【文章內容簡介】 引力(高價位)。 預期 媒介 價位 報酬1努力 行為 報酬2 報酬3圖11雇員的行為動力過程如果我們把期望理論原理應用到組織實踐當中，企業(yè)中的個人行為及其工作動力正是遵循了如圖42所示的期望理論模型。 預期報酬的價位努力努力→報償出現(xiàn)概率角色知覺技藝、能力滿意程度外在報酬內在報酬成績 圖12 個人行為動力期望模型我們從上面的理論模型中看到，一個人對其當前的工作崗位是否滿意，取決于他或她從中獲取的勞動報酬。這勞動報酬既有外在的，又有內在的。但無論是外在的勞動報酬，還是內在的勞動報酬，都是同他或她的工作成績聯(lián)系在一起的，不勞而獲的例子我們不想談論。從邏輯上看，一個人的工作成績如何，取決于他或她工作過程中付出的努力程度。在由勞動行為(努力)向工作成績的轉化過程中，勞動者本身擁有的知識、技藝和能力，他或她對自身角色的感知，會釋放出重大影響。那么，勞動者的行為(工作努力程度)又是由什么決定的呢?有兩個方面：一是他或她對預期獲得的勞動報酬做出的價位判斷或知覺；二是對由努力獲取獎賞的概率判斷或知覺。值得指出的是，這兩方面的知覺本身不是憑空形成的，而是重復實踐的結晶，是不斷接受工作成績反饋和滿足程度反饋后形成的概念。因此，雇員勞動行為的促動因素(M)來自三種知覺源泉：對付出努力到完成生產任務過程(E—P)的知覺；對做出成績到獲得報酬結果過程(P—0)的知覺；對源泉報酬結果價位(V)的知覺。它們之 間的聯(lián)系可以用下面的公式表示：M＝(E→P)(P→0)V 4．22 對工作動力的影響 前面期望理論模型中涉及的一些概念，對企業(yè)的管理者(不論是生產經營部門，還是入力資源管理部門，抑或是整個企業(yè))確立強化雇員工作動力的政策和實踐是有幫助的。在上面提到的三種動力源泉中，顯而易見，管理者可以對(EP)知覺過程和(P0)知覺過程施加影響，但對第三種知覺過程，即雇員對報酬價位知覺的影響力就很難說了。這是因為，雇員對勞動報酬的價位知覺，完全取決于獲得報酬者本人的主觀價值判斷。雇員的價值觀、偏好，很可能在其加入本組織之前就已經建立起來了。因此，我們最好是把注意力放在前兩個知覺過程上。 1．對“預期”知覺過程(EP)的影響。 既然“預期”指的是關于努力何以同行為相聯(lián)系的信念，那么，我們不想把注意力放在雇員完成工作任務的實際能力上。我們知道，人力資源管理實踐可以從不同途徑影響雇員的工作能力。首先，給定要完成的工作任務，“預期”知覺可以通過篩選和培訓步驟獲得改善。在雇傭新工人時，篩選步驟可以實現(xiàn)個人／崗位匹配(我們將在第2章詳細談論個人／崗位匹配模型)。而職工培訓和開發(fā)步驟，可以增進現(xiàn)有雇員的技藝和能力，從而增進“預期”知覺(我們將在第3章中詳細談論職工培訓和開發(fā))。其次，西方企業(yè)對生產流水線的管理實踐中也有改善“預期”知覺的策略。比如說，給定雇員的工作能力在短期內相對穩(wěn)定，借助重新設計工作崗位、工作任務，使雇員覺得自己有能力勝任指定的工作。這些新型的組織開發(fā)項目，自80年代以后在西方發(fā)達國家迅速推廣。此外，配備職員過程中采取的內部勞動力市場操作(例如調職、升降等)，也可以促進和改善個人／崗位匹配，從而影響雇員的“預期”知覺。 以上提到的這些管理實踐，旨在改進工作崗位要求和個人能力之間的對應，從而堅定雇員的“預期”信念。這樣的管理策略隱含著一個假定條件：雇員知道他們干什么工作，并且知道在何種水平上完成它。令人感到詫異的是，如此的前提條件并不是經常有保證的。