【文章內(nèi)容簡介】 感受到的是一致的，而不是事先給他描述很好的圖畫，最后卻令人失望。新人進來后，還會對他用心培養(yǎng)。在寶潔，最核心的培訓不是課堂上的培訓，絕大多數(shù)是明確指定的直接經(jīng)理對下屬一對一的培養(yǎng)與幫助。用心地經(jīng)營保證了寶潔員工的穩(wěn)定性，整個行業(yè)的離職率大概在12%左右，我們是遠遠低于這個比例的。 彭劍鋒：關(guān)于如何降低畢業(yè)生的流動率，寶潔提到兩個很重要的概念很有意思，一個叫戀愛，一個叫經(jīng)營。流動率高是人與崗位、人與組織之間的矛盾所造成的，矛盾解決的前提是什么？首先是信息要對稱。一方面組織要通過科學的測評方法了解這個人的勝任能力，另一方面組織要把充分、真實的信息展示給應聘人，讓他對組織有一個客觀的了解。現(xiàn)在有很多企業(yè)是?？诔兄Z，只要能把人拽來，什么都答應。結(jié)果進入企業(yè)后所有東西都不兌現(xiàn)，讓人大失所望。我覺得寶潔與員工就像談戀愛一樣，通過坦誠而充分的溝通與了解，明確了各自的需求，就更容易把彼此之間的期望碰到一起，然后就能夠結(jié)婚了。因此，溝通、了解、信任是減少“離婚率”很重要的一個方面。 另外，“婚姻”需要經(jīng)營，雙方都得付出努力。作為員工來講，要不斷提升自己的能力，120 迅速適應企業(yè)，并通過業(yè)績對企業(yè)做出貢獻。很多員工進入一個企業(yè)后，就覺得我只要進來了，就找到了一個穩(wěn)定的飯碗，不思進取，這是不行的。作為員工，首先要想到能為這個企業(yè)貢獻什么，否則企業(yè)要你何用？然后，要考慮如何通過自己的努力，迅速適應崗位要求，迅速提升自己的能力。作為企業(yè)來講，也要對人才進行經(jīng)營。經(jīng)營就是要投入，要投入就要加大對他的培訓開發(fā)，幫他設(shè)計未來職業(yè)的發(fā)展、能力提升的通道；在員工能力達到一定的水準，或者是業(yè)績達到一定的水平后，還要不斷給他提出挑戰(zhàn)性的機會和目標。雙方處于經(jīng)營狀態(tài)，組織和個人才能實現(xiàn)同步成長和發(fā)展。由學生到企業(yè)人、職業(yè)人 張建國：寶潔選擇的都是事業(yè)心比較強的優(yōu)秀學生，但他們也只是具備了適應寶潔的潛能，最終從一個學生轉(zhuǎn)化成企業(yè)人、職業(yè)人，為寶潔創(chuàng)造價值，還要靠他的專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能。你們是怎樣讓他變成寶潔人，又是怎樣讓他掌握職業(yè)化技能的呢？ 張承光：我們曾經(jīng)討論過一個例子，假設(shè)我們是一個孩子的父母，想讓孩子成為一個優(yōu)秀的鋼琴家，我們要做哪些工作？比如要給他買鋼琴，請老師，帶他去聽音樂會，讓不同的專家指導，給他時間去練習并重復強化等等。實際上，培養(yǎng)員工也是很類似的。我們把人招進來之后，首先要給他一個快速的入職培訓，讓他知道公司的大致環(huán)境、運轉(zhuǎn)的模式與流程。比如讓他們?nèi)タ纯瓷痰?，知道我們的生意是怎么做的；參觀一下工廠，知道我們的產(chǎn)品是怎樣從原材料轉(zhuǎn)化成成品的；走訪一下分銷中心，看看我們是怎么發(fā)貨的；還有就是讓他們知道總裁什么樣子，部門領(lǐng)導什么樣子等等。這個階段時間很短，大概需要一個星期就行。 更重要的是要給能讓新員工成長的東西。首先要讓他在入公司的早期就感受到責任。新人進來后，我們會給他安排實際的工作，并從他進公司的第一天起就讓他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整個工作會因為他而有很好的業(yè)務(wù)成果，如果他做不好，可能會直接導致所在部門的工作業(yè)績受到影響。這樣他就會感受到壓力和責任。 然后，我們會要求每個員工，特別是管理人員，在寫年度計劃的時候，對公司要有兩個貢獻：第一，在業(yè)務(wù)方面的幫助。拿我而言，今年為企業(yè)招了多少人，招來的這些人是不是符合全球統(tǒng)一的質(zhì)量要求等，這都是硬指標；第二，對組織的貢獻。如到底培養(yǎng)了多少新人。