【正文】 等級(jí)晉升。 行政職位晉升；198。很多企業(yè)晉升激勵(lì)存在的問題是沒有晉升途徑，一個(gè)員工在每一個(gè)崗位干了十幾年，除了工資稍有上升外，其他的都沒有變。比如，你現(xiàn)在是文員，那么這個(gè)崗位的下一步晉升方向是高級(jí)文員；你是一般工程師，這個(gè)崗位的晉升方向是主任工程師。也就是說，為每一個(gè)員工指明他所在的崗位應(yīng)該朝哪個(gè)方面晉升。規(guī)范晉升途徑晉升激勵(lì)需要做好以下幾點(diǎn)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6－1第九講 晉升激勵(lì) 即使晉升后也必須在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)補(bǔ)修沒有完成的課程或?qū)W時(shí)，否則試用不合格；198。 規(guī)定不同職務(wù)類別、職務(wù)等級(jí)必須要完成的培訓(xùn)課程或受訓(xùn)課時(shí)；198。但是如果操作不好，往往會(huì)出現(xiàn)很多負(fù)面效應(yīng)。將培訓(xùn)與考核/晉升關(guān)聯(lián)所以，在拍攝培訓(xùn)課堂時(shí)，攝影師不應(yīng)該僅僅拍攝培訓(xùn)師，最好將參加培訓(xùn)者也拍攝進(jìn)去，讓他們也看看自己。把聽課者拍攝進(jìn)去此外，還應(yīng)該對(duì)學(xué)員參加的培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并在企業(yè)內(nèi)公布。對(duì)于參加培訓(xùn)的員工而言，發(fā)給他一個(gè)培訓(xùn)證書也許對(duì)找工作并沒有多大作用，但是這個(gè)證書往往成為他們引為自豪的東西，因?yàn)檫@些證書給了他們成就感。給學(xué)員頒發(fā)證書并公布 回來后作報(bào)告198。 確定資格人員或條件198。比如，很多參觀過海爾的員工，都對(duì)海爾的管理留下深刻的印象，這些印象成為了他們談?wù)摰脑掝}和改進(jìn)工作的航標(biāo)。讓員工參觀優(yōu)秀企業(yè)或者上級(jí)單位，對(duì)員工而言，具有很大的激勵(lì)作用。 第七，內(nèi)部宣傳報(bào)道，重點(diǎn)在于培訓(xùn)后的行為 第六，要求培訓(xùn)公司的講師給學(xué)員打分，并寄回公司。 第五，參加完培訓(xùn)要寫心得報(bào)告，并在內(nèi)部講解。在申請(qǐng)表的一邊一定要寫出你的問題。198。198。比如，在華南地區(qū)，很多企業(yè)將兩天的培訓(xùn)安排為上午培訓(xùn)、下午玩。198。198。外部培訓(xùn)是一種重要的培訓(xùn)方式，賦予外部培訓(xùn)以激勵(lì)作用對(duì)于提升培訓(xùn)效果具有重要意義。多數(shù)管理者并不愿意擔(dān)任公司內(nèi)部培訓(xùn)講師，為什么？圖61 建立內(nèi)部培訓(xùn)師激勵(lì)制度這些方法往往因?yàn)閺?qiáng)制性不夠或者激勵(lì)性不強(qiáng)，實(shí)施的效果并不好。很多企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建依靠的是強(qiáng)制加物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法。但是，這種制度在實(shí)施中遇到了缺乏培訓(xùn)師或者培訓(xùn)師專業(yè)性不強(qiáng)的問題。實(shí)施內(nèi)部培訓(xùn)師制度，卻找不到愿意做培訓(xùn)師的員工。 外部培訓(xùn)課，員工不愿意聽，往往借參加培訓(xùn)之名，出去游玩；198。很多公司將培訓(xùn)作為員工的一種福利，在實(shí)際的實(shí)施中，遇到了很多的問題。這樣，大家共同制定游戲規(guī)則，然后一起遵循這一規(guī)則。也就是在簽單之前，讓相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人先一起看看，大家一起決定是否能夠按手版生產(chǎn)出來。本來這兩個(gè)部門是互相制約的，但是當(dāng)客戶驗(yàn)貨出現(xiàn)問題時(shí)，他們就會(huì)聯(lián)合起來，找研發(fā)部門理論，怪他們?cè)诤瀱螘r(shí)沒有考慮生產(chǎn)的可行性問題。