【文章內(nèi)容簡介】 上的年均增長。截止到2002年，國內(nèi)現(xiàn)有大中型乙烯裝置改造完成，國產(chǎn)塑料市場需求滿足率也只達到56%左右，仍有近一半需求要進口。廣闊的市場前景為我們擴大生產(chǎn)規(guī)模提供了良好的機遇，抓住機遇乘勢而上，才能贏得發(fā)展的先機。三是落實集團公司關于“以品種、質(zhì)量、效益頂替進口”指示的需要?，F(xiàn)在國內(nèi)每年需要進口塑料400萬噸以上，其中大部分是薄膜料、電纜料、中空容器料、管材料等專用料。我們能生產(chǎn)的牌號有限，與市場所需求品種差距很大。如果能在開好兩套新裝置的同時，再對老裝置進行技術改造，就能提高裝置的技術水平，增加產(chǎn)品品種，優(yōu)化產(chǎn)品結構，進一步打開和占領專用料市場。四是穩(wěn)定好生產(chǎn)的需要。我們目前的原料供應與裝置產(chǎn)能基本持平，但從客觀是說，目前這種規(guī)模的聚乙烯、聚丙烯裝置經(jīng)常會出現(xiàn)預料不到的問題，既不利于開發(fā)新品，也不利于乙烯原料的平衡。擴大后系統(tǒng)生產(chǎn)能力，緩解乙烯裝置帶來的生產(chǎn)壓力，對穩(wěn)定烯烴片區(qū)的生產(chǎn)將起到促進作用。在進行上述技術改造、擴大生產(chǎn)規(guī)模的基礎上，要實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，迎接以人才資源為主要依托的知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，按照公司總經(jīng)理提出的“人才戰(zhàn)略”，塑料廠提出了“錘煉千日，育第一流企業(yè)人才”的目標。一是新建20萬噸/年的聚乙烯、聚丙烯裝置，所需要的人員要從老裝置輸送，并且新裝置實行系統(tǒng)操作，需要一批全能操作手。二是和德國BASF公司合作的“大揚巴”項目中的40萬噸高壓聚乙烯工程需要人才，這與我廠“專業(yè)對口”，我們渴望輸出一批專業(yè)與管理人才，為“大揚巴”的建設作貢獻。其三，目前公司已經(jīng)對馬來西亞進行勞務輸出，把一批具備生產(chǎn)和管理經(jīng)驗的骨干送到了國外。將來公司不斷發(fā)展，走上跨國經(jīng)營的道路，將進一步造成人才緊缺。最后，我國在加入WTO后，企業(yè)中掌握專精技術的人才跨地區(qū)、跨行業(yè)的流動將趨向頻繁，有可能會出現(xiàn)部分人才流失?；谝陨显颍?jīng)過反復醞釀，我廠提出了“育第一企業(yè)人才”的戰(zhàn)略目標，旨在培養(yǎng)學過相關專業(yè)、有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、有實際操作能力、有技術或管理專長、有一定理論成果、在公司級以上雜志發(fā)表過3篇以上技術或管理論文的工藝專家、設備管理專家、安全管理專家等，合在一起，培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”。 提出培養(yǎng)出100名“中國聚烯烴專家”這一目標，不是紙上談兵，而是經(jīng)過仔細分析思考得出的結果。集團公司內(nèi)目前能生產(chǎn)合成樹脂的單位有燕山、上海石化、XXXX、齊魯、茂名、巴陵、中原油田、廣石化、福建、九江、濟南、洛陽、武石化、荊門等15家，其中具備10萬噸規(guī)模以上裝置的只有前面7家。據(jù)調(diào)查，這些生產(chǎn)廠中，真正學化工專業(yè)、在基層摸爬滾打多年、又有機會經(jīng)過一套、二套、甚至三套聚烯烴裝置開車的生產(chǎn)骨干不超過1000人。與12億中國人比，這1000名左右的生產(chǎn)骨干應該就是“中國的聚烯烴專家”。我們XXXX公司作為特大型的化工企業(yè)，培養(yǎng)出其中的100名專家，是完全可能而且是應該的。三、短期目標今年塑料廠任務非常艱巨。首先是要完成股份公司下達的產(chǎn)量、質(zhì)量、單耗、能耗、安全環(huán)保和內(nèi)利等各項指標。產(chǎn)量：確保78萬噸計劃完成，在原料供應有保障的前提下，力爭完成生產(chǎn)塑料80萬噸的奮斗目標。質(zhì)量：兩聚產(chǎn)品一級品率≥96%單耗：PE≤；PP≤能耗：聚乙烯綜合能耗250kgEO/t；聚丙烯綜合能耗200kgEO/t安全：“三個為零”、“三個減少”、“兩個消滅”環(huán)保：保持集團公司“聚乙烯、聚丙烯清潔生產(chǎn)裝置”稱號管理：公司內(nèi)的各項評比力爭進入前三名，文明車間“保四爭五創(chuàng)二”其次是要向合資公司輸送管理干部。誰去合資公司這要由考評結果來決定。第三是科室的合并和精簡。這樣做會少了崗位多了人，需要進行中層干部的換崗、取舍。四、組織目標和績效管理 資金、技術、人員、信息支 持組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的績效組織的目標 團隊的績效業(yè)務單元的目標 每個職位的責任個人的績效 圖－2 組織目標和績效管理從整個組織的角度看，組織的目標是被分解到了各個業(yè)務單元的目標和各個職位上的每個工作者的目標。