【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 中提到礦業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因除了并購(gòu)經(jīng)濟(jì)學(xué)中：協(xié)同效應(yīng)、提高市場(chǎng)占有率、多元化經(jīng)營(yíng)、謀求增長(zhǎng)等動(dòng)因外，還特別強(qiáng)調(diào)了中國(guó)資源需求急速增長(zhǎng)促使國(guó)際礦業(yè)并購(gòu)浪潮的迭起。李天星（2007）在《全球能源業(yè)：并購(gòu)整合涌新潮》一文中總結(jié)了三點(diǎn)動(dòng)因：：一是政府控制的國(guó)家能源企業(yè)的崛起。它們之中有許多來自資源富裕的國(guó)家，這些國(guó)家已從飆升的油氣價(jià)格中獲益匪淺，目前正尋求在全球舞臺(tái)上展現(xiàn)自己的實(shí)力。二是潮水般的全球流動(dòng)性帶來了大量新資金—其中很大一部分將投資于能源行業(yè)。三是新型對(duì)沖基金和維權(quán)投資者的出現(xiàn)，成為收購(gòu)的推動(dòng)力量。劉強(qiáng)（2007）在《跨國(guó)并購(gòu)——中國(guó)礦業(yè)企業(yè)發(fā)展的必由之路》中強(qiáng)調(diào)資源戰(zhàn)略儲(chǔ)備的意義，和全球資源緊缺的現(xiàn)狀兩者推動(dòng)礦業(yè)并購(gòu)的迅速發(fā)展。我的鋼鐵研究中心何昕（2008）則總結(jié)出資源型企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因有：（1）全球性資源需求的增長(zhǎng)。亞洲經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)成為拉動(dòng)全球性資源需求的增長(zhǎng)的動(dòng)力之一。2007年，中國(guó)需要足夠多的鐵礦石來制造鋼鐵，為1900萬城市移民建造高層公寓，生產(chǎn)850萬輛汽車，完成17個(gè)主要城市的機(jī)場(chǎng)建設(shè)，建成數(shù)萬公里的鐵路、隧道、橋梁和公路。同時(shí)，也會(huì)導(dǎo)致資源并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。印度也是如此。印度剛剛進(jìn)入工業(yè)化初級(jí)階段，落后中國(guó)大概10～15年。中國(guó)、印度、巴西和印度尼西亞總共有30億人口，當(dāng)這幾個(gè)國(guó)家人均GDP都有所提高時(shí)，乘數(shù)效應(yīng)會(huì)使金屬需求大大增加。（2）資源安全保障。由于全球金屬和礦產(chǎn)的大部分供應(yīng)都為自由民主國(guó)家的公共企業(yè)所控制，從理論上說在一個(gè)合理的價(jià)位就能收購(gòu)其資產(chǎn)。很多國(guó)家的企業(yè)開始認(rèn)真審視并購(gòu)所能帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其產(chǎn)生的價(jià)值。（3）商品價(jià)格高企。礦產(chǎn)和金屬業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)紀(jì)錄的價(jià)格成為市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力。價(jià)格高企的原因有如下幾點(diǎn)：對(duì)金屬和礦物的持續(xù)強(qiáng)烈的需求，特別是來自新興經(jīng)濟(jì)體的需求，其增長(zhǎng)的潛力仍然巨大；由于設(shè)備、基建、勞動(dòng)力、投資等的短缺，以及限制性法規(guī)和增加產(chǎn)能所需的長(zhǎng)時(shí)間等因素，造成供給不足。（4）規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷力量的增強(qiáng)。如今新發(fā)現(xiàn)的大型礦山資源越來越少，且資源質(zhì)量、金屬品位下滑，礦山的建設(shè)費(fèi)用大幅增加，且許多礦用設(shè)備的交付周期大大延長(zhǎng)，而并購(gòu)的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于礦山的直接開發(fā)。因此，相較于風(fēng)險(xiǎn)較大的自有礦山勘探與開發(fā)，收購(gòu)已成熟經(jīng)營(yíng)的礦山企業(yè)對(duì)公司來說更加具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值與時(shí)效性。在成本提高的大環(huán)境下，并購(gòu)或合并可以幫助企業(yè)達(dá)到更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)更為集中，產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷能力更強(qiáng)的大型企業(yè)。除了以上因素，何昕（2008）還提到驅(qū)動(dòng)全球礦業(yè)并購(gòu)的動(dòng)力還有：私募股權(quán)的大量參與、主權(quán)財(cái)富基金的出現(xiàn)、分散風(fēng)險(xiǎn)等等。四、影響中國(guó)資源型企業(yè)海外并購(gòu)成效的因素研究（一）企業(yè)外部因素1．政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)一直是海外并購(gòu)的一個(gè)敏感而復(fù)雜的問題，特別是對(duì)于經(jīng)營(yíng)資源等戰(zhàn)略物資的資源型海外并購(gòu)更是如此。況且，“中國(guó)威脅論”在國(guó)際范圍內(nèi)廣為流傳。政治風(fēng)險(xiǎn)一般包括：目標(biāo)國(guó)政治穩(wěn)定性、政策風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)國(guó)與母國(guó)的政治關(guān)系、目標(biāo)國(guó)的市場(chǎng)開放程度、相關(guān)利益集團(tuán)干預(yù)、第三國(guó)的干預(yù)等。