【文章內(nèi)容簡介】 促進績效的各方面的事情，包括個人、家庭、生活和發(fā)展。● 不能讓猴子偷懶山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責(zé)哺育小猴，有些負責(zé)保護猴群的領(lǐng)地，有些則外出尋找食物。最近一段時間，猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調(diào)查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，要在猴群中舉行一次評選先進與后進的活動，獎勵先進，懲罰后進。但是猴王卻為如何評選先進、后進犯了難?！　〉降撞扇∈裁礃拥姆绞絹碓u選先進呢？猴王想出了幾種評價手段：按照是否勤勞、帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價。但仔細一想，又都有問題?！　∪绻凑帐欠袂趧谶M行評價，會發(fā)現(xiàn)這種方式很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導(dǎo)致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內(nèi)互相評價，也存在很多問題，互相評價的結(jié)果可能導(dǎo)致猴子們互相照顧，誰也不公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結(jié)，起不到評價的目的?！　∪绻凑諑Щ厥澄锏臄?shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物；那么，不負責(zé)尋找食物的猴子就沒有機會被選中，但是這些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照這種評價方式，猴子一定都會爭著在猴群附近尋找食物，沒有人愿意去遠處的村莊——距離遠，又有危險，而實際上村莊地里的苞谷對于猴子的生活很重要。　　如果兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？　　不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？不能讓干得好的猴子吃虧。　　猴王想來想去也想不出一個很好的解決方案。于是猴王將猴群的長者叫過來，讓長者給出個主意?！　￠L者問猴王：“大王，您想要我出個什么樣的主意呢？”　　“其實也很簡單，我要一種能夠公平、公正，而且要簡單可以操作的評價方法。”猴王說。長者捋了一把胡子，也犯難了。怎樣才能又簡單、又公正，而且又要能夠操作呢？說起來簡單，真正操作起來可就復(fù)雜多了?！?有哪些績效評價方法研究績效的目的是促進績效，怎樣促進？——通過管理活動，這管理活動范圍可就廣了。人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的引導(dǎo)，在制度規(guī)定下做好績效，這就是考核對績效提高做出貢獻的原理。這也是我們?yōu)槭裁磸目己巳胧謥硌芯靠冃Ч芾?、促進績效的原因?！翱冃Э己耸莻€復(fù)雜的事情，企業(yè)都想做，卻都很難做好。為了今天的討論，黃博士和姜老師研討了幾個回合，總結(jié)出這個‘考核方法及應(yīng)用簡表’。為了這個表，黃博士翻閱了幾十本書，還上網(wǎng)查了很多資料才有了這個成果，我們可以認真看一下。來，黃博士，你給大家解釋一下?！辈填檰栭_始點名了。表31考核方法及應(yīng)用簡表　　“這么多呀，你們嚇?biāo)牢伊恕！崩羁傉f。　　“這里列了50余種考核法，乍一看挺嚇人，但我給大家解釋一下就明白了。這里列的都是相對規(guī)范的叫法，或者說是學(xué)者們的叫法，實際中我們并沒有稱我們的考核是什么法，但可能用的就是其中的一種或是多種的結(jié)合。”蔡顧問說。　　黃博士把各種考核方法都介紹了一遍：“考核用途可能是多方面的，但考核內(nèi)容基本就是上面列出的幾項：有的從傳統(tǒng)的‘德能勤績’入手，有的從表現(xiàn)過程入手，有的從職位要求入手，有的從特別的問題、工作改進、工作習(xí)慣入手，不過比較多的是從結(jié)果入手，畢竟考核就是要考你取得什么成績嘛。