【文章內(nèi)容簡介】 ，采取合理化建議措施，發(fā)揮其激勵(lì)作用，也需要進(jìn)行周密的安排。以松下公司的成功實(shí)踐為例，具體包括以下內(nèi)容（見圖51）：圖51 松下公司合理化建議【案例】松下公司成功實(shí)施合理化建議措施日本松下公司依靠合理的安排成功地實(shí)施了合理化建議措施，激勵(lì)了員工。具體做法有以下幾個(gè)關(guān)鍵的步驟。第一步，松下公司通過組建合理化提議小組，使合理化建議活動(dòng)成為團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的活動(dòng)。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。組建的小組要求有組長和個(gè)性化的組名。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識，同時(shí)也體現(xiàn)了公司對此項(xiàng)活動(dòng)的重視。第二步，成立一個(gè)固定的改善提案評估委員會(huì)，其成員由來自不同的層次的人構(gòu)成，其中包括公司中有一定權(quán)威的管理者，且成員任期都是有限制的，定期更換成員。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機(jī)會(huì)參與進(jìn)來。第三步，對評選出的改善提案，相應(yīng)的小組要派代表進(jìn)行發(fā)言，講明提案的內(nèi)容、提案的原因以及效果。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。對于提出建議者而言，他們不僅要提供建議，而且要執(zhí)行自己的建議。對于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。第五步，對提出建議者，特別是較好方案的建議者，給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。需要注意的是，利用合理化建議進(jìn)行員工激勵(lì)要有持續(xù)性，松下公司每個(gè)月都選出一天，作為改善提案成果發(fā)布會(huì)。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會(huì)上，自豪地介紹著自己的提議。松下的這些做法，既保證了員工參與的積極性，也通過提案的實(shí)施，提高了企業(yè)的效率和效益。共同制定目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。但是，這樣往往出現(xiàn)員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果與上司的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的問題。比如，公司部署進(jìn)行績效考核，在雙方認(rèn)識沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會(huì)執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。中國和西方的管理者都強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但是，兩者對責(zé)任的理解卻不同。西方的管理者理解責(zé)任，并不是從行為上，他們更多地是從結(jié)果上進(jìn)行判斷。他們認(rèn)為完成是一個(gè)結(jié)果，而不是行為。相反，中國的管理者說員工很負(fù)責(zé)任，往往是指員工很服從指揮，讓干什么就干什么。所以，中國的企業(yè)，在對員工進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，尤其是評定性的印象分時(shí)，員工是否聽話，就變成一個(gè)非常重要的指標(biāo)。=目標(biāo)共知+信息共享實(shí)際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。如果大家的目標(biāo)不統(tǒng)一，那么行為上就很難統(tǒng)一；同樣，如果目標(biāo)不統(tǒng)一，既使表面行為統(tǒng)一，最終的結(jié)果也會(huì)出現(xiàn)很大的差異。所以，目標(biāo)的統(tǒng)一對于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。目標(biāo)的統(tǒng)一與否，在很大程度上受資源共享程度的影響。所以，上下級之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵(lì)作用的同時(shí)，對于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。圖52 狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享 分別承擔(dān)改善責(zé)任如果員工的工作出現(xiàn)了不盡如人意的地方，作為管理者該如何處理呢？正確的方法是不要過多地花時(shí)間去追究員工失敗的責(zé)任，而是讓他們承擔(dān)更多的改善責(zé)任。過錯(cuò)已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。所以，要著眼于未來，與員工一起分析失敗的原因，讓他們承擔(dān)起改善的責(zé)任。誰做的事誰負(fù)責(zé)，是管理中的基本原則。但是，上司為下屬承擔(dān)失敗的責(zé)任，與下屬一起承擔(dān)部分改善的責(zé)任，幫助下屬完成未完成的任務(wù)，一方面是上司應(yīng)該負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，另一方面，也有利于激勵(lì)下屬。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個(gè)人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。那么，為了能吃飯，小孩也會(huì)把作業(yè)做完，但是在做作業(yè)的時(shí)候，他并不快樂，更不會(huì)從中獲得激勵(lì)；如果父母改變方式，陪伴在孩子身邊，給他一些指導(dǎo)，并告訴孩子，愿意等他一起吃飯，那么，孩子就會(huì)開心地去完成作業(yè)。這樣，就產(chǎn)生了很好的激勵(lì)作用。讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖53所示，有六個(gè)步驟。圖53 上下級之間承擔(dān)改善責(zé)任的六個(gè)步驟【案例】使用合適的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項(xiàng)任務(wù)：首先，一個(gè)月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費(fèi)用以及在公司所開的店中購物的費(fèi)用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計(jì)算機(jī)，實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。