如果生產流水線管理者能讓手下人明白干什么、怎樣干，那么，他或她的管理效果一定錯不了。我們在1．1節(jié)提到的確立目標理論模型正好能說明這一點。確立的目標明確，有適當?shù)奶魬?zhàn)性，依照確立目標理論模型，將會導致工作成績的改善。因此，從預期模型的內容來看，目標確立很可能會加強“預期”知覺。 2．對“媒介”知覺過程(PO)的影響。 如果說“預期”知覺過程在很大程度上取決于個人能力的話，那么，“媒介”知覺過程則是取決于下面問題的答案：作為特定行為的一種后果，什么東西有可能發(fā)生?因此，改進“媒介”知覺過程中最為關鍵的問題，是管理者如何在合乎要求的行為與報酬后果之間建立起一種聯(lián)系。管理者需要向被管理者明確：勞動報酬是有條件的，要依據(jù)合乎要求的勞動行為而定。這不僅意味著，成功實現(xiàn)理想行為的個人將會得到回報；而且也意味著，沒有按要求做事的人將不會得到報酬，甚至有可能為此付出代價。 建立一套有條件報酬的政策和實踐，對任何組織來說都是極其重要的。舉例來說，假定有一家企業(yè)打算用一套成就工資制度來獎賞和刺激優(yōu)良的工作成就，那么，至少下面的配套政策和措施必須建立起來：(1)工資增長如何同工作成就掛鉤；(2)工作成就如何衡量。車間主任也要對下屬工人的工作成就有所評價，并據(jù)此向人力資源管理部門提出增進工資的建議。由此也可以看出，要想成功地實施一項旨在改進雇員“媒介”知覺過程的計劃，生產經營部門和職能部門之間的配合是很重要的。 作為一名組織管理者，對雇員工作行為的確認和強化方式有兩種選擇：或者是對合乎要求的行為予以獎賞，或者是對不希望看到、不合乎要求的行為施以懲罰。不過，行為科學家們對懲罰進行研究后發(fā)現(xiàn)，懲罰手段對個人行為的影響不太容易捉摸和預測，至少不像使用正面獎勵那樣有章可循。使用懲罰手段僅僅向雇員表明什么行為不被接受，并不能告訴應當怎樣做、做什么。不僅如此，除非用懲罰開展的批評具有積極意義，否則，懲罰總是在雇員的腦海里留下陰影，對懲罰過自己的領導留下不愉快的記憶。 另一方面，我們也應當看到，管理者在影響雇員的“媒介”知覺過程時，也還受到諸多因素的限制。比如說，在有工會組織的企業(yè)里，勞動合同是通過勞資之間的集體談判達成的。通常，勞動合同當中有這樣一個條款：雇員的提職提薪要依照其工齡長短。這樣，管理者并不能隨心所欲地建立起成就工資制度。再比如，西方國家都有《最低工資標準法》，只要是你的雇員，工作行為、工作成績再不理想，你也不能把他或她的工資降到法定標準之下。 現(xiàn)在，西方企業(yè)中職工團隊的領導組織形式越來越普遍。職工團隊組織形式的一個重要特征，就是完成工作任務有賴于整個團隊的共同努力，工作成績的好壞不是能由一個人決定的。在這種情況下，企業(yè)是以團隊為單位進行獎賞。 這樣，一個人的勞動報酬數(shù)量不僅取決于自己的勞動，而且還取決于同組其他同事的勞動。在這種情況下，雇員的“媒介”知覺過程確實難以把握。這時，團隊成員之間的默契、配合和共同語言對適當行為的預期有重大影響。不用說，團隊目標和最終目標的兼容和互補也至關重要。 1．23 對一些重要行為的影響 1．吸引外部求職者，招收新雇員。 具體到職工招聘和工作申請，“預期”知覺指的是，一個外部求職者對他或她申請工作、獲得錄用的可能性的看法?！懊浇椤敝X指的是，如果接受了這份工作，對這工作和與其有關后果之間可能聯(lián)系的看法。這兩種知覺極大地受招聘企業(yè)的招聘過程左右。 預期模型在若干情況下可以用來推測求職者的專業(yè)和職位選擇。