【文章內(nèi)容簡介】 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率財 務 指 標生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標 綜 合 指 標不 清 楚 有什 么 指 標管 理 指 標利 潤 指 標 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運 費 回 收 率 4準 班 率 1管 理 費 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識 培 訓 1干 部 提 拔 服 務 質(zhì) 量 1目 標 責 任 書 32圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項目組訪談中中遠職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5?；?答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關 系總 部 重 關 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理10 / 43但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注（見表 2）。表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析百分比 代表性說法無效 74%思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務工資無法體現(xiàn)技術人員價值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好 14%待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓人才，拔苗助長還可以 12%對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題有：? 培訓內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求；? 培訓目的不明確，培訓與使用脫節(jié)；? 培訓內(nèi)容應用性差；? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；? 培訓的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠集團領導層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關中遠后備干部隊伍建設設想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進措施，特別強調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務經(jīng)營單位——二級公司，無人專門負責到底，或無人能掌握全面實時的信息，給予及時有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關系。總裁辦公會議決策是集體負責制，實際上副總裁并未負起責任。11 / 437．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團凝聚力下降項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠發(fā)展目標和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴重影響集團凝聚力的形成。 表 3：關于中遠發(fā)展目標的訪談分析調(diào)查結果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關于中遠企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運有關；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關于中遠集團經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠管理機制問題的訪談匯總您認為中遠的管理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？12 / 43有效的 需改進的 原因總部的功能 ? 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導? 總部應由管理型向經(jīng)營型轉化監(jiān)督機制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強審計，避免報表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機制，選聘，激勵? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵? 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機制不靈活，必須經(jīng)過集團人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團總部人員變化太快? 非航運專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質(zhì)低? 財務管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對船員管理有效? 制約機制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運費回收組織結構、職能? 組織層次太多，反應慢，決策時間長? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結合注：共分析訪談紀要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份。與項目組分析的七個方面結果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠干部也希望集團高層領導能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權，重監(jiān)控”（見表 7）。表 7：管理者的主要職責管理層目前的主要職責 領導層今后的主要職責抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運作? 促進政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務? 把握宏觀機會，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對人，用好人? 強化激勵和約束機制? 領導思想應更加開放敢放權 ? 管大不管小? 在業(yè)務范圍內(nèi)要有下放權力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計劃制定，與政府溝通? 工作目標制定、考核? 管理細節(jié)多，大局觀不強? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務多? 職責不夠明確 重監(jiān)控? 加強監(jiān)督? 效益考核指標要更細13 / 43第二節(jié)、改進中遠集團組織管理模式的指導原則改進中遠集團管理模式和確定總部功能定位的指導思想應該是：? 適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要；? 適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要。（一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則西方大集團和國內(nèi)成功企業(yè)集團的管理模式一般應符合以下原則：? 公司總部應合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。? 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產(chǎn)權清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。? 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權責應劃分明確，總部需設若干副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。? 總部應有能力對涉及集團長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務活動進行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。? 總部機構精干高效，并有靈活反應能力和創(chuàng)新能力，應最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。根據(jù)集團的大小不同，業(yè)務領域不同，不同的集團總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標和集團總部功能。表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能管理模式財務導向 戰(zhàn)略導向 操作導向管理目標? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化。? 市場份額增長典型集團總部功能? 財務/司庫? 法律/預收? 集團財務? 參股管理? 財務 ? 集團控制? 戰(zhàn)略計劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊伍? 財務/財會? 集團采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團市場營銷? 科研中心14 / 43根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標，同時實施分權管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。從表 9 可以看出，操作導向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務管理? 財務管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進行協(xié)同效應管理? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調(diào)? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關鍵的研發(fā)中心資源、培訓、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。15 / 43西 門 子 混 合 型 控 股 組 織 結 構 圖監(jiān) 事 會 ， 由 21人 組 成總 裁 執(zhí) 委 會產(chǎn) 品 部電 機自 動 化交 通 系 統(tǒng)無 源 件 及電 子 管 電 動 機 械元 件汽 車公 共 通 信網(wǎng) 絡能 源 傳 輸視 聽 系 統(tǒng)醫(yī) 療 工 程私 人 通 信系 統(tǒng)工 業(yè) 及 大 樓系 統(tǒng)網(wǎng) 絡 系 統(tǒng)半 導 體電 子 防 御動 力 及 標 準 件 集 團 財 務SIEMENS NIXDORF AG 科 研 發(fā) 展 中 心 集 團 溝 通公 用 設 施 服 務人 事 服 務計 算 機 網(wǎng) 絡經(jīng) 濟 研 究 及 公 關人 力 資 源 開 發(fā)生 產(chǎn) 及 物 流計 劃 發(fā) 展 中 心OSRAM有 限責 任 公 司獨 立 法 人 實 體地 區(qū) 性 組 織 ： 地 區(qū) 分 部 ， 地 區(qū) 代 表 處 ， 子 公 司 ， 銷 售 公 司 ， 銷 售 代 理總 部 橫 向 協(xié) 調(diào) 職 能 部 門 總 部 服 務 機 構圖 6：西門子混合型控股組織結構圖? 戴姆勒奔馳模式該模式的特點是在總部和具體業(yè)務單位之間加設一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團），以減少管理跨度和適當集中管理資源。但總部對下級的信息了解增加了一個層次?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關系。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。執(zhí) 行 董 事 委 員 會MercedesBenz梅 賽 德 斯 奔 馳 ADRANZ戴 姆 勒 奔 馳 工 業(yè) DASA戴 姆 勒 奔 馳 航 空 戴 姆 勒 奔 馳debis私 人 轎 車商 業(yè) 用 車 鐵 道 系 統(tǒng)微 電 子柴 油 發(fā) 動 機能 源 技 術自 動 化 技 術 航 空 學宇 航 學軍 用 和民 用 系 統(tǒng)發(fā) 動 機其 它 貿(mào) 易 領 域 軟 件 系 統(tǒng) 開 發(fā)金 融 服 務保 險商 業(yè)市 場 服 務移 動 通 訊房 地 產(chǎn)戰(zhàn) 略 控 股 實 例 —DaimlerBenz戴 姆 勒 奔 馳圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結構圖16 / 43? 可供借鑒的馬士基組織結構調(diào)整方案競爭環(huán)境變化導致世界航運/運輸集團近年來對其組織結構作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進行調(diào)整后的組織結構和組織中三個層次的職能分工（見圖 8）。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結 構 圖210。181。206。241。162。213。185。192。237。202。194。187。225。 200。171。199。242。211。170。207。206。175。212。177。187。225。176。224。194。214。181。247。182。200。206。175。212。177。187。225。186。189。207。223。185。220。192。237。214。208。196。190。173。192。237。17