即公司研發(fā)人員通過資料收集，做出少量的手版，將手版交給銷售部，銷售部再將手版推薦給客戶看，對(duì)方滿意后簽單。該公司的業(yè)務(wù)流程有兩個(gè)：首先是客戶來樣?！景咐窟\(yùn)用過程參與，解決部門矛盾在我國南方，有一個(gè)生產(chǎn)五金工藝品的企業(yè)，它的產(chǎn)品基本上都是出口到美國、歐洲。這也是參與激勵(lì)的一種重要方法。而解決這一問題的最好的方法，就是讓企業(yè)的上下游之間參與過程的決策，而不再僅僅是執(zhí)行結(jié)論。比如，銷售部門在接訂單時(shí)不考慮生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力等。過程參與而不是結(jié)論執(zhí)行【自檢51】用民主決策制制定制度是增強(qiáng)制度可行性的重要方法，請(qǐng)以這種方法為指導(dǎo)，描述一下崗位說明書的制定過程。 制度制定出來之后，并不意味著大功告成，還需要討論制度執(zhí)行的成本、制度與現(xiàn)狀的銜接問題、制度執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題等，并確定再次討論的日期，以便完善和增強(qiáng)制度的可執(zhí)行性。 在制度的具體制定過程中還會(huì)有很多的細(xì)節(jié)性問題需要討論，所以，在制度的具體撰寫過程中，還需要相關(guān)人員對(duì)實(shí)施的細(xì)則進(jìn)行討論，再次統(tǒng)一各方的意見，分析制定的制度是否與現(xiàn)行的制度有沖突、制度是否具有可執(zhí)行性。 制度制定之前，應(yīng)該召集制度涉及的部門和員工就一些原則性問題、核心性問題以及存在較大爭(zhēng)議的問題進(jìn)行討論，并明確各自的責(zé)任分工。圖54 民主決策制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具體地說，就是在制度制定之前、之中和之后發(fā)揚(yáng)民主之風(fēng)，讓更多的人參與討論。因?yàn)椋麄冊(cè)谡咧贫ㄟ^程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車也就是說很少與相關(guān)部門進(jìn)行溝通。很多公司的政策、制度制定部門會(huì)埋怨公司的執(zhí)行力很差，因?yàn)樗麄冎贫ǖ暮芏嗾哓瀼夭幌氯ァ５诎酥v 參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（下）領(lǐng)導(dǎo)親自去借電腦，還借調(diào)了一些人員幫助錄入；對(duì)于沒有及時(shí)更換完IC卡問題，責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)了下來，讓該員工給剩余的員工繼續(xù)更換。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，IC卡沒換完是因?yàn)榭ǖ馁|(zhì)量出現(xiàn)了問題，不得不推遲更換；而檔案沒有錄入完，是因?yàn)槿肆Y源部的電腦不夠。因?yàn)檫@位領(lǐng)導(dǎo)知道，員工完成任務(wù)，是自己完成任務(wù)的基礎(chǔ)；所有的人都喜歡幫助別人，而不喜歡接受別人的支使。具體而言，首先弄清楚還有多少人的紙卡檔案沒有換IC卡，有多少人的檔案沒有輸入計(jì)算機(jī)。此時(shí)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)并沒有追究此員工的責(zé)任，而是采取了以下措施來改善?！景咐渴褂煤线m的方式解決沒有完成的任務(wù)某公司的人力資源部領(lǐng)導(dǎo)給其中的一名員工布置了兩項(xiàng)任務(wù)：首先，一個(gè)月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還要包括考勤記錄、用餐費(fèi)用以及在公司所開的店中購物的費(fèi)用支出情況；其次，把所有員工的檔案輸入計(jì)算機(jī)，實(shí)行計(jì)算機(jī)管理。讓員工承擔(dān)起改善的責(zé)任，具體而言，如圖53所示，有六個(gè)步驟。這樣，就產(chǎn)生了很好的激勵(lì)作用。