西方的產業(yè)組織心理學家們在這方面做了大量的實地觀察和實驗研究。比如說，他們發(fā)現(xiàn)，會計專業(yè)的碩士畢業(yè)生對每一家會計師事務所的錄用可能性都有一個“預期”，對某一家事務所的“預期”越高，被這家事務所面試的概率越大。再比如說，求職者傾向于接受“媒介”知覺高的企業(yè)的聘用。這兩個例子，或多或少地說明預期模型的預測功能。 這里有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一樣的。一般說來，求職者在加入一個組織之前，對這個組織的了解畢竟不如到這個組織工作一段時間之后。這也就是說，求職者對這個企業(yè)的“媒介”知覺大致不存在(他或她無法想象到這家企業(yè)工作后，某種特定的工作行為會導致什么樣的結果)，或者是他或她的“媒介”知覺在很大程度上不準確。在招聘組織工作中，這兩種知覺極易被招聘企業(yè)操縱和利用。招聘企業(yè)可以借此招攬外部求職申請者。但這樣做是要付出代價的：如果求職者成為企業(yè)的新雇員之后，發(fā)現(xiàn)實際情況與招聘過程中的宣傳有出入，新雇員的“預期”知覺和“媒介”知覺就會大打折扣，對工作不滿意、高辭職率也就在所難免。 2．促動成績。 “期望理論”研究和應用最多的領域是對雇員工作成績的促動。依據(jù)這一理論模型，獲得促動因素最多的雇員，往往也是工作成績突出的雇員。一項對美國汽車保險推銷員的調查研究發(fā)現(xiàn)，銷售量高的推銷員，其“預期”知覺也高(相信他們只要努力工作，便能賣出更多的保險)，“媒介”知覺相應也高。 這樣的研究結果對管理實踐具有重大意義。管理者只要能夠強化雇員的“預期”知覺和“媒介”知覺，便能促動雇員的勞動行為朝著希望的方向轉化和發(fā)展，從而改善雇員的工作成就。我們在前面提到的篩選、培訓、勞動報酬設計以及其他的組織開發(fā)項目，都可應用“期望理論”中的基本原理。 3．促動長期雇傭關系 多數(shù)組織都不希望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。長期雇傭關系對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標無疑是有幫助的，至少，雇員和雇主之間的相互信任不是短期可以建立起來的。雇員是否決定離開現(xiàn)在的雇主，也取決于他或她的兩種知覺：他或她要考慮到別處找到工作(比較滿意的)的可能性有多大——“預期”知覺；離職后會有一些什么樣的后果，這些后果發(fā)生的概率有多大——“媒介”知覺。管理者對這兩種知覺的了解和操縱，無疑會影響打算出走的雇員的離職決策。 和吸引新雇員一樣，“期望理論”在建立長期雇傭關系領域里的應用遠不及在工作成就方面的應用，對雇員離職出走行為的預測也很不穩(wěn)定。但它的基本原理仍不失為建立長期雇傭關系的一種指導。第二章 選才——職工招聘和配備2．1 職工招聘與配備的理論模型 對任何企業(yè)、任何組織而言，配備職員都是人力資源管理的一項關鍵內容。所謂配備職員，實際上是一種雙向選擇和匹配的過程，在這個過程中，個人找到了想去的單位，單位找到了想要的雇員，兩者建立起雇傭關系。 這里之所以強調配備職員是一種雙向選擇和匹配的過程，是因為組織和個人在這一過程中都扮演著積極的角色，對組織的考慮和個人的考慮都要認真對待，準確理解和把握，兩者之間不可偏頗。這一點是現(xiàn)代企業(yè)制度中配備職員區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)制度中配備職員的重要標志。