【文章內(nèi)容簡介】 ，目前已開始在美國本土與大型物流商CNF運輸公司合作，由CNF公司逐步取代自身的物流隊伍，以CNF公司的專業(yè)物流技術(shù)和人才改造現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡，逐步建立信息協(xié)同的物流系統(tǒng)，最終接管通用汽車的全球物流零配件配送業(yè)務。業(yè)務外包已成為一種趨勢。隨著全球競爭，經(jīng)濟一體化進程加快、信息技術(shù)的應用和發(fā)展、對物流外包出于制造業(yè)本身降低成本、節(jié)約精力的考慮下必然出現(xiàn)大量需求，而物流供應商對自身物流服務的擴充和完善，物流外包將被社會的進一步采用。從上述分析可以看出，物流業(yè)務外包已得到越來越多企業(yè)的認同，成為一種趨勢和必然；物流業(yè)務外包市場增長速度快，前景廣闊。制造企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式、提高經(jīng)濟增長質(zhì)量是我省制造企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵性問題。企業(yè)在物流系統(tǒng)的支撐下，對物流環(huán)節(jié)集成整合，一體化運作，建立企業(yè)信息平臺，提高企業(yè)物流信息化水平，是制成品的生產(chǎn)具有高效性、敏捷性、集約性，提升企業(yè)的競爭力。先進制造企業(yè)如果期望獲得超過市場平均水平的利潤，就必須自身擁有核心研發(fā)能力。核心能力作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，至少應具有以下特征：（1）核心能力給企業(yè)提供競爭的源動力。核心能力是最基礎(chǔ)性的能力，它要在企業(yè)所涉及的業(yè)務和領(lǐng)域中體現(xiàn)出鮮明的優(yōu)勢。（2）具有整合性。核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的對企業(yè)自身運行方式的知識資產(chǎn)，它能夠通過協(xié)調(diào)企業(yè)各種資產(chǎn)用途，賦予企業(yè)不斷超越和開發(fā)自身的能力。（3）給顧客帶來獨有的價值和收益。（4）核心能力應該很難被其它企業(yè)模仿或超越。它是企業(yè)資源長期培育和積淀的結(jié)果，是融入企業(yè)內(nèi)在的能力，類似于一個企業(yè)的人格，它很難被模仿，也不可能完全交易。它通常帶有最開始創(chuàng)建者的氣質(zhì)，以及繼承者的愿景和整個企業(yè)文化的沉淀。核心能力即為競爭能力，是企業(yè)立身之本，因此企業(yè)勢必集中資源發(fā)展那些有利于提高企業(yè)競爭能力的活動，將那些制造企業(yè)不擅長的、需要占用資源的、外部的業(yè)務外包給其他擅長的合作伙伴企業(yè)。（5）成長協(xié)同。制造企業(yè)與物流企業(yè)共享信息系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)中共享實踐知識和全面的管理協(xié)同來實現(xiàn)整個供應鏈的成長與進步。制造業(yè)的發(fā)展是現(xiàn)代物流發(fā)展的主要推動力量，現(xiàn)代制造業(yè)物流必須與現(xiàn)代制造業(yè)發(fā)展水平相適應。這對物流供應商提出了更高的要求，必須獨立針對制造業(yè)的供應商建立針對性的物流解決方案，由于制造企業(yè)生產(chǎn)的獨特性，制造業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)具有獨特性、連續(xù)性、敏捷性的要求，期望與物流企業(yè)的合作是長久的、穩(wěn)定的、有效的。從而形成一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。市場交易存在交易費用也算在合作成本的范圍之內(nèi)，所以制造企業(yè)在選擇物流供應商的時候不可能大范圍的去選擇和不定期的更換，又因為其獨特性使其單次的物流交易成本很高。