就像小孩子讀書一樣，如果父母把他一個(gè)人關(guān)在書屋里面，規(guī)定做完作業(yè)才能讓吃飯。誰做的事誰負(fù)責(zé)，是管理中的基本原則。過錯(cuò)已經(jīng)成為了歷史，不可改變，可以改變的是未來。分別承擔(dān)改善責(zé)任所以，上下級(jí)之間，在資源共享的基礎(chǔ)上，共同制定目標(biāo)，在產(chǎn)生巨大激勵(lì)作用的同時(shí)，對(duì)于保持行為的統(tǒng)一和結(jié)果的一致具有重要作用。所以，目標(biāo)的統(tǒng)一對(duì)于行為的統(tǒng)一和結(jié)果的統(tǒng)一有著重要的影響。=目標(biāo)共知+信息共享實(shí)際中，行為、目標(biāo)之間并不是必然的一致。所以，中國的企業(yè)，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，尤其是評(píng)定性的印象分時(shí)，員工是否聽話，就變成一個(gè)非常重要的指標(biāo)。他們認(rèn)為完成是一個(gè)結(jié)果，而不是行為。中國和西方的管理者都強(qiáng)調(diào)責(zé)任，但是，兩者對(duì)責(zé)任的理解卻不同。比如，公司部署進(jìn)行績(jī)效考核，在雙方認(rèn)識(shí)沒有達(dá)成一致的情況下，員工也會(huì)執(zhí)行這一部署，但是這種執(zhí)行往往對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理沒有任何作用。在現(xiàn)實(shí)的管理中，有很多管理者喜歡安排部屬做某一件事情，也就是說，上司直接指揮部屬的行為。那些提案的發(fā)布者，在發(fā)布會(huì)上，自豪地介紹著自己的提議。這種獎(jiǎng)勵(lì)，不一定是現(xiàn)金，可以是毛巾、茶缸、洗臉盆等物品。對(duì)于那些有很好效果的建議，將給予較高的分?jǐn)?shù)。第四步，強(qiáng)調(diào)建議的執(zhí)行。設(shè)置這一機(jī)構(gòu)的目的，一方面是為了體現(xiàn)公司的重視，另一方面就是讓更多的人有機(jī)會(huì)參與進(jìn)來。這種做法一方面強(qiáng)調(diào)和培養(yǎng)了員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，同時(shí)也體現(xiàn)了公司對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)的重視。具體的分組方法有兩種：以原有的行政單位為基礎(chǔ)和自愿自發(fā)地成立。具體做法有以下幾個(gè)關(guān)鍵的步驟。圖51 松下公司合理化建議通常，在一年三百六十五天的大多數(shù)時(shí)間里意見箱是空的，有時(shí)候有一兩張建議，也因?yàn)橥督ㄗh的員工沒有得到及時(shí)的反饋，進(jìn)一步挫傷了員工的積極性。比如設(shè)置合理化建議信箱或者設(shè)立總經(jīng)理意見箱。合理化建議具體而言，包括以下內(nèi)容?！咀詸z42】試列出經(jīng)理的任職資格________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 參與激勵(lì)與培訓(xùn)激勵(lì)（上）如果員工的問題比較多，就每個(gè)禮拜考核一次，并且要抓住一個(gè)最重要的點(diǎn)來改善，而且還要及時(shí)采取獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的措施?？傊?，長(zhǎng)期的目標(biāo)讓老板來做，用于對(duì)企業(yè)高層的激勵(lì)；一般的管理者只需要做好對(duì)部屬的激勵(lì)，常用的方法是直接的短線的激勵(lì)。列出工作績(jī)效與晉升的關(guān)系，也就是說，如果員工達(dá)到八個(gè)A等，工資就能升三級(jí)，行政職位升一級(jí)；如果做不到，上司會(huì)給出改善指數(shù)。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)和崗位的特點(diǎn)，找到適合不同特點(diǎn)的員工的發(fā)展途徑與空間。