【文章內容簡介】 公正的評估 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結。根據(jù) Scorecard的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。三、適應變革的薪酬 　在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 四、科學調節(jié)薪酬 　如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿摹ｋS著時間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調級。摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計劃要發(fā)展到4%。摩托羅拉強有力的培訓給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做管理的和做技術的在工資上有可比性。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在8個不同的事業(yè)單位。 （——摘自：青鳥網(wǎng)）五、提供福利待遇摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國，為員工提供免費午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。 （——摘自：深圳特區(qū)報）案例3：上海貝爾：福利比薪酬更有效一、創(chuàng)造國際化發(fā)展空間　為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式，上海貝爾的各類技術開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心接受多種培訓，也有相當人數(shù)的員工能獲機會在海外的研發(fā)中心工作，少數(shù)有管理潛質的員工還被公司派往海外的名牌大學深造。二、力推自我完善　謝貝爾認為，公司的福利政策應該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業(yè)和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，上海貝爾形成了一整套完善的員工培訓體系。上海貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進入上海貝爾后，必須經(jīng)歷為期一個月的入職培訓，隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓；轉為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓，包括專業(yè)技能和管理專項培訓。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學歷教育，并為員工負擔學習費用。各種各樣的培訓項目，新近還成立的上海貝爾大學不但提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度。 三、強調日?？冃А≡谏虾Ｘ悹?，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結果決定他所得獎金的多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè)績掛鉤。在其它福利待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊端。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓沼密?。我們的福利政策是，你會得到你應有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢獻?！敝x貝爾說道：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律?！彼?、培育融洽關系　上海貝爾的福利政策始終設法去貼切反應員工變動的需求。上海貝爾公司員工隊伍的年齡結構平均僅為28歲。大部分員工正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。在上海房價高企的情況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目，給員工們在購房時助一臂之力。而且在員工工作滿規(guī)定期限后，此項貸款可以減半償還。如此一來，既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務多年的資深員工得到回報，同時也從無形中加深了員工和公司之間長期的心靈契約。當公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消費升級，購置私家轎車時，上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。在上海貝爾，和員工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分，詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳，同時公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引力?！∨c此同時，上海貝爾還計劃在員工福利的設立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，參與到自身福利的設計中來，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領取津貼，自己解決上下班交通問題；也可以不領津貼，搭乘公司安排的交通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。案例4：Owens Corning（歐康公司）新實行的浮動工資和福利靈活項目“獎勵與資源”計劃歐康公司是由OwensIllinois（歐文斯公司）和Corning Glass（康寧玻璃公司）近60年前組成的合資公司。除生產和銷售建筑用品，該公司遍布全球的17,000名員工還開發(fā)了技術先進的家居及工業(yè)用材料。1992年，公司行政總監(jiān)Glen Hiner（海納）接手時面臨的是產品滯銷和企業(yè)資產凈負債。員工素質和士氣低下，研究開發(fā)也不景氣，同時資產負債表上全是因企業(yè)重構及巨額的石棉訴訟儲備金所帶來的重重債務。歐康公司花了約一年的時間重新設計整個薪酬和福利方案。新的方案給予員工部分企業(yè)股份，旨在強化一直在向他們灌輸?shù)膭?chuàng)業(yè)信息。同時，該方案把公司的支出與公司業(yè)績掛鉤并保留了現(xiàn)金。下面即是該獎勵和資源方案的新內容： 全球股份計劃。這一計劃把股票分紅和非限定認股權（nonqualified stock options，即公司高級職員可在長達10年時間內以市場價或低于市場的價格購買本公司股票）結合起來。每個員工根據(jù)公司的業(yè)績每年可以參加公司股份分紅，得到價值相當于其年薪0%到8%的公司股份。業(yè)績達到既定目標，這種分紅為員工薪酬的4%。另外，不管公司業(yè)績如何，員工每年還可以獲得相當于其薪酬4%的認股權。 儲蓄和利潤分享方案。