【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 戰(zhàn)略規(guī)劃流程。審計(jì)報(bào)告引用了一名行政長(zhǎng)官的話(huà)：“戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程在通用電氣毫無(wú)作用，至少不能發(fā)揮我們希望它起的作用。公司需要形成一個(gè)可觀的財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流量的形象。提供穩(wěn)定利潤(rùn)增長(zhǎng)和可持續(xù)性市盈率的壓力導(dǎo)致對(duì)運(yùn)營(yíng)的短期需求，從而損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃?！苯y(tǒng)一的通用電氣和增值公司總部管理層在審閱43份戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)的問(wèn)題，與對(duì)許多業(yè)務(wù)計(jì)劃之間缺乏整合與凝聚性問(wèn)題的日益焦慮交織在一起。到二十世紀(jì)七十年代中期，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃雖然的確增強(qiáng)了通用電氣的戰(zhàn)略地位，提高了利潤(rùn)，但也導(dǎo)致公司出現(xiàn)割據(jù)狀態(tài)。通用電氣似乎越來(lái)越成為控股公司了。這個(gè)趨勢(shì)直接違背了通用電氣的基本管理宗旨。早在1973年瓊斯就向管理層指出必須依本性而不是違背本性重塑公司。瓊斯認(rèn)為“通用電氣最悠久的特征”之中最顯著的是“盡管其業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化，但強(qiáng)烈要求通用電氣是一個(gè)整體形象”。全球聞名的通用電氣標(biāo)志GE就象征了這種整體性。除了統(tǒng)一的通用電氣形象之外，還有“增值”的概念。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，以解散美國(guó)工業(yè)巨頭為目的的針對(duì)大企業(yè)的持續(xù)攻擊對(duì)通用電氣造成了嚴(yán)重的潛在威脅。一位通用電氣的高級(jí)行政人員曾解釋?zhuān)骸罢w的合力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各部分自己的力量。除非我們擁有高效、有戰(zhàn)斗力的總部組織，否則我們就無(wú)法抵御（日益增加的分拆或至少損害大公司權(quán)益的外部壓力）?！庇捎诟呒?jí)管理層強(qiáng)烈要求通用電氣維持整體形象，因此戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃并不符合通用電氣的需求，盡管這的確是個(gè)好主意。需要進(jìn)一步的行動(dòng)。19771980年：整合戰(zhàn)略規(guī)劃1977年1月的總經(jīng)理會(huì)議上，雷格瓊斯宣布將“修改通用電氣的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，重組的核心是建立一個(gè)行業(yè)性的組織結(jié)構(gòu)。”他提議的改變主要是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過(guò)程，并以通用電氣為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)計(jì)劃。改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱過(guò)程瓊斯認(rèn)為公司總部對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的審閱負(fù)擔(dān)過(guò)重。他認(rèn)為：“自從1972年啟動(dòng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃以來(lái)，我和副總裁千方百計(jì)想仔細(xì)審閱每個(gè)計(jì)劃。但它耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的時(shí)間，對(duì)公司執(zhí)行辦公室造成了極大的負(fù)擔(dān)。不久我就意識(shí)到無(wú)論我們多么努力工作，我們都對(duì)40多份戰(zhàn)略規(guī)劃有一個(gè)深刻理解。所以，應(yīng)該有更多人加入審閱的隊(duì)伍?！苯⑿袠I(yè)性結(jié)構(gòu)是瓊斯分散審閱負(fù)擔(dān)的方法。行業(yè)的定義是代表一個(gè)宏觀業(yè)務(wù)范圍或一個(gè)行業(yè)的管理層 羅伯特弗雷德里克是被指定引進(jìn)行業(yè)部門(mén)機(jī)構(gòu)并使其運(yùn)轉(zhuǎn)的執(zhí)行總裁，他對(duì)這個(gè)新的術(shù)語(yǔ)的解釋是：“我們之所以選擇行業(yè)這個(gè)詞是因?yàn)闆](méi)有人知道它的確切意思是什么。這樣人們就不會(huì)對(duì)它有先入為主的理解了?！?。行業(yè)執(zhí)行總裁是通用電氣在該行業(yè)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向轄屬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提供管理導(dǎo)向，并將轄屬部門(mén)的戰(zhàn)略整合成行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的行業(yè)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇?？