當(dāng)然，光靠長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)是不能夠給人足夠的激勵(lì)的，但是短期目標(biāo)又會(huì)阻礙企業(yè)和個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。及時(shí)交貨的問題解決了，下一步又可以把目標(biāo)集中到成本，成本的問題解決了，又可以集中到設(shè)備的問題，依此類推。同時(shí)，要求沒有完成任務(wù)的部門制定本周目標(biāo)，下周現(xiàn)場(chǎng)評(píng)判。然后，每個(gè)禮拜開一次會(huì)議，專門講出貨的問題。首先，任何一批貨不能及時(shí)交，總是有原因的，要不是物料不及時(shí)，要不就是圖紙出來的不及時(shí)，要不就是供應(yīng)設(shè)計(jì)卡沒有出來，要不就是員工不到位等。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn),解決的辦法只有一個(gè)，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。結(jié)果奇跡發(fā)生了，這個(gè)店一個(gè)禮拜就完成了一半以上的月銷售額。【案例一】廈門某商店，每天早上店員們都要開會(huì)，匯報(bào)自己今天的銷售目標(biāo)；晚上十一點(diǎn)鐘關(guān)門的時(shí)候，再開一次會(huì)，總結(jié)今天是否達(dá)到目標(biāo)，然后進(jìn)行獎(jiǎng)懲，達(dá)到目標(biāo)的獎(jiǎng)十塊，沒達(dá)到目標(biāo)的罰五塊。 最后，還要即時(shí)獎(jiǎng)罰。 首先，有一個(gè)相對(duì)具體的目標(biāo)；198。制定重點(diǎn)改善目標(biāo)的時(shí)候，可以把一個(gè)員工的工作分成幾個(gè)周期，在每一個(gè)周期內(nèi)，通過一個(gè)重點(diǎn)工作去改善他?！庇腥速|(zhì)疑：如果內(nèi)部人競(jìng)聘，結(jié)果沒有一個(gè)人應(yīng)聘上，最后，還是要從外面招，會(huì)不會(huì)對(duì)參加競(jìng)聘的內(nèi)部員工造成打擊呢？事情總是沒有那么圓滿的，這就是激勵(lì)的問題?！景咐磕彻菊衅阜謭?chǎng)廠長(zhǎng)，內(nèi)部卻沒有比較合適的人員，所以需要公開招聘。然后，將返噴率告訴工人，而且返噴率不能超過6%，這樣，每一員工都會(huì)很精心地去注意，一天一天地來算（見圖41）。【案例】考察噴油的合格率，可以從考察噴油的返噴率入手，來制定最高限額。 最后，還要處理好企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。 其次，即時(shí)或分期公布達(dá)成狀況。這些分解好的目標(biāo)，并不是一些像利潤(rùn)、銷售額等相對(duì)宏觀的概念，而是和每個(gè)崗位聯(lián)系在一起的具體指標(biāo)。這一環(huán)節(jié)包括：198?！咀詸z41】下列應(yīng)該采用長(zhǎng)線激勵(lì)的人員是：A．建筑公司工地的施工人員B．剛剛共同創(chuàng)業(yè)的公司職員C．公司的CEO見參考答案4—1長(zhǎng)線激勵(lì)對(duì)高層而言較有效。長(zhǎng)線激勵(lì)是無形的，卻是客觀存在的。第六講 目標(biāo)激勵(lì)【案例】杜邦公司很重視對(duì)權(quán)力的監(jiān)督，以及必要時(shí)的變更。（三）授權(quán)變更不光要授權(quán)，還要注意前期的監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)被授權(quán)人使用權(quán)力不當(dāng),上級(jí)有權(quán)糾正,甚至收回該權(quán)力，這就是所謂的授權(quán)變更。書面授權(quán)比起口頭授權(quán)，有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)保障，而且多用于重大事情和重大權(quán)力。結(jié)果等他回來的時(shí)候，老總批評(píng)他招聘了一個(gè)不稱職的公關(guān)人員，原因就是被臨時(shí)授權(quán)的人濫用人事權(quán)。這種授權(quán)方式的風(fēng)險(xiǎn)性比較大。