(huán)境、服務還是很好的。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與店員的服務讓人感覺也非常不錯。與麥當勞、肯德基頗為相似的一點是東方既白的就餐方式與出品速度。在東方既白就餐，顧客也需要在服務臺前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會呈現(xiàn)在顧客的面前。這樣的氛圍、環(huán)境、服務、標準化程度似乎讓人感覺有點像“中國式的肯德基”，這是當時很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。事實上，東方既白正是百勝（中國）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是“兄弟品牌”，只是當時很少有人知道，這個低調(diào)進行試運營的橘色餐廳與肯德基之間的關系。中國人還是喜歡吃中餐的一向以經(jīng)營洋快餐的百勝為何要在中國開中餐館？這引起了很多人的疑惑。中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。這是百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅持的看法。這種看法當然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費習慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。據(jù)蘇敬軾的說法，其實百勝（全球）的高層們很早就認識到中國人傳統(tǒng)的飲食習慣，也看到了市場容量巨大的中式餐飲市場的機會，只是一直沒有采取實質(zhì)性的舉措來進入中式快餐市場，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。由此，我們可以看出，百勝集團推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習慣，基于中式餐飲巨大的市場機會。然而，在我們看來，百勝集團推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠非如此簡單，而是潛在危機背后的舉措。西式快餐的危機一般看來，麥當勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構(gòu)成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴張后，百勝還是感到了“潛在的危機”。這種威脅主要來自于三個方面：洋快餐形象打折扣高脂肪、高熱量的洋快餐在國外一直備受指責，加上一些相關于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。在這種背景下，肯德基于2005年啟動早餐工程，開展新快餐運動，2008年引入蒙牛牛奶，全面實施本土化戰(zhàn)略。但是以“薯條、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無法從根源上打消消費者對營養(yǎng)的疑慮；消費者健康意識越強，西式快餐品類受到的威脅則越大。國內(nèi)西式快餐市場競爭程度在日益加劇在中國，西式快餐的競爭首當其沖的就是麥當勞與肯德基兩大巨頭之間的競爭，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競爭的激勵程度。其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來的情況來看，百勝對西式集團內(nèi)部競爭加劇的擔心并非杞人憂天。2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設了第一家分店；2007年1月美國餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺北開張。正在中國大陸尋找合作伙伴?！惺娇觳筒攀亲畲蟮牡案庵惺娇觳褪袌鼍薮螅賱偌瘓F自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機會。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質(zhì)和實力，讓百勝感覺到危機，時不我待。正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標遠非局限于上海一隅，而是劍指全國。2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。東方既白上海徐匯店而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達到了10家。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國市場擴張的步伐。正式吹響了從上海邁向全國的號角。08年3月3日，東方既白在北京首都機場3號新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團準備了將近三年，如果算上那家實驗性質(zhì)的東方既白試營店，這個準備足足用了四年時間。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴張全國的兇悍與野心。這對于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強勁的戰(zhàn)略型競爭對手。中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務精髓作為百勝旗下品牌，東方既白的出場并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場就顯示出了咄咄逼人的氣勢。由于與一些餐飲品牌合作的關系，葉茂中營銷策劃對東方既白一直比較關注，并對東方既白做了相關跟蹤研究，通過對東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學習，而是優(yōu)化。先來看東方既白到底學習了些什么?！罢簟迸c中式化餐具東方既白的出場在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時又學習了中式快餐所定義的另外兩個特征：“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。同時東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。而東方既白最重要的還不只是學習，更是優(yōu)化。正餐小型化東方既白優(yōu)化的一個重要特點就在于實現(xiàn)“正餐小型化”。這話怎么理解呢？也就是說東方既白讓很豐富或者說讓消費者感到很復雜的菜品變的簡單了。東方既白把豐富的菜品進行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費者面前，不但方便消費者點餐，而且通過套餐化提高了菜品的價值。這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學習的地方。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對“美味”屬性的控制。相對與西式快餐而言，中式快餐“更營養(yǎng)”的特點較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。當眾多中式快餐品牌暴露出對“美味”的第一屬性控制不足的弱點時，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。從本質(zhì)上來講，消費者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因為“中式快餐”不同程度都有著營養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更