偛渴紫瘓?zhí)行總裁隨后將仔細(xì)審閱六個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在每個(gè)行業(yè)下，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元依然是基本的業(yè)務(wù)單位。為了使一些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的重要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力，通用電氣引進(jìn)了業(yè)務(wù)細(xì)分的概念。例如，音頻部門(mén)變成家用電器和音頻戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的一個(gè)業(yè)務(wù)組別，因?yàn)檫@個(gè)特殊的業(yè)務(wù)部門(mén)在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)下工作的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獨(dú)立行事的效率。圖C所示是新的組織直線結(jié)構(gòu)。從1971年以后采用的雙重組織結(jié)構(gòu)——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為單位的規(guī)劃結(jié)構(gòu)以及集團(tuán)分部部門(mén)的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)——現(xiàn)在充實(shí)為行業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)。早先的集團(tuán)分部部門(mén)的劃分依然保留以分清戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的相對(duì)規(guī)模。除了改進(jìn)審閱過(guò)程外，新的行業(yè)結(jié)構(gòu)還理清了通用電氣的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的職能。總部一位高級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃官員說(shuō)：“理論上，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元必須滲透到相鄰的產(chǎn)品市場(chǎng)中開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，行業(yè)部必須在宏觀行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行多元化開(kāi)拓，開(kāi)發(fā)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。而公司總部必須滲入新的宏觀行業(yè)中，開(kāi)拓新的行業(yè)?！毙碌男袠I(yè)結(jié)構(gòu)是改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱和業(yè)務(wù)開(kāi)拓的結(jié)果。（插頁(yè)是說(shuō)明新的行業(yè)結(jié)構(gòu)以及管理職能的組織圖）瓊斯進(jìn)行組織改革還有一個(gè)個(gè)人理由：“對(duì)未來(lái)，我有自己的藍(lán)圖，我知道什么時(shí)候應(yīng)該退休。時(shí)間在消逝，我必須把接替我職位的主要人選放到顯著的位置上，讓董事會(huì)去審查。而行業(yè)部的執(zhí)行長(zhǎng)官的位置恰恰提供了這樣一個(gè)顯著的位置。集團(tuán)圖C：行業(yè)部——戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門(mén)結(jié)構(gòu)部門(mén)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位分部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元部門(mén)分部部門(mén)分部集團(tuán)行業(yè)部行業(yè)部行業(yè)部公司辦公室執(zhí)行那些人選被指定到與其既往經(jīng)歷完全不同的行業(yè)部中。這樣做不僅能開(kāi)拓這些人的思路，還能通過(guò)這些思路迥異的新領(lǐng)袖影響這些業(yè)務(wù)部門(mén)。例如，大型應(yīng)用設(shè)備部門(mén)長(zhǎng)期以來(lái)一直由本業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)在我讓原先一直從事高技術(shù)塑料業(yè)務(wù)的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)部門(mén)， 看他是否能引進(jìn)新的思路?！睉?zhàn)略整合與公司挑戰(zhàn)在改善戰(zhàn)略規(guī)劃審閱的同時(shí)，瓊斯認(rèn)為必須把通用電氣作為一個(gè)單一的、統(tǒng)一的整體設(shè)計(jì)一個(gè)協(xié)同計(jì)劃。他的觀點(diǎn)反映了在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的兩個(gè)問(wèn)題：“多年來(lái)我們一直發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃存在嚴(yán)重的不連貫的問(wèn)題。從運(yùn)營(yíng)角度，我們因?yàn)橹貜?fù)和無(wú)協(xié)調(diào)的行為而遭受不必要的損失。