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)行為往往會(huì)被東道國(guó)國(guó)家關(guān)系到國(guó)家安全問題，施以嚴(yán)厲的檢查程序，受到東道國(guó)國(guó)家政府的嚴(yán)格控制與審查，舉行聽證會(huì)。并購(gòu)企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃往往就因?yàn)橥ú贿^東道國(guó)家政府的審查而夭折其中。中海油、中石油收購(gòu)美國(guó)石油公司失敗等因涉及到戰(zhàn)略資源等國(guó)家安全問題而使到并購(gòu)擱淺便是其中有力證據(jù)。2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 資源型企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，必須得認(rèn)真觀察和考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一舉一動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)者可能來自東道國(guó)內(nèi)的企業(yè)，也可能是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者，有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。企業(yè)必須認(rèn)真全面地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，積極進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析和情報(bào)收集，制定縝密的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在對(duì)手出其不意時(shí)可以靈活及時(shí)地改變策略。（二）企業(yè)內(nèi)部因素1．企業(yè)能力根據(jù)并購(gòu)效率理論，并購(gòu)方應(yīng)該有自己的企業(yè)核心能力，這樣并購(gòu)后并購(gòu)方才能將自己的優(yōu)勢(shì)資源向目標(biāo)企業(yè)輸出，從而使并購(gòu)活動(dòng)達(dá)到1+12的效應(yīng)。這種優(yōu)勢(shì)可以包括經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)水平、渠道能力、營(yíng)銷能力等等。2．人才儲(chǔ)備資源型企業(yè)要走向國(guó)際化，要進(jìn)行海外并購(gòu)，要融入經(jīng)濟(jì)全球化，人才是其極其重要的支柱。中國(guó)企業(yè)全球化，海外并購(gòu)正處于初級(jí)發(fā)展階段，具有國(guó)際化視野和管理經(jīng)驗(yàn)的人才缺乏成為企業(yè)海外并購(gòu)的瓶頸。如何培養(yǎng)和儲(chǔ)存具有國(guó)際視野和管理才能的人才成為企業(yè)海外并購(gòu)必須思考的問題。（三）整合因素整合是并購(gòu)中最重要的環(huán)節(jié)之一，如果企業(yè)在并購(gòu)后不能成功地整合。企業(yè)有可能陷入虧損的困境，有甚者連整個(gè)企業(yè)都會(huì)因此顛覆。企業(yè)并購(gòu)后的整合包括管理層整合、文化整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合等等。很多中國(guó)企業(yè)并購(gòu)就在文化整合和人力資源整合摔跟頭，并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后因?yàn)椴涣私饽繕?biāo)企業(yè)的企業(yè)文化，因而時(shí)常產(chǎn)生沖突，使到目標(biāo)企業(yè)的人材流失，造成目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)困難。其中文化整合和人力資源整合尤為困難。1．文化整合 海外并購(gòu)比本土并購(gòu)來得更猛烈與困難，本土并購(gòu)，畢竟企業(yè)之間都有相同的文化背景，而海外并購(gòu)則要面臨不同國(guó)家之間的文化差異甚大，如果不充分考慮這種文化上的差異性。并購(gòu)后給企業(yè)整合帶來的是災(zāi)難性的毀滅。參與海外并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)除了需要具備國(guó)際化的視野和管理經(jīng)驗(yàn)外，與目標(biāo)企業(yè)有較為一致的的管理語言，業(yè)務(wù)上有共同基礎(chǔ)之外，還要考慮雙方的企業(yè)文化相似度，以及如何將雙方的企業(yè)文化的差異進(jìn)行磨合。能否將雙方融為一體，消除雙方的沖突與隔閡成為企業(yè)海外并購(gòu)考慮的最重要因素之一。2．人力資源整合如何保住目標(biāo)企業(yè)被并購(gòu)的人才成為海外并購(gòu)中的另一大難點(diǎn)。并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，其目標(biāo)之一就是獲得目標(biāo)企業(yè)的管理人才管理經(jīng)驗(yàn)，保有目標(biāo)企業(yè)的研發(fā)人才以及研發(fā)技術(shù)。如果并購(gòu)造成目標(biāo)企業(yè)人才的流失，這種并購(gòu)也不能算成功。而往往企業(yè)之間的并購(gòu)造成人才的流失是最嚴(yán)重的，其中原因是并購(gòu)雙方的文化不兼融，管理風(fēng)格的迥異，所帶來不可消除的沖突與隔閡。所以了解目標(biāo)企業(yè)的生活文化、企業(yè)文化、管理風(fēng)格，了解目標(biāo)企業(yè)人才的需求，這些在并購(gòu)之前也是不得不考慮的因素，而且要切實(shí)提出一套符合目標(biāo)企業(yè)人才生活大背景的需求的解決方案，與目標(biāo)企業(yè)的人員進(jìn)行蹉商，以求達(dá)到和諧相處，再度發(fā)展。