該方案減少了公司的福利配比（員工分擔了35%，大約是薪酬的10%），然而卻增加了利潤分享成份（依公司業(yè)績而定，約為薪酬的0%到4%）。所有員工都可以參與利潤分享，而且不受個人在這一方案中存入多少的影響。三年后，該計劃的儲蓄帳戶完全歸員工個人。 現(xiàn)款結存方案。公司為員工的帳戶存入其薪酬的2%，存款超過30,000美元的再加2%。達到一定年齡或服務年限的員工，還可得到年資獎金。 選擇權。這是一個靈活的福利方案，為每個員工提供信用來購買不同方案中合適的項目。在此方案中，員工有選擇權，包括4種衛(wèi)生保健選擇。共同目標　因為獎勵與資源方案與企業(yè)業(yè)績相關，歐康公司便建立業(yè)績目標以決定每年的獎勵水準。為了給員工建立共同目標，它運用總業(yè)績標準來決定全面股份和利潤分享方案中的獎勵水準。為了增加可信度，歐康公司采用了與經(jīng)理激勵項目同樣的獎勵標準。這些標準是每股收益、銷售增長量和現(xiàn)金流這3個參數(shù)的加權平均數(shù)。目標業(yè)績代表由這種加權平均數(shù)測定的預期業(yè)績。公司的獎勵包括員工服務期間獲得的含工資、獎金及福利在內的所有酬報。資源指的是由公司興辦的各種方案，員工可以通過這些方案花掉或積攢他們獲得的獎勵。這些方案給員工提供了購買財富及收入保障（選擇權）的機會、或投資于個人財富積累（全球股份、儲蓄及利潤分享及現(xiàn)金平衡）。當然，員工還是具有很大的靈活性，可以把他們的大部分獎勵轉換成直接使用的現(xiàn)金。（摘自Financial Execetive雜志，1996年1月/2月號。Financial Executive Institute協(xié)會（Morristown, NJ 079621938）1996年登記版權。楊志強譯。作者Rick Vair是俄亥俄州Toledo市歐康公司的獎勵與資源項目總裁。作者Rick Cornwell是位于新澤西州Fort Lee市的Kwasha Lipton公司的負責人。） （——摘自《世界經(jīng)理人文摘》）案例5：樂凱的薪酬福利一、薪酬激勵機制： 1．年薪制：對集團公司董事長、總經(jīng)理及分公司、子公司經(jīng)營者實行年薪制。年薪收入有基本年薪和效益年薪兩部分組成?；灸晷礁鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大小和經(jīng)濟效益狀況，并參考企業(yè)經(jīng)營難度及勞動力市場上經(jīng)營者價格確定；效益年薪同企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績掛鉤浮動。2．崗位薪點工資制：包括研發(fā)崗位薪點工資制、銷售崗位薪點工資制和管理部門崗位薪點工資制等，使薪酬與本人的崗位工作技能、工作責任、創(chuàng)造的價值、效益更加緊密地聯(lián)系起來。它由基本生活費（18%）、積累貢獻（6%）、崗位工資（66%）、品位工資（10%）組成。其中基本生活費由金額表示，積累貢獻、崗位工資、品位工資用點數(shù)表示?；旧钯M是保障職工最低生活需要，按市政府規(guī)定的最低工資標準的75%執(zhí)行。積累貢獻主要是按員工的工齡時段，計算積累貢獻薪點。崗位工資由崗位點、責任點、兼會工種點組成。品位工資由職稱點和學歷點組成。3．崗位效益（計時、計件）工資制：適用于生產車間工作的員工。4．承包工資制：適用于企業(yè)的銷售人員，根據(jù)有關協(xié)議，按完成指標兌現(xiàn)待遇。二、特殊激勵機制：1．短缺人才協(xié)議工資制2．特殊津貼制：對高素質的短缺人才，在薪資外，每月增發(fā)500至1000元不等的特殊津貼。3．招標立項獎：對企業(yè)急需開發(fā)的重點課題和項目，在全集團進行招標立項，對突出貢獻的研發(fā)人員實施重獎。三、福利：樂凱的社保及各種福利費用占工資總額的52%（——摘自《樂凱薪酬福利“曝光”》[26]）案例6：263首都在線的福利制度一、硬性福利內容：法定保險及福利（國家規(guī)定的各類保險及福利—養(yǎng)老保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險、工傷保險和住房公積金等，占工資成本的62%）、有薪假期（工作滿一年后可享受帶薪休假10個工作日，此后工齡每增加一年，年假增加一天）、司嶺津貼、薪資（年薪制）、員工培訓（新員工培訓、技術輪訓、團隊精神及對部門經(jīng)理的整體激勵培訓、有效的面試技巧培訓）。二、軟性福利內容：總經(jīng)理獎金、北京“綠卡”、健康保健、商業(yè)保險。 （——摘自《維系網(wǎng)絡人的無形紐帶—263首都在線員工激勵體系一瞥》[27]）“年薪制”案例：案例1：年薪制的四種模式模式Ａ：準公務員型 ：基薪＋津貼＋養(yǎng)老計劃 ：取決于所管理企業(yè)的性質、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪應該為職工平均工資的２到４倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平應該為平均養(yǎng)老金水平的４倍以上。 ：政策目標是否實現(xiàn)、當年任務是否完成。 ：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領導、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。 ：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控股公司。 ：這種報酬方案的職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準的保證起到約束其短期化行為的作用。 模式Ｂ：一攬子型 ：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。 ：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、銷售收入等。 ：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過１。 ：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。 ：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期行為。其激勵作用的有效發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。 模式Ｃ：非持股多元化型 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃 ：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入 時，要考慮凈資產增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。 ：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長。 ：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案，一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種。 ：如果不存在風險收入封頂之類的限制，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述Ａ類報酬方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展