考核結(jié)果的表現(xiàn)形式也有多種，你們看，考核分只是眾多形式的一種?！薄　　斑@個表格總結(jié)得很好，”姜老師說，“它幾乎把所有的考核方法、考核內(nèi)容、考核結(jié)果的形式都列出來了，而且也列出了幾種整體性參與深層管理的績效考核和績效管理方法?！薄　　俺Ｕf‘德能勤績’，這里提到的‘情知廉體’中，知是知識，體是體能，情和廉是什么？”　　黃博士說：“情是情意考核，即規(guī)律性、協(xié)調(diào)性、積極性、責(zé)任性等，是態(tài)度的一種細化方面。廉就是廉潔?！庇腥瞬遄煺f：“廉就是：不準(zhǔn)白天‘仁義道德’，晚上吃喝嫖賭；不準(zhǔn)在單位人模狗樣，下了班卻包二奶三奶?！薄?組織考核模式“前面我們說的考核基本上是應(yīng)用于個人考核，當(dāng)然也有部分可用于對部門組織的考核，如整體連貫性的考核本來就是可以從公司考到部門再考到個人。但這個表從整體上感覺它們應(yīng)用于個人的考核比較多，現(xiàn)在我們請王碩士談?wù)劜块T和公司考核。”蔡顧問說。王碩士上前把他準(zhǔn)備好的兩張表貼到白板上，說：“對組織的考核沒那么多花樣，一般企業(yè)也不對沒有明確工作成果的管理事務(wù)性部門進行考核。我這里列的是對組織考核不同的側(cè)面，它們與組織的特性及針對的組織問題或組織處理的問題有關(guān)。仔細觀察這7種模式，我們多少有點似曾相識，都用到過。我們常用這些觀點去要求一個企業(yè)或一個部門，并且有時也以這樣的指導(dǎo)思想去檢查或調(diào)查企業(yè)或部門的工作，實際上，這就是我們對組織的考核。”表32組織考核模式“大家看下一張表，”王碩接著說，“做過國企領(lǐng)導(dǎo)工作的同志都知道這個表的意義。這是2002年國家財政部、經(jīng)貿(mào)委、中企工委、勞動保障部、國家計委聯(lián)合發(fā)文規(guī)定的企業(yè)績效評價指標(biāo)及權(quán)重，這項工作是從1999年開始的，然后逐步修正成為今天的指標(biāo)體系表。我們平時上級要求下級企業(yè)某些經(jīng)營成果數(shù)據(jù)要達到多少多少也是這樣，只不過這張表是國家對國有企業(yè)每年進行的考核，這就是考核指標(biāo)，也指明了考核方向。國家財政部還頒布了《2002年企業(yè)效績評價標(biāo)準(zhǔn)值》，把各行業(yè)各類企業(yè)統(tǒng)計的結(jié)果數(shù)據(jù)全部列出來，作為對企業(yè)經(jīng)營成果的比較參考資料?！北?3企業(yè)效績評價指標(biāo)體系“哇，真沒想到國家對企業(yè)也有考核，而且還明確制訂了這么詳細的考核指標(biāo)?！绷纸?jīng)理感嘆道?！?老板判斷，紅包越包越多“周總，你是怎么考核員工的？”大柱問?！拔业膯T工我自己都很清楚，”周總說，“我在社會上混了這么多年，哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。咱不會那些考核方法，所以就用你們說的簡單判斷法。年底感覺要發(fā)獎金了，我就根據(jù)我對他們工作的了解，悄悄給他們發(fā)紅包。”“有沒有碰到什么問題，或者有什么讓你頭痛的事嗎？”小唐問。　　“有啊，”周總皺起了眉頭，“現(xiàn)在的員工，自私得很，能聽話好好干的越來越少了。員工們好像私下也知道彼此紅包是多少，經(jīng)常向我暗示他們有多大多大的貢獻，應(yīng)該再給多點，搞得我紅包包得越來越多?，F(xiàn)在我那幾個骨干，每年不給十幾萬都不行，所以一到年底我心里就發(fā)慌。就這，上次發(fā)獎金小李子還不愿意，到現(xiàn)在還別扭呢?！薄　↑S博士說：“你這是根據(jù)績效給以勞動報酬，員工認為你判斷得不公正，獎金無法成為激勵因素反而成為阻礙工作進步的工具。你看，發(fā)錢員工還不滿意，這樣反而影響工作?！薄　　澳銈€人的判斷只是你所看到的，你沒有看到的方面就不會對工作起任何作用?！