（四）其他因素1．進(jìn)入方式 本文說的進(jìn)入方式非不是指一般企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式，這里的進(jìn)入方式主要關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)內(nèi)容。第一，有前期準(zhǔn)備的進(jìn)入和貿(mào)然進(jìn)入。不經(jīng)過了解并購(gòu)目標(biāo)的情況和進(jìn)行大量的前期準(zhǔn)備而貿(mào)然進(jìn)行并購(gòu)是非常危險(xiǎn)的，其并購(gòu)的失敗的概率也會(huì)大大的提高，而這種前期的準(zhǔn)備最好是企業(yè)在并購(gòu)之前應(yīng)該有貿(mào)易聯(lián)系。第二，依靠自己的力量單獨(dú)進(jìn)行并購(gòu)和與其他實(shí)力雄厚的利益伙伴共同并購(gòu)。越是引進(jìn)更多的利益集團(tuán)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)活動(dòng)越是容易成功。2．信息經(jīng)驗(yàn)信息充分與否關(guān)系到?jīng)Q策的正確性，進(jìn)行決定著整個(gè)并購(gòu)事件的走向。然而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之間信息往往是不對(duì)稱的。如何收集到更多更準(zhǔn)確的信息是每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)必須思考的一個(gè)問題。經(jīng)驗(yàn)對(duì)企業(yè)并購(gòu)很重要，成功的并購(gòu)與豐富的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)是離不開的，西方國(guó)家企業(yè)并購(gòu)有一百多年并購(gòu)的歷史，在國(guó)內(nèi)的并購(gòu)的活動(dòng)中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)后才走向國(guó)際的。中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)歷史不長(zhǎng)，數(shù)量不多，成功的例子更是少之又少。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)鮮有成功，其主要原因是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，不熟悉海外并購(gòu)方法及風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。（五）建立模型 根據(jù)上述影響因素，建立資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素模型如圖2所示：資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素企業(yè)外部因素整合因素其他因素企業(yè)內(nèi)部因素人才儲(chǔ)備企業(yè)能力政治風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手文化整合人力整合進(jìn)入方式信息經(jīng)驗(yàn)圖2：資源型企業(yè)海外并購(gòu)關(guān)鍵影響因素模型五、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)應(yīng)對(duì)策略研究（一）加強(qiáng)公關(guān)，減少東道國(guó)政治責(zé)問，降低政治風(fēng)險(xiǎn)東道國(guó)的政治責(zé)問是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗因素之一，資源型企業(yè)在并購(gòu)之前一定得詳細(xì)了解目標(biāo)企業(yè)周圍的法律環(huán)境與政策，務(wù)必使自己的并購(gòu)目標(biāo)與政府的意圖靠近。東道國(guó)在外來企業(yè)并購(gòu)企業(yè)時(shí)考慮最多的除了并購(gòu)行為是否存在某些不安全因素外，更多的考慮是能否給其提高就業(yè)率、加速其經(jīng)濟(jì)發(fā)展、展顯其政績(jī)、安定其社會(huì)以及在環(huán)境方面的損害程度。當(dāng)年日本八十年代在美國(guó)掀起的并購(gòu)浪潮大量鯨吞美國(guó)企業(yè)時(shí)，為了打消美國(guó)政府的顧忌，包括尼康、松下、索尼等日本大企業(yè)都建立或增加了駐華盛頓的代表機(jī)構(gòu)或辦事處，進(jìn)行公關(guān)，以期改變其在美國(guó)人心中的印象，增加美國(guó)對(duì)日本的信任。此外，日本還舉辦各種各樣有關(guān)日本投資的各種論壇，發(fā)表證明日本投資對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)所帶來的的各種效益的報(bào)告。在美國(guó)的日本企業(yè)不僅通過聘用美國(guó)和平人作為高層管理者，還從當(dāng)?shù)夭少?gòu)物資。從而展顯其極大促進(jìn)美國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的美好的一面。我們國(guó)家和企業(yè)亦可以通過各類渠道同東道國(guó)進(jìn)行溝通，表明態(tài)度，舉辦宣講會(huì)，進(jìn)行形象宣傳，以期消除東道國(guó)和東道國(guó)公民對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)的恐慌與敵意。（二）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，靈活運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析可以運(yùn)用波特的五力模型（如圖3所