（二）部分或臨時(shí)授權(quán)部分或臨時(shí)授權(quán)是指,上級(jí)在考慮崗位責(zé)任者個(gè)人運(yùn)用權(quán)力的能力和被信任的程度前提下,而給予部分或臨時(shí)的授權(quán)方式。權(quán)力體系的運(yùn)用（三）業(yè)務(wù)開展權(quán)業(yè)務(wù)開展權(quán)包括：大客戶經(jīng)銷范圍（產(chǎn)品、地區(qū)、品牌）的變更、大客戶之外經(jīng)銷范圍的變更與取締、貨運(yùn)商的評(píng)估選擇與確定、一次性退貨的錢數(shù)等。盡管財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)往往和組織人事權(quán)混在一起不好分開，但是，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)權(quán)本身由于發(fā)放薪水的導(dǎo)向作用，也對(duì)員工起著激勵(lì)的作用。對(duì)于業(yè)務(wù)部門是否缺人，人力資源部也不好核實(shí)，于是，人力資源部采取了新的薪酬措施：按照業(yè)務(wù)部門人數(shù)發(fā)放崗位工資，但是按照部門整體的產(chǎn)出來做績(jī)效工資。這時(shí)，無論部門有多少人都給一定數(shù)額的工資，這樣部門經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)地控制員工數(shù)量?！景咐弧窟\(yùn)用部門崗位工資影響組織人事以制造部門為例：第一步，規(guī)定員工生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品給三塊錢，再乘以產(chǎn)量就是這個(gè)部門的基礎(chǔ)工資數(shù)。有一種方法能夠有效地控制部門人員的數(shù)量，就是把工資按照規(guī)定發(fā)給部門經(jīng)理，讓部門經(jīng)理去給他的員工發(fā)工資。那么如何選擇等具體問題，執(zhí)行起來就比較難。如表31，某營銷總監(jiān)的職位權(quán)限中，他不能改變十大客戶，這個(gè)權(quán)限是歸公司總裁的。表3－1 某公司營銷總監(jiān)職務(wù)權(quán)限表（部分）如果將三者統(tǒng)一運(yùn)用的話，效果將非常明顯（見表31）。建立權(quán)力體系第二種情況的結(jié)果就是高層控制力度大減，也影響了企業(yè)辦事效率。銷售經(jīng)理會(huì)想：“反正簽了也不算，我又何必得罪下屬呢？”于是，他就會(huì)簽單。銷售部經(jīng)理會(huì)跟業(yè)務(wù)員說：“你超標(biāo)的五十塊錢你自己掏，或者從你的獎(jiǎng)金里扣除。例如，銷售部經(jīng)理面對(duì)一張業(yè)務(wù)員出差報(bào)銷單，公司規(guī)定的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)是五百塊錢，結(jié)果這個(gè)業(yè)務(wù)員花掉了五百五十塊錢，銷售部經(jīng)理是否要簽字呢？在這種情況下，是否得到授權(quán)就起了關(guān)鍵作用。畢竟，徇私舞弊發(fā)生的比例是比較小的。這也就引出一個(gè)提升自己管理水平的簡(jiǎn)單辦法:列舉你心目當(dāng)中理想的上司應(yīng)該具有哪些管理行為；同樣，也列出你理想當(dāng)中下屬的行為特征。我們?cè)?jīng)做過一次調(diào)查：“你心目中理想上司的主要管理方式，或你心目當(dāng)中理想下屬的行為特征是什么”。名和利，通常被認(rèn)為是很有效的激勵(lì)手段，而權(quán)力正好介于兩者之間，有了權(quán)力也就意味著會(huì)得到名利。（一）人性的假設(shè)前提認(rèn)為權(quán)力有激勵(lì)的因素，又是源于一種對(duì)人性的剖析。第五講 權(quán)力激勵(lì)因此，薪酬體系的建立就顯得很必要。但實(shí)際工作中，如果沒有一個(gè)明確的晉升體系，就不知道下一步領(lǐng)多少工資，也不知道下一步會(huì)晉升到哪一個(gè)職務(wù)上去。 一個(gè)是職務(wù)的晉升；198。薪酬晉升的激勵(lì)性總之，高底薪低提成的保健效果比較好，而低底薪高提成的激勵(lì)效果比較好。低底薪高提成的弊端是：不容易招到高學(xué)歷比較優(yōu)秀