绷纸?jīng)理說，“我有個同學(xué)，信心十足地換了個公司，可他馬上就覺得很不適應(yīng)。上次我們在一起分析了原因。我了解他，在學(xué)校時他就左右逢迎，做事挑挑揀揀。在以前公司時，他經(jīng)常在老板面前表現(xiàn)，很討老板歡心，待遇也比較好。但是新公司講真實的工作結(jié)果，進行客觀的考核，他一向做事不用心，根本沒學(xué)到多少技能，當(dāng)然吃不開了。找到原因后他反而埋怨以前的老板沒有發(fā)現(xiàn)和指出他的缺點與不足，讓他失去了鍛煉的機會。因此我這個同學(xué)現(xiàn)在非常希望能在新公司里得到鍛煉?！薄　　皟H以老板個人的眼光判斷員工績效好壞是不完全的，”王經(jīng)理說，“我過去個女同事，經(jīng)常在老板那里撒嬌討寵，而老板并不知道她其實常常得罪客戶，工作也老出問題。一次我陪老板和客戶在一起吃飯，她不在場，老板當(dāng)著眾人的面夸她很有靈性，有眼力架，知道什么重要什么該做。可老板并不知道我兜里正揣著客戶退回的發(fā)票，就是她心不在焉地給開錯了。這樣的事不只發(fā)生一次。飯后另一個同事就說：一美遮百丑，老板眼中只有漂亮小姐，公司不會有大發(fā)展的。”林經(jīng)理接著說：“就是，我有一個朋友也這么說。他現(xiàn)在賣力地工作只是為了鍛煉自己，等學(xué)會技術(shù)，能力提高了就跳槽。我問他為什么，他說他們公司并不以能力和業(yè)績看人，老板喜歡的是在他面前喳喳呼呼變著法子表現(xiàn)的人。這些人對老板服服帖帖，但對其他員工橫行霸道，什么事都不做，也做不成事，就是為了那幾個錢，沒有什么本事。在他們公司，工作做得再好也抵不上關(guān)鍵時刻在老板面前表現(xiàn)一下。你抓住機會表現(xiàn)了，就能得到提升又能漲工資。他現(xiàn)在的上司就是那樣，他很不服氣，所以早晚會離開那兒的?！薄?模糊判斷，誰都拿不準(zhǔn)“你說不能但評個人判斷，要進行科學(xué)的考核，我也想對員工好好進行考核，給他們一個公正的說法。我用了幾種考核方法，但覺得還不是一樣需要判斷，也沒什么標(biāo)準(zhǔn)嘛?！敝芸傉f，“前兩月我從其他企業(yè)找了一份考核表，今天帶過來叫你們評評，是我判斷好還是這個考核表考得好。你們看，它不過是將我的判斷稍微細分了一下，也是評判斷給分，給什么分有依據(jù)嗎？”表34 XXX考核表(部分，例)　　“雖然用這張表考核，員工可以大體知道他的不足和缺點，有助于他改善工作，并且增加了列舉事實，但還是憑一個人看到的、感覺到的在給分。在這種情況下哪有什么科學(xué)，所以我也沒有采用。”周總繼續(xù)說?！暗拇_，我們公司以前也類似這樣，只不過評比的項目比這多?！绷纸?jīng)理說，“我就認為這是考核者憑當(dāng)時的感覺在給分，而這種感覺是隨當(dāng)時他的心情和對員工的印象，時間和心情變了分數(shù)可能也就不一樣。這一點還真得到了證實。有一次一個員工的考核表不見了，我要求他的主管給他重填一張，當(dāng)拿回他新填的表后，我又找到原來的表了。兩張表一對比，竟然有四分之一的部分打分不一樣。我當(dāng)時以為可能是這位領(lǐng)導(dǎo)糊涂，后來的一次試驗更說明這個問題。一次考核前，我想對部門經(jīng)理進行培訓(xùn)，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。我給他們每人發(fā)了一個模擬員工的資料，請他們打分，結(jié)果也是各打各的，根本統(tǒng)一不起來。這說明判斷的考核方法不科學(xué)，經(jīng)不起驗證?！薄?絕對考核，扼殺創(chuàng)新“不要老板判斷，那你用什么方法考核員工？”　　“我們單位有考核，但也做得不好，我拿了一張考核表，按照前面黃博士的說法，這應(yīng)該是行為固定考核法的一種考核量表?！北?5 XXX崗位考核表(簡寫，部分，例)“這個表做得很好，考核的點位都找到了，對誰都可能考，是公平的，就應(yīng)該這樣考核?！薄　　翱雌饋硭且粋€很好的考核量表，將正負評價法、減點評價法、行為固定考核法等方法的結(jié)合起來。但我們用了一段時間后，慢慢發(fā)現(xiàn)它也存在一些問題。　　