到了月末的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工沒有完成任何一項(xiàng)任務(wù)。此時(shí)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善。首先，確認(rèn)一下問題的具體表現(xiàn)形式。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計(jì)算機(jī)。接著找來這位員工，請求他幫助自己完成任務(wù)，而不是讓他承擔(dān)失敗的責(zé)任。因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。第三步，領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，尋找沒有完成任務(wù)的原因。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因?yàn)榭ǖ馁|(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因?yàn)槿肆Y源部的電腦不夠。問題找到之后，領(lǐng)導(dǎo)接著就和員工一起，尋找解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對于沒有及時(shí)更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。最后一步，領(lǐng)導(dǎo)和該員工約定要檢查的項(xiàng)目和時(shí)間，以保證任務(wù)的按時(shí)完成。第八講 參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（下）民主決策制很多公司的政策、制度制定部門會(huì)埋怨公司的執(zhí)行力很差，因?yàn)樗麄冎贫ǖ暮芏嗾哓瀼夭幌氯ァＪ聦?shí)上，執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯(cuò)誤的借口。因?yàn)?，他們在政策制定過程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進(jìn)行溝通。正確的方法應(yīng)該是民主決策制，即在推行新制度、新管理方式和管理手段的時(shí)候，盡可能地讓更多的人來參與。采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與了進(jìn)來。具體地說，就是在制度制定之前、之中和之后發(fā)揚(yáng)民主之風(fēng)，讓更多的人參與討論。參見圖54。制定前討論制定中討論制定后討論◆原則性問題◆實(shí)施細(xì)則◆執(zhí)行成本◆核心性問題◆意見的再統(tǒng)一◆與現(xiàn)狀的銜接◆較大爭議的問題◆是否與現(xiàn)行有沖突◆預(yù)見問題的發(fā)生◆責(zé)任分工◆可執(zhí)行性◆確定再討論日期圖54 民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)198。 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。198。 在制度的具體制定過程中還會(huì)有很多的細(xì)節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對實(shí)施的細(xì)則進(jìn)行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。198。 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。【自檢51】用民主決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請以這種方法為指導(dǎo)，描述一下崗位說明書的制定過程。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5—1過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行在實(shí)際的管理中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)本位主義，也就是說很多部門領(lǐng)導(dǎo)或員工只站在自己部門和自己工作的角度思考問題，對其他部門或其他員工提出一些要求。比如，銷售部門在接訂單時(shí)不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。這樣，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的上下工序或者流程之間出現(xiàn)協(xié)調(diào)不力，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營的問題。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比如，讓生產(chǎn)部門參與訂單的評審。這也是參與激勵(lì)的一種重要方法?！景咐窟\(yùn)用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。工藝品的一個(gè)典型特征就是它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)多是以目測為標(biāo)準(zhǔn)的，而不是用游標(biāo)卡尺、千分尺等儀器測量的。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè)：首先是客戶來樣。即客戶拿來一個(gè)樣品，要求公司研發(fā)部根據(jù)這個(gè)樣品做一個(gè)手版，客戶在看了手版之后簽單；其次是自己開發(fā)。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對方滿意后簽單。這兩個(gè)流程都是在得到客戶簽單之后，研發(fā)部才會(huì)將兩個(gè)手版品分別交給生產(chǎn)部和品管部。本來這兩個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問題時(shí)，他們就會(huì)聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們在簽單時(shí)沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。為了解決這一問題，公司采用了新的管理方法：讓與生產(chǎn)有關(guān)的部門，如研發(fā)部、工程部、生產(chǎn)部、品管部等，都參與到產(chǎn)品的簽單過程中來。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。如果不能，哪些地方不能，并找出解決辦法。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。這一方法的采用，有力地解決了部門之間的本位主義問題。培訓(xùn)激勵(lì)很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實(shí)際的實(shí)施中，遇到了很多的問題。198。 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；198。 