從戰(zhàn)略角度，我們似乎漫無(wú)目標(biāo)地四散奔走，而絲毫沒(méi)有重視80年代最大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。例如，我發(fā)現(xiàn)我們應(yīng)該向國(guó)際化進(jìn)發(fā)，應(yīng)該從電氣機(jī)械技術(shù)向電子技術(shù)發(fā)展，應(yīng)該解決效率的問(wèn)題。我們必須找到一種方法讓我們的經(jīng)理們以協(xié)同的方式應(yīng)對(duì)這些緊迫的問(wèn)題?！蓖ㄓ秒姎庖M(jìn)了公司規(guī)劃挑戰(zhàn)，為這些緊迫的問(wèn)題提供公司的指導(dǎo)和激勵(lì)。如圖D所示，規(guī)劃挑戰(zhàn)建立了年度戰(zhàn)略規(guī)劃循環(huán)的舞臺(tái)。每年首席執(zhí)行官將公布具體的挑戰(zhàn)事宜，讓?xiě)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部解決這些挑戰(zhàn)。例如，1980年的公司挑戰(zhàn)要求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和行業(yè)部提供一個(gè)提高生產(chǎn)力以應(yīng)對(duì)本行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的計(jì)劃。通用電氣總體的生產(chǎn)力目標(biāo)是提高6%。圖D：年度規(guī)劃循環(huán) 公司總部 更新總部計(jì)劃規(guī)劃挑戰(zhàn)行業(yè)回顧與評(píng)價(jià)資源與預(yù)算回顧國(guó)際資源 戰(zhàn)略開(kāi)發(fā) 資源配置與預(yù)算 最后預(yù)算12月/1月 6月/7月/8月 10月/11月/12月瓊斯認(rèn)為選擇挑戰(zhàn)事宜是首席執(zhí)行官的重要任務(wù)：“首席執(zhí)行官的任務(wù)就是面對(duì)未來(lái)。規(guī)劃的確有效果，但我們的工作是面對(duì)未來(lái)的十年。你必須根據(jù)環(huán)境和你對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)行事。你開(kāi)始發(fā)現(xiàn)計(jì)劃未能察覺(jué)的漏洞。你必須進(jìn)行研究檢查可能的缺點(diǎn)和短處。例如，作為一個(gè)過(guò)時(shí)的簿記員，我總是關(guān)注技術(shù)。1976年，我要求在公司全面開(kāi)展公司的技術(shù)實(shí)力、弱點(diǎn)和需求的研究。研究結(jié)果長(zhǎng)達(dá)16卷，并引發(fā)了通用電氣的技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)。我們?cè)黾恿搜邪l(fā)預(yù)算、增強(qiáng)了電子能力、更改了我們的招聘和培訓(xùn)活動(dòng)?，F(xiàn)在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有符合其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)的技術(shù)戰(zhàn)略。”除了首席執(zhí)行官必須發(fā)現(xiàn)各種挑戰(zhàn)外，重組的管理結(jié)構(gòu)還包括兩種發(fā)現(xiàn)新規(guī)劃挑戰(zhàn)的新方法，一種方法是為了鞏固通用電氣的國(guó)際活動(dòng)，另一種是為了整合通用電氣在關(guān)鍵資源的規(guī)劃行為。國(guó)際行業(yè) 為了提高通用電氣國(guó)際業(yè)務(wù)的重要性和曝光率，瓊斯成立了國(guó)際部。國(guó)際部主要是在各行業(yè)部之間起特殊作用。國(guó)際部除了為通用電氣的海外分支準(zhǔn)備部門(mén)計(jì)劃外，還必須鞏固和整合通用電氣的國(guó)際業(yè)務(wù)，使之成為一體。此后，國(guó)際部在全球范圍整合電熨斗制造業(yè)務(wù)說(shuō)明了國(guó)際部可以發(fā)揮的作用之一。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)熨斗的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元開(kāi)發(fā)了一種新型熨斗，并打算在一個(gè)小國(guó)進(jìn)行制造。但在國(guó)際部的敦促下，該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元重新進(jìn)行了部署，最終決定在三個(gè)國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，其中兩個(gè)大國(guó)還有國(guó)際行業(yè)部的分支。這樣，分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)的成本降低，而市場(chǎng)份額提高了，同時(shí)整個(gè)通用電氣的成本有效性也得以改善。國(guó)際部介入后，國(guó)際部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間形成了一個(gè)內(nèi)部的合資機(jī)構(gòu)，在全球范圍內(nèi)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益。資源規(guī)劃 通用電氣總部管理層通過(guò)另一個(gè)公司范圍的協(xié)同機(jī)制處理重要資源。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，總部高層行政人員承擔(dān)“客觀評(píng)價(jià)影響公司戰(zhàn)略力量的重要資源以及其他事宜”的任務(wù)。