個人的績效的完成形成團隊的績效，團隊的績效支撐著組織的整個目標。因此，組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并在達到目標的過程中監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的工作情況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，為了使各個業(yè)務單元和員工積極地向著組織的目標努力，組織需要得到最有效的人力資源，而這是通過人員調(diào)配和培訓來實現(xiàn)。塑料廠作為一級組織，利用績效評估來解決一些問題是一條有效途徑。五、綜述“企業(yè)興衰看領導”，企業(yè)領導層對企業(yè)興衰起著決定作用。如何抓好干部的管理，是實現(xiàn)企業(yè)振興和發(fā)展的關鍵。長期以來，受計劃經(jīng)濟體制的影響，大鍋飯、鐵飯碗和論資排輩的思想根深蒂固，致使人事考核流于形式。國有企業(yè)人事部門是權力部門，習慣于在一元化領導下工作，考慮干部政績少，物質(zhì)獎勵少。由于傳統(tǒng)干部管理模式的制約，目前中層干部工作的積極性普遍不高，嚴重制約了企業(yè)目標的實現(xiàn)和企業(yè)自身的發(fā)展。企業(yè)轉制和未來的發(fā)展要求中層干部管理上進行相應的配套改革。XXXX塑料廠的中層干部具有以下特點：文化程度高，年齡輕，能力強，掌握著豐富的專業(yè)技術知識，是企業(yè)基層經(jīng)營管理活動的決策人和執(zhí)行人。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的好壞直接取決于這些人的工作效能。如何充分調(diào)動這個群體的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮中層干部在企業(yè)管理活動中的作用客觀地成為當前企業(yè)干部管理部門的一項緊迫任務。雖然近年來我國也引進了一些較先進的績效評估方法，但是在實際應用中由于國情不同和企業(yè)文化背景不同，這些方法和理論在管理中沒有發(fā)揮其應有的作用和效能。這樣一來，探索和研究適合我國國情和適應本企業(yè)特點的科學的績效評估理論的問題就突出地擺在國有企業(yè)人力資源管理部門面前。在借鑒外國的先進經(jīng)驗的基礎上，以現(xiàn)有的國情與企業(yè)的實際問題為中心，提高對實際問題的理論研究水平，在實際工作中運用和發(fā)展績效評估理論。建立一套科學公正的中層干部績效評估體系，正確評價工作績效，恰當?shù)剡\用績效激勵手段是調(diào)動中層干部工作積極性、主動性的關鍵。XXXX石化作為國有控股公司，其干部隊伍的管理和面臨的形勢與問題，大都帶有國有企業(yè)特別是石化行業(yè)的共性。研究現(xiàn)代國有石化企業(yè)的干部績效評估科學體系，有助于石化企業(yè)認清形勢，明確績效評估重要性，在績效評估的政策導向下，提高人力資源的效率和創(chuàng)新能力，增強對市場的適應能力。特別是加入WTO后，石化企業(yè)與國際大公司，尤其是與合資企業(yè)爭奪人才，在競爭中求得企業(yè)生存和發(fā)展，有很強的現(xiàn)實意義。第二節(jié) 管理者層面分析上一節(jié)從組織的層次論述了建立績效考評體系的必要性，實際上，站在管理者的角度上，XXXX塑料廠的廠領導和中層干部都有對建立一套公平、公開、公正的績效考評體系的需求。一、高層管理者廠領導作為組織的高層管理者，承擔著公司賦予他們的目標和任務，他們要通過下屬車間和科室來實現(xiàn)這些目標。廠領導都渴望自己取得成功，能得到上級的認同。因此： 廠領導需要有機會將廠里的目標傳遞給本單位的中層干部，取得他們對目標的認同，使大家心往一處想，勁往一處使，能夠朝著共同的目標努力。廠領導需要把廠里賦予的目標和任務再往下分解，形成千斤重擔人人挑，人人頭上有任務的局面。廠領導需要有機會告訴中層干部自己對他們的工作期望，使中層干部了解哪些工作最重要，哪些工作中層干部可以自己做出決策；廠領導也需要讓中層干部知道各項工作的衡量標準是什么。廠領導還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在哪些部門運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個中層干部的狀況的，包括能否勝任工作，需要得到什么樣的支持和幫助，在哪些方面需要提高等等。這些問題也是績效管理過程中需要解決的?？冃Ч芾硖峁S領導一個將目標分解給中層干部的機會，并使廠領導能夠向中層干部說明自己對他們工作的期望和衡量他們工作的標準。而績效考評能夠在對企業(yè)需求和中層干部行為的基本模式進行研究的基礎上，通過對中層干部的行為、動機、需要進行合理控制，最終實現(xiàn)企業(yè)需要的目標。所以，廠領導需要績效考評體系。二、中層管理者從中層干部的角度看，也需要績效考評體系。美國哈佛大學心理學家戴維麥克萊蘭德（David McClelland）及其合作者在組織的背景下提出激勵理論—麥克萊蘭德的需要理論（McClelland’s theory of needs）充分說明了這一點。