所以制造企業(yè)會通過一些單次低成本的交易來考量不同的供應商，比如委托運輸、送貨等，當然這樣也導致物流外包停留在一個較低級的水平上、沒有辦法去較好的發(fā)揮物流的規(guī)模效應，單一的一次性物流活動很難有優(yōu)化的空間，同時物流運輸?shù)膶I(yè)化水平也是制約著雙方合作的一個重要因素。但是隨著物流合作的深入如建立物流合作伙伴進行物流系統(tǒng)外包以及外部專業(yè)化等技術(shù)原因的改善，交易的成本會因此而不斷降低長時間合作使雙方增強了解，提高了雙方對不確定性因素和彼此自身合作的認知能力，可以減少因投機行為產(chǎn)生的交易費用。雙方在理性合作的條件下也可以抑制在談判、簽約時的投機行為。長期戰(zhàn)略合作關(guān)系也可以抑制執(zhí)行合約過程中的投機行為，因為一次性的欺詐，會引起合作伙伴“針鋒相對”的報復，面臨重復選擇的高昂代價。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以降低因雙方投機行為帶來的交易費用。從交易的不確定性上看，交易的不確定性越高，達成合約的交易費用就越高。不確定性與交易主體的有限理性和機會主義行為密切相關(guān)。物流外包后，交易雙方建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系強調(diào)合作，交易主體的行為傾向于以一種約束競爭的方式進行，可以有效克服交易雙方的有限理性及機會主義行為，降低市場上的不確定性，進而降低由不確定性帶來的交易費用。交易頻次越多，交易所產(chǎn)生的成本就越高越大。但是長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系會消除高交易頻率帶來的負面影響。在第三方物流產(chǎn)生之前，企業(yè)是以自營物流為主，或者是通過簽訂短期合同把物流業(yè)務外包給物流公司，這樣造成的交易頻率高，交易成本上升?，F(xiàn)代第三方物流產(chǎn)生之后，企業(yè)與物流公司形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，用一個長期的合約代替了原來一系列分散的短期合同，同時節(jié)約了耗費在招標、搜尋供應商和契約合同上的費用，使相對交易費用降低。在物流外包過程中，物流供應商在與制造業(yè)企業(yè)的長期合同中獲益，會更加注重自身的專業(yè)化運輸與制造業(yè)的特殊訂制化運輸?shù)慕Y(jié)合形成自身向制造業(yè)物流的傾斜，不斷完善自身的物流效率，改善時間窗，形成一種更緊密的合作關(guān)系。在協(xié)同物流中的供應鏈內(nèi)部是一個不斷調(diào)節(jié)、不斷進化、達到動態(tài)穩(wěn)定的組織系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中企業(yè)與企業(yè)之間都有利益關(guān)系作為紐帶，各自分工不同，協(xié)同完成整個供應鏈的運作。但是眾多成員之間往往存在著巨大的時空跨度，如何完成這種高難度的管理操作問題，就需要制定一個有效的激勵預警機制，這直接關(guān)系到整個供應鏈的運行效率和運作風險，關(guān)系到成員的穩(wěn)定和積極性。協(xié)同物流體系是針對信息流、物流、資金流的控制，從原材料開始到其供應、生產(chǎn)到最終產(chǎn)品，中間的供應商、制造商、物流商、銷售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)模式。在整個的利益鏈條上，不論哪一個環(huán)節(jié)的哪一個節(jié)點都彼此擁有直接或者間接的利益關(guān)系，然而任何一個節(jié)點偏離這種整體的約束行為都會或多或少地對協(xié)同體系的整體利益造成損害，這種情況是整個體系所存在的風險，需要各個加盟企業(yè)彼此間遵守共同激勵懲罰機制，在最終目的上取得一致共識，形成一股合力，這是協(xié)同物流運作的基本前提。