對(duì)財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)和生產(chǎn)資源的評(píng)估將對(duì)行業(yè)部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元提出規(guī)劃挑戰(zhàn)，激勵(lì)他們改善必要的業(yè)務(wù)措施。人力資源規(guī)劃說(shuō)明這種方法如何起作用。負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁介紹了他后來(lái)提交管理層考慮的兩個(gè)問(wèn)題：“通用電氣必須面對(duì)的一個(gè)重要人力資源問(wèn)題是向海外機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移工作和職位的可能影響。這種做法對(duì)公司、公司雇員以及相關(guān)的社區(qū)都有非常重要的影響，因此必須事先仔細(xì)考慮。另一重要問(wèn)題與通用電氣聘請(qǐng)大學(xué)畢業(yè)生的形象有關(guān)。未來(lái)幾年，通用電氣必須聘請(qǐng)2，800名科學(xué)家和工程師，從而與其他聲名卓著的公司搶奪優(yōu)秀人才?！睂?shí)施新結(jié)構(gòu)同以往一樣，通用電氣管理層意識(shí)到必須耐心等待新的結(jié)構(gòu)扎根。提議報(bào)告就說(shuō)：“統(tǒng)一規(guī)劃的目標(biāo)就是目標(biāo)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，可能需要花兩到三個(gè)周期?！钡拇_，瓊斯三年后發(fā)表了以下評(píng)論：“行業(yè)部的方法非常成功，甚至超出了我的預(yù)期?，F(xiàn)在我只需要審閱六個(gè)規(guī)劃書(shū)，理解并提出問(wèn)題就可以了。而以前這根本不可能。行業(yè)部還使董事會(huì)和我能夠決定我的繼承人。到1979年繼承人的競(jìng)選者只剩下伯林蓋姆、胡得和韋爾奇三個(gè)人，他們都上到了副總裁的位置?！保ū?介紹了瓊斯、韋爾奇、伯林蓋姆和胡得的履歷）瓊斯對(duì)通用電氣在應(yīng)對(duì)一系列挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)的進(jìn)步十分滿(mǎn)意。他特別驕傲的是通用電氣發(fā)起的“技術(shù)復(fù)興運(yùn)動(dòng)”?！斑^(guò)去幾年來(lái)，我們著意強(qiáng)調(diào)要把公司的基礎(chǔ)技術(shù)從電氣機(jī)械轉(zhuǎn)變成電子技術(shù)。今天我們?nèi)旧舷鹿餐Π研碌奈㈦娮蛹夹g(shù)和相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用于公司所有產(chǎn)品、服務(wù)和流程上了。我們正提議購(gòu)買(mǎi)一家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的互動(dòng)圖形設(shè)備公司卡兒瑪公司和收購(gòu)先進(jìn)微電子芯片的生產(chǎn)商英特斯公司。這些正是我們努力的證明 ?？栺R收購(gòu)于1981年年初由聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)清算。收購(gòu)協(xié)議要求公司首先支付1億美元，隨后四年從卡爾馬的銷(xiāo)售收入中再提取7000萬(wàn)美元。也許證明我們努力廣泛創(chuàng)新的最好證明就是我們不斷提高研發(fā)費(fèi)用。從1977年起，我們自有研發(fā)經(jīng)費(fèi)上升了85%。1980年公司包括外部融資在內(nèi)的總研發(fā)費(fèi)用達(dá)到了18億美元。”1980年：呼喚增長(zhǎng)的通用電氣1979年12月11日瓊斯在紐約市Pierre飯店向金融界發(fā)表演說(shuō)，他介紹了通用電氣如何“重新進(jìn)行定位，在八十年代獲得穩(wěn)定的、高于美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度的收益增長(zhǎng)?！彼赋觯骸鞍耸甏ㄓ秒姎庹呱弦粭l大規(guī)模創(chuàng)新、生產(chǎn)力進(jìn)步以及業(yè)務(wù)開(kāi)拓的道路，我們業(yè)已建立了必要的財(cái)務(wù)資源使這個(gè)大膽的開(kāi)拓型戰(zhàn)略走向成功。”挑戰(zhàn)停滯不前的預(yù)期通用電氣要快速增長(zhǎng)的公開(kāi)聲明對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃有非常重大的影響。一個(gè)月后在貝勒愛(ài)爾召開(kāi)的年度總經(jīng)理會(huì)議上，新任企業(yè)規(guī)劃與發(fā)展高級(jí)副總裁丹尼爾芬克質(zhì)疑現(xiàn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到瓊斯的增長(zhǎng)要求。他首先回顧了近期業(yè)務(wù)矩陣的變化和未來(lái)的發(fā)展。圖B總結(jié)了相對(duì)收益數(shù)字（表4和表5是更詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表）。以這些數(shù)字為基礎(chǔ)，芬克提出：“我們內(nèi)在的戰(zhàn)略似乎是放緩、甚或是停止過(guò)去十年激進(jìn)和成功的多元化發(fā)展方向。通用電氣的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，到1984年通用電氣還是和1979年的通用電氣一樣——同樣的產(chǎn)品組合、同樣的國(guó)際組合、同樣的把收益放在銷(xiāo)售增長(zhǎng)之上的戰(zhàn)略。為什么會(huì)這樣？更重要的是，你相