他們認為企業(yè)中員工的需要分為成就需要、權力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅力。權力需要是指使別人的行為與其他條件下有所不同的需要。合群需要是指和別人建立友好和親密的人際關系的欲望。中層干部比員工更具有獲得成功的強烈動機。他們追求的是個人成就而不是成功的報酬本身。他們有一種使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。這種內(nèi)驅力就是成就需要。通過對成就需要的研究，戴維麥克萊蘭德（David McClelland）發(fā)現(xiàn)高成就需要者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。他們尋求的環(huán)境具有下列特點：在這樣的情境中，個人能夠為解決問題的方法承擔責任，及時獲得對自己績效的反饋以便于判斷自己是否有改進，可以設置有中等挑戰(zhàn)性（難度）的目標。高成就者不是賭徒，他們不喜歡靠運氣獲得成功。他們喜歡接受困難的挑戰(zhàn)，能夠承擔成功或失敗的個人責任，而不是將結果歸于運氣或其他人的行動。重要的是，他們逃避那些他們認為非常容易或非常困難的任務。他們想要克服困難，但希望感受到成功或失敗是由于他們自己的行為。這意味著他們喜歡具有中等難度的任務。他們喜歡設置需要他們經(jīng)過一定努力才能實現(xiàn)的目標。當成功和失敗的可能性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。權力需要是影響和控制其他人的欲望。具有高權力需要的人喜歡承擔責任，努力影響其他人，喜歡處于競爭性和重視地位的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關心威望和獲得對其他人的影響力。麥克萊蘭德提出的第三種需要是合群需要。研究者對這種需要的關注最少。具有高合群需要的人努力尋求愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關系。對于有強烈成就需要的人，必須有明確的不間斷的關于工作進展的反饋。如果他們能夠從上級那里得到嘉獎、提升工資或晉升，就會感到一種莫大的成就感。這一理論的兩個基本點就是及時正確了解掌握員工工作成就和依據(jù)工作成就滿足員工成就需要。因此，中層干部績效考評的核心應該是及時正確了解掌握中層干部工作成就和依據(jù)工作成就滿足中層干部的成就需要。第三節(jié) 考評現(xiàn)狀分析本節(jié)介紹了塑料廠目前干部考核和隊伍狀況的一些情況，分析了目前的考核制度已經(jīng)不適應中層干部管理的要求，引發(fā)了一系列問題，制約了廠部目標的順利實現(xiàn)。因此，有必要建立一套適應新形勢、符合塑料廠實際的績效考評體系。一、中層干部的考核根據(jù)上級主管單位的有關文件精神和國家干部管理的有關部門規(guī)定，結合企業(yè)實際制定了《XXXX石化股份公司塑料廠領導班子和領導干部管理工作暫行規(guī)定》，其內(nèi)容主要是：對干部管理權限及內(nèi)容、干部聘任條件、干部任免程序、干部考核獎懲等做出具體規(guī)定。在干部考核上，考核分為定期考核、日?？己?、跟蹤考核、重點考核。對直屬領導班子和領導干部的定期考核一般每年進行一次。日常、跟蹤和重點考核根據(jù)需要隨時進行?？己说幕痉椒ㄊ菙U大民主，充分走群眾路線，采取領導與群眾相結合，定性與定量相結合，考核的基本程序是被考核人述職、組織談話、民主測評、材料匯總。在干部的任免基本程序上主要是廣泛聽取群眾意見（民主推薦、民主測驗、民主測評等），組織干部部門考核，領導班子集體討論決定。在鄧小平同志南巡講話和黨的十二大以后，黨中央明確地提出了我國要建立社會主義的市場經(jīng)濟體制，這解答了長期困擾人門思想的一些問題。圍繞著建立社會主義市場經(jīng)濟體制這個目標，如何選用干部，對國有企業(yè)來說，是一個新的課題。多年來計劃經(jīng)濟體制下提拔使用干部的一套固定的模式，雖然在過去曾發(fā)揮過積極的作用，還有我們今天要堅持和總結的一些做法和經(jīng)驗，但是傳統(tǒng)的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足，考核的結果含糊、失真，差別不明顯，有時不能全面、公正、客觀地反映干部的素質(zhì)、潛力與工作業(yè)績，導致建立在此考核基礎上的干部管理不到位，干部的工作積極性難以調(diào)動。從完善社會主義市場經(jīng)濟體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的角度看，這種傳統(tǒng)的模式不完全適應今天的需要，必須進行大膽地改革和創(chuàng)新。準確地考核評價干部，不僅是正確選拔、使用干部的前提條件，也是對干部實施獎懲和確定不稱職干部“下”的重要依據(jù)。近年來，隨著管理科學領域研究在我國的迅速興起和發(fā)展，各種新型的績效評估方法在企業(yè)中得到應用和推廣。尤其在外資企業(yè)和合