“首先是每個崗位做這樣一個固定的考核量表有一定難度，要求這個崗位的工作相對固定，要求對該崗位了解得透徹；二是你得找出崗位要求的工作和工作結(jié)果的各個方面，但你無法找全。你要是仔細挖掘，可以找到很多考核點，這樣我們做考核表的成本就太高了，而工作一變，考核表的內(nèi)容也得變；第三，這些重要的工作要素找到后，要通過權(quán)重表示他們的重要程度。但每個人優(yōu)缺點技能是不一樣的，有的工作對某個人來說很好做，但另一個人卻總也做不好，而且這樣的情況很多，顯得考核對員工個性的弱點關(guān)注得不夠；第四，考核表中有些內(nèi)容也是需要判斷的，像工作主動、達到要求呀，都有彈性的成份，可能最終考核分都趨于一致或都很高，但實際工作并非很出色；第五，它固定了考核內(nèi)容，從而也就抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善、進步?！薄巴郏@種方法本來我覺得已經(jīng)夠好的了，叫你這么一說還真是有問題，那還有什么方法呀？”● 指標(biāo)數(shù)字化，想說愛你不容易林經(jīng)理說：“還有一種是設(shè)計各種指標(biāo)，用指標(biāo)的結(jié)果來判斷工作，進行考核。我也拿來了幾張考核表，你們看，這是設(shè)備部的考核表。”表36 XX公司設(shè)備部月度考核表小唐一看，感覺挺好，說：“嘿，用指標(biāo)考核就應(yīng)該能把問題把握得比較準(zhǔn)了吧?！薄　×纸?jīng)理道：“這個表看起來指標(biāo)很多，但實際應(yīng)用你會發(fā)現(xiàn)它并不全面，一些未包括進去的工作就可能會出問題；另外，這些指標(biāo)也不好打分，因為指標(biāo)不可能完全量化，對于不可量化的指標(biāo)，你要判斷何時扣1分，何時扣2分、3分，不能憑當(dāng)時的感覺，否則你的評判就不準(zhǔn)、不穩(wěn)定，沒有縱橫可比性；對可量化的指標(biāo)，不同分數(shù)區(qū)段的工作所付出的努力是不一樣的，想認真就會搞得很復(fù)雜；評分標(biāo)準(zhǔn)也不是那么容易制訂的。還有本身這些指標(biāo)也不好找，這是一個找得比較多指標(biāo)的例子，就這還有很多地方需要再斟酌呢?！薄　〈笾f：“哎喲，這種考核指標(biāo)的方法也不好使用啊。”　　“是的，原來我們沒用的時候，曾聽說它多么多么好，可真正用時碰到問題了，人又說我們指標(biāo)制訂得不對，與被考核部門沒有很好地溝通等等。我問了一些采用這方法的人力資源部經(jīng)理，他們感覺和我一樣，這說明我們還沒有找到合適的考核方法?！薄　　爸笜?biāo)法的確存在很多問題。過去我們對一個企業(yè)或一個老總的績效評價都是用財務(wù)指標(biāo)，畢竟這是最直觀的，可以對比和感覺得到的，但在實際工作中就會碰到一些致命的問題。”馬小姐說道，“我們公司是專業(yè)生產(chǎn)木皮和裝飾板的企業(yè)，大家看家具、裝修用的木板，它們表面漂亮的木紋都是將各種各樣原木切成非常薄的木皮貼上去的。我們公司有三個廠同時生產(chǎn)木皮和裝飾板，木皮可用于貼在購來的三夾板上做成裝飾板賣，也可直接賣給家具廠做家具的貼面。因為是三個廠，就有了可比性。公司在制訂年度計劃與考核指標(biāo)時，基本上是從財務(wù)方面考慮的，而且這樣也可以讓三個廠競爭比較。今年我們有個廠帳面利潤很好，但是卻快要倒閉了，最后老板不得不將它與另兩個廠合并?！瘪R小姐介紹說?！　　袄麧櫤芎?，卻要倒閉了？”林經(jīng)理不解的問?！　　皩Γ懵犖医忉?。這個廠的廠長是個年青人，頭腦很活，上半年廠子的生產(chǎn)形勢也很好，熱火朝天的，產(chǎn)量很高，但銷售跟不上來。廠長眼看經(jīng)營目標(biāo)難完成，就加大了銷售力度。你們知道從原木上切下的木皮會有各種花色品種和大小，這決定了木皮的價值。不同規(guī)格和花色的木皮的價值是隨市場需求而變化的，一旦市場不需要這種木皮了，它可能就根本賣不出去?！　　拔覀冞@個廠長根據(jù)市場把好銷的木皮全銷了，不好銷的就堆在庫房里。好銷的木皮利潤很好，從帳面上反映有收入和利潤，而不好