內(nèi)部培訓(xùn)課，員工會(huì)找各種借口，不參加。實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工?？傊?，由于激勵(lì)措施的缺乏，很多公司的培訓(xùn)成為了一種形式，沒有起到應(yīng)有的作用。與外部培訓(xùn)相比，用內(nèi)部培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)具有針對性強(qiáng)、易于課后交流和改進(jìn)提高的優(yōu)點(diǎn)，所以，內(nèi)部培訓(xùn)師制度成為很多企業(yè)采用的主要培訓(xùn)制度。但是，這種制度在實(shí)施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。因此，建立內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵(lì)機(jī)制，成為了此項(xiàng)制度實(shí)施成敗的關(guān)鍵。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法。比如，規(guī)定公司哪些崗位的領(lǐng)導(dǎo)每年必須上多長時(shí)間的課，不同的人上課的價(jià)格為多少，或者請公司中優(yōu)秀的員工和某一方面的專家進(jìn)行授課并按小時(shí)給予報(bào)酬。這些方法往往因?yàn)閺?qiáng)制性不夠或者激勵(lì)性不強(qiáng)，實(shí)施的效果并不好。正確的方法應(yīng)該是實(shí)施評選制，并結(jié)合一套特有的激勵(lì)機(jī)制，如圖61所示。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖61 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵(lì)制度參加外部培訓(xùn)外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以激勵(lì)作用對于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。因此，在實(shí)施外部培訓(xùn)時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)。198。 第一，如果成本允許，可以讓員工到一個(gè)具有吸引力的地方接受培訓(xùn)。198。 第二，必要時(shí)考慮將培訓(xùn)、休閑和旅游相結(jié)合。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。同時(shí)玩的時(shí)候，讓員工思考一些問題。198。 第三，采用申請制，只有申請的員工才能參加。198。 第四，要求參加培訓(xùn)的員工要帶著問題去。在申請表的一邊一定要寫出你的問題。198。 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報(bào)告，并在內(nèi)部講解。198。 第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。198。 第七，內(nèi)部宣傳報(bào)道，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行為參觀外部優(yōu)秀企業(yè)讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級單位，對員工而言，具有很大的激勵(lì)作用。在接待參觀的過程中，被參觀企業(yè)通常展現(xiàn)給參觀者的是優(yōu)秀的一面，如果老總能夠帶領(lǐng)員工參觀一些優(yōu)秀的企業(yè)，員工會(huì)對參觀留下深刻的印象，參觀也會(huì)成為他們引為自豪的話題。比如，很多參觀過海爾的員工，都對海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。如圖62所示，提升參觀外部優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)作用有四個(gè)步驟：198。 確定資格人員或條件198。 盡可能地讓老總帶隊(duì)198。 回來后作報(bào)告198。 報(bào)道改善行為的結(jié)果圖62 參觀外部優(yōu)秀企業(yè)，激勵(lì)員工給學(xué)員頒發(fā)證書并公布大多數(shù)人都喜歡追求成就感。對于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)證書也許對找工作并沒有多大作用，但是這個(gè)證書往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些證書給了他們成就感。實(shí)際在找工作過程中，很多人喜歡用證書證明自己，就是對這一作用的很好說明。此外，還應(yīng)該對學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在企業(yè)內(nèi)公布。（如圖63）圖63 給學(xué)員頒發(fā)證書并統(tǒng)計(jì)公布把聽課者拍攝進(jìn)去每個(gè)人都喜歡看看自己，特別是在一些特殊的場合。所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時(shí)，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)，對于受訓(xùn)者具有很大的激勵(lì)作用，做起來并不難。但是如果操作不好，往往會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。具體實(shí)施過程中需要注意以下事項(xiàng)：198。 規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級必須要完成的培訓(xùn)課程或受訓(xùn)課時(shí)；198。 將受訓(xùn)課程或課時(shí)完成狀況作為晉升的重要條件之一；198。 即使晉升后也必須在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)補(bǔ)修沒有完成的課程或?qū)W時(shí)，否則試用不合格；198。 年終綜合考核時(shí)加入受訓(xùn)情況的分?jǐn)?shù)?！咀詸z61】培訓(xùn)是對員工進(jìn)行激勵(lì)的有效方式，請列出培訓(xùn)中產(chǎn)生激勵(lì)效果的幾種做法，并說明每種做法的注意事項(xiàng)或步驟。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－1第九講 晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位提升到新的更高的職務(wù),同時(shí)賦予與新職務(wù)一致的責(zé)、權(quán)、利的過程。晉升激勵(lì)需要做好以下幾點(diǎn)。規(guī)范晉升途徑晉升激勵(lì)的第一步，是規(guī)范晉升的途徑。也就是說，為每一個(gè)員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個(gè)方面晉升。這個(gè)晉升不是指個(gè)人的晉升，而是指