如何使整個聯(lián)盟內(nèi)成員形成合力，解決時空上的巨大跨度，完成成員之間的良好協(xié)作，這個問題會突出體現(xiàn)在各個成員利益關(guān)系的協(xié)調(diào)、分配和沖突的處理方面，這是所有協(xié)同物流系統(tǒng)都在面臨的一個問題。那么制定一種公平公正同時又靈活變通的激勵機制，整個協(xié)同系統(tǒng)是否能運行得高效順暢，是否具有強大的競爭力，一定程度上取決于協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)部機制是否合理和有效。協(xié)同物流管理環(huán)境下的激勵機制，本文試列舉下述的幾個方面來構(gòu)成：（1）通過價格杠桿進行激勵。一般而言，傳統(tǒng)的激勵存在于具有直接關(guān)系的企業(yè)之間，這種存在供求關(guān)系的激勵操作相對簡單。但是在協(xié)同系統(tǒng)之中價格激勵還要作用于整個節(jié)點上下游的企業(yè)，同時還要兼顧利益鏈條上的平衡分配，因此具有一定操作難度。我們將分段來討論，分為局部價格激勵和整體價格激勵。①局部的價格激勵。具有直接關(guān)系的企業(yè)之間的價格激勵往往意味著競爭企業(yè)要具有比競爭對手更有優(yōu)勢的價格，然而追求價格的同時，勢必會對服務產(chǎn)生一定的負面影響，這種影響在長期合作中最終會導致協(xié)同物流系統(tǒng)的整體利益受到損失。事實上，大多數(shù)情況也正是如此。然而這種需方單純追求最高利益的做法會在短期內(nèi)獲得高額利潤，卻損失了服務質(zhì)量，合作伙伴的發(fā)展所帶來的技術(shù)升級等等諸多有利因素，因此，在協(xié)同系統(tǒng)環(huán)境下，追求低價的策略必須是在滿足合作伙伴自身發(fā)展的條件下才能實施。在追求利潤的同時更要注重長遠的規(guī)劃。②協(xié)同系統(tǒng)整體的價格激勵。在協(xié)同物流環(huán)境下，整個供應鏈作為一種含義更為廣泛的虛擬企業(yè)存在，會面臨一些不確定性因素所帶來的綜合問題，涉及到的企業(yè)面往往較廣，局部價格激勵機制雖然能夠解決大部分情況下的問題，但在某些情況下，例如協(xié)同系統(tǒng)面臨的風險和收益的分配的問題，如果又單個企業(yè)來承擔顯然是有失公允的，那么系統(tǒng)就必須建立一種利益和風險的協(xié)調(diào)機制，來實現(xiàn)整個聯(lián)盟的利益共享和風險公擔。它將通過協(xié)同全過程的價格流動來進行驅(qū)動。 （2）商業(yè)信用激勵。這種激勵可以采用以下幾種方式：①系統(tǒng)內(nèi)部的商業(yè)信用激勵。一個表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)理所當然應該贏得盟友的尊敬和更多機會，在系統(tǒng)內(nèi)部針對這種優(yōu)秀的表現(xiàn)制定相對的獎勵機制，在市場機會、合作方式以及資金信用拆借上享有更多的優(yōu)惠；而針對一些表現(xiàn)差的企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部也需要建立一種相應的淘汰機制，剔除一些壞死的組織才能保持整個系統(tǒng)的活性和競爭力，只有最好的合作伙伴留下來。為了完成上述目的，在協(xié)同物流系統(tǒng)內(nèi)需要一個能夠評價合作伙伴的各種商業(yè)信用的子系統(tǒng)，當然也可以外包給一些具有專業(yè)資質(zhì)的咨詢公司來做，評價各個成員不同時期的信用指標，參與評定等級，給予相應激勵。②社會方面的商業(yè)信用激勵。商業(yè)信用的具現(xiàn)化是品牌，如今一個優(yōu)秀品牌的價值也不用多言，而作為代表整個供應鏈的“虛擬企業(yè)”自然也應該擁有自身的“品牌”，內(nèi)部商業(yè)信用激勵機制雖然能夠較好地解決對內(nèi)部優(yōu)秀的企業(yè)的激勵問題，但也僅限于激勵和淘汰，未能開發(fā)出信用這塊金字招牌的全部商業(yè)價值。