在傳統(tǒng)的配備職員過程中，突出強調的是組織選擇個人，組織永遠是主動的，個人永遠是被動的。 從組織的角度看，強調配備職員的活動有助于實現(xiàn)組織的目標，例如，組織的生存發(fā)展目標，勞動生產率目標，增長目標等。從個人的角度看，強調在配備職員的過程中求職者個人受到了組織的公正對待，最終找到一份收入不菲、較為滿意的 工作。 限于篇幅，我們這一節(jié)著重介紹職工招聘與配備的理論模型、企業(yè)在配備職員過程中的做法，并考察招聘活動如何影響組織的效益。這種安排當然不是有意忽視個人因素。事實上，個人在招聘過程中的經歷將直接或間接地影響到招聘制度的效 果。舉例來說，如果一個人自認為在企業(yè)的招聘過程中受到不公正對待，很難想象他或她上班后能心情舒暢、盡職盡責。更何況他或她來不來上班還未最終確定呢。考慮到我們在第1章中曾涉及到個人因素，這里就不再展開了。 配備職員遠非“今天我們雇了兩個秘書”這么簡單。配備職員不是單純的一個事件，而是一個過程，或者說是一套制度。配備職員的過程是由一系列相互關聯(lián)的活動組成的，其中包括征召、篩選、決策和提供工作。平時我們看到的“某某公司招收了兩名秘書”實際上是該公司配備職員過程的最高、最后的表現(xiàn)，在此之前已經鋪墊了不少工作了。 我們把配備職員說成是一套制度，是因為在求職者流入組織(即所謂外向配備職員)或者組織內部人員調配(即所謂內向配備職員)的過程中，有一整套規(guī)范的做法。單就外向配備職員而言，從求職者進入這個過程到求職者成為一個新雇員走出這個過程，中間有許多步驟。 第一步是當事企業(yè)決定填補一個空缺，例如招一個成本核算會計員，而這一決策本身則是該企業(yè)人事管理長遠規(guī)劃和配備職員計劃的一部分。通常的做法是，通過征召活動，例如刊登人事招聘廣告等，吸引和識別對這一職位有興趣的求職申請者。第二步就是在求職者當中進行篩選。人事管理部門會采用各種篩選手段，例如面試、筆試和實地測試等，依照工作崗位的要求來評估求職者。第三步是依據(jù)評估結果做出決策，決定拒絕和接受的名單。在決定接受的名單時，還要列出先后次序。第四步，也是最后一步，就是在發(fā)出拒絕通知的同時，先向接受名單上的第一人發(fā)出聘用通知。如果接受，配備職員的過程即告完成，余者發(fā)出拒絕通知。如果第一人不接受，通知發(fā)向第二人。依此類推，直到接受名單上有人接受為止。如果都不接受，此次配備職員的努力宣告失敗。該企業(yè)的人力資源管理部門將視情況做出重新招聘或暫停的決策建議。 簡而言之，求職者要走過配備職員的全過程。配備職員的一整套制度是要促成和保證個人和工作崗位的有效匹配。 當一個求職者經過上述步驟接受聘請成為新雇員時，他或她與其新雇主之間就建立起一種雇傭關系。一旦形成或進入雇傭關系，配備職員的過程還會沿著兩個方向延續(xù)。一個是積極的方向，新雇員有可能獲得升遷或者內部調動，從而創(chuàng)造新的個人／崗位匹配。另一個是消極的方向，雇員有可能自動離職、也可能被遣散、被開除，從而中止雇傭關系。由此可見，在形成、維持或者中止雇傭關系的過程中，既有組織做出的選擇，也有個人的自我選擇。雙方選擇的動機，都是要創(chuàng)造出個人／崗位匹配。下面我們就以雇傭關系和個人／崗位匹配為支點，介紹配備職員的相關模型。 2．11 個人／崗位匹配模型 配備職員組織工作的核心是個人／崗位匹配。這種匹配要求把個人特征同工作崗位的特征有機地結合起來，從而獲得理想的人力資源管理后果。我們在日常生活