培養(yǎng)人的成效又有兩個方面：他本來不會做的事情，經(jīng)過培訓現(xiàn)在會做了，這是技能的提高；他本來在一段時間內(nèi)可以做一件事情，現(xiàn)在可以做兩件事情了，這是效率的提高。所以，這兩個指標可以反映出我到底對組織有什么幫助。 工作中，除了直線經(jīng)理會和新員工進行定期的交流與反饋外，我們也鼓勵新員工找那些不在他那條匯報線上的人做導師，獲得其他方面的支持和幫助。這讓員工感到不僅僅是他的老板或?qū)?，只要比他有?jīng)驗的人都可以幫他。因為每個人都是這樣成長過來的，所以大家也都愿意幫助新員工。 還有，我們會允許員工犯錯誤，因為員工需要在犯錯誤的過程中成長。 作為一家大型的跨國公司，寶潔的員工必須要具有職業(yè)化的素養(yǎng)。我們會在工作中明確地告訴員工，什么是比較合適的商業(yè)行為。比如有些信息在給別人的時候要標明是保密信息，讓別人小心使用；再如在存在潛在利益沖突時，要披露誰和自己的關(guān)系很熟，要回避等等。其實，職業(yè)經(jīng)理人就是在工作與學習中慢慢形成好習慣的。 另外，企業(yè)文化就是領(lǐng)導者的行為，我們的高層甚至是普通員工隨時隨地都在行為上保持一致。因為，慢慢形成一些職業(yè)化的慣性以后，大家都會被帶動起來。 張建國：這就是說，要有一個輔導系統(tǒng)，讓員工更多地在工作中鍛煉成長。 彭劍鋒：其實經(jīng)營人才首先是經(jīng)營一個責任體系。作為一個管理者，首先是要承擔帶隊伍的責任。而這種責任體系背后又有考核體系來約束。對于管理者，除了考核業(yè)務(wù)和業(yè)績提升以外，背后更重要的還要看他培養(yǎng)了多少人才。 張承光：從責任來講，其實對員工工作成果負最重要責任的還是員工本人，他自己要想學，想變，這是最關(guān)鍵的。 彭劍鋒：責任系統(tǒng)第一個方面是管理者要承擔責任，第二個方面是員工自我開發(fā)與管理的責任。寶潔一開始就強調(diào)責任教育，自己尋找誰可以成為自己的導師，并從人與人之間的交流過程中去學習，去提高自己。也就是說，員工自己要自動自發(fā)地愿意適應組織，要有經(jīng)營自己的責任感。所以，企業(yè)與個人雙方都要經(jīng)營，而且背后應該有一套激勵約束機制來強化這種行為。 另外，實際上所謂經(jīng)營人才不僅僅是一種理念和做法，更是一種組織文化、組織風格。上級對你是這樣的，將來你培養(yǎng)下級時也會有這種習性，久而久之，就形成了這么一種文化氛圍。同時經(jīng)營人才的前提是要把人才當客戶，這就要對人才進行分層、分類的管理，并提供差異化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。 張承光：關(guān)于帶隊伍，我舉個例子：如果市場總監(jiān)跟他的下屬——品牌經(jīng)理說，“我明天早晨要看一下你的一個項目，到時你給我匯報一下。”對此品牌經(jīng)理有幾種做法：因為項目的操作是由具體的團隊來做的，他可以讓助理品牌經(jīng)理寫一套完整的匯報給他，他自己研讀之后第二天單獨去見老板；他也可以直接打個電話給助理品牌經(jīng)理說，“總監(jiān)要看你的東西，明天早上幾點你過去匯報一下”；他還可以跟助理品牌經(jīng)理說，“你把東西先寫給我，我看一下，然后你先在我面前做個匯報，我給你提出一些建議，明天早上我跟你一起去見總監(jiān)，你來給總監(jiān)匯報?！痹趯殱?，最后一種方法最有可能被采用，因為這才是真正能夠拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，或者是帶好隊伍的方法，我們都有這個共識。其實，不是說我們公司有個政策要求，老板要找你做匯報，你就得這么做，而是好的經(jīng)理有這樣的習慣。他們認為這是一個讓他的直接下屬可以在高層經(jīng)理面前展示的好機會，對于下屬和自己是雙贏的。 張建國：其實這要求經(jīng)理人有一種培養(yǎng)人才的胸懷，這是一種文化。 “培養(yǎng)自己人”的利與弊 張建國：寶潔公司有自己獨特、統(tǒng)一的文化體系，寶潔和其他公司的人站在一起，一看就可以看出哪是寶潔的人。 張承光：注重內(nèi)部培養(yǎng)人才的公司，有可能容易會更多關(guān)注自身的環(huán)境，而不是將更多的精力放在對外界其它公司的了解上。 彭劍鋒：所以，這也是既有利，又有弊的地方。在一個公司，員工從一開始就入了它的