單一品牌所影響的范圍畢竟比較狹窄，會受到行業(yè)的局限性，但是供應鏈上的品牌捆綁出現(xiàn)，必然出現(xiàn)集群效應，可以相互彌補，相得益彰。（3）調(diào)整訂單量進行激勵。在協(xié)同系統(tǒng)環(huán)境下，制造商會在開始的時候面臨多個質(zhì)量相差不多的物流供應商，由此形成一種內(nèi)部競爭機制。某一物流供應商如果在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期和提供的各種服務上表現(xiàn)優(yōu)秀，那么制造商可以通過傾斜訂單量的方式來在多個供應商中培養(yǎng)自己未來的合作伙伴，這樣培養(yǎng)起來的合作伙伴雙方的依賴度和適應程度最高，更多的訂單意味著更多的利潤，意味著更快的成長，而制造商可以通過訂單量的合作來要求供應商針對自身特點開發(fā)獨立的物流解決方案，進行專有的訂制化物流服務。（4）處罰激勵。協(xié)同系統(tǒng)內(nèi)部應該有一定的容錯機制，這種容錯體現(xiàn)在成員企業(yè)偶然的、不確定性因素的失誤，處罰激勵的方式可以是在協(xié)同物流系統(tǒng)內(nèi)部亮黃牌（警告）、處罰及清除出協(xié)同物流體系。（5）提供有效信息激勵。傳統(tǒng)物流管理方式的一個很嚴重的弊病，在于傳統(tǒng)管理模式中，上下游企業(yè)之間因為信息壁壘的原因而造成信息流阻塞，造成信息不對稱。獲得信息少的企業(yè)，往往因為機會不能及時把握未來信息而降低了自身的競爭能力。例如，制造企業(yè)的內(nèi)部的物料循環(huán)周期，新產(chǎn)品的研發(fā)信息，一些屬于企業(yè)內(nèi)部信息可以對合作信用評級高的合作伙伴以信息權(quán)限的方式逐步開放，可以以互相投資的方式進行資金上的合作以解決信息泄露的風險問題，同時可以解決信息不對稱造成的制造商和物流供應商之間配合的不協(xié)調(diào)和庫存居高等現(xiàn)象，這是造成傳統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營成本高重要原因。（6）建立有競爭力的團隊激勵。傳統(tǒng)的供應鏈是以核心制造企業(yè)為主體，由多個上下游供應商構(gòu)成的縱向一體化團隊。這種模式中的成員企業(yè)僅僅是服務于核心企業(yè)，這樣成員企業(yè)的主觀能動性便不會很好的被調(diào)動起來，為此制造企業(yè)作為核心，應該承認供應鏈成員企業(yè)的作用，要讓優(yōu)秀的、脫穎而出的合作伙伴參與到供應鏈未來戰(zhàn)略的制定，新產(chǎn)品和新技術(shù)的研發(fā)，建立一個協(xié)同企業(yè)的團隊，彼此貢獻各自的力量，形成團隊的核心競爭力。滿足成員企業(yè)對自身成長需要和成員自身價值的實現(xiàn)，最大限度的調(diào)動成員的積極性。上述實施供應鏈協(xié)同物流系統(tǒng)的六種激勵方法，應注意以下四個問題：（1）公平公正整個系統(tǒng)內(nèi)部的企業(yè)之間實施激勵與對個體實施激勵十分相似，激勵必須是公平公正為原則的，必須是有根據(jù)的，必須建立在如下幾個方面的基礎(chǔ)上才能有效進行：①需要建立激勵的框架，即成員企業(yè)在何種業(yè)績標準和優(yōu)秀表現(xiàn)下可以獲得相應的激勵，這種正式的激勵框架應包含在協(xié)議之中，作為供應鏈自身特色和核心競爭力的具體化；②要建立一個客觀的績效評價體系，避免人為因素的干擾，客觀評價成員企業(yè)在一段時間內(nèi)做出的貢獻和信用評級以及過失；③利益分享透明化。（2）激勵要避免不利因素，著重提升競爭力激勵過后，周圍的組織和個人都會感知到，感知后通常歸結(jié)為三種情況：正面的積極作用，形成良性競爭局面：部分個體或組織無動于衷；部分個體或組織因為認為不公平而產(chǎn)生抵觸情緒，形成負面競爭局面。在實施激勵的過程中藥避免不利因素。（3）重視信用激勵供應鏈成員具有良好的信用，那么就為整個物流系統(tǒng)高效安全運行提供了可靠保障，反之，如果成員之間沒有形成良好的信用合作，那么就會導致運行出現(xiàn)故障和困難，嚴重時甚至導致系統(tǒng)癱瘓，企業(yè)成員之間對