【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 果你直接承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤而老板還要訓(xùn)斥你，往往有兩個(gè)原因，一個(gè)原因是這個(gè)錯(cuò)誤太嚴(yán)重了，老板只能通過(guò)訓(xùn)斥的方式，讓你知道錯(cuò)誤的嚴(yán)重性；另外一個(gè)原因就是，老板根本不信任你，所以也沒(méi)有必要給你面子，通過(guò)訓(xùn)斥讓你早日“醒悟”。當(dāng)然老板也可能不訓(xùn)斥你，一般來(lái)說(shuō)也有兩個(gè)原因，一個(gè)是老板在給你承認(rèn)錯(cuò)誤的時(shí)間；另外一個(gè)是老板已經(jīng)準(zhǔn)備對(duì)你“動(dòng)手”了，即正在尋找替換你的人。綜合起來(lái)看，只要是部門的問(wèn)題，部門經(jīng)理還是主動(dòng)找老板承認(rèn)錯(cuò)誤比較好，因?yàn)檫@樣更安全。記?。菏∈浅晒χ浮　∽鳛橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理者，與其埋怨員工，不如反思己過(guò)，對(duì)現(xiàn)實(shí)中已造成的失誤要勇于承擔(dān)責(zé)任，要認(rèn)識(shí)到從錯(cuò)誤中學(xué)到的東西遠(yuǎn)比從成功中學(xué)到的多，既要思己過(guò)又要避免重蹈覆轍?！　」ぷ髦校瑳](méi)有任何人能避免犯錯(cuò)。否認(rèn)失敗是虛弱的象征。承認(rèn)失敗，并從中吸取教訓(xùn)才是引以為榮的事?！　」芾碚邞?yīng)列出十條“最佳”工作失誤，即那些大的挫折和你認(rèn)為對(duì)工作最有教育意義的失誤?！　」芾碚邞?yīng)寫下每次失敗的本質(zhì)及后果，分析失敗的主要原因，每個(gè)原因應(yīng)反映出你在判斷和行動(dòng)上的弱點(diǎn)。這些原因不可以是“運(yùn)氣不佳”，“別人辦的蠢事”。即使當(dāng)真如此，這些“原因”也并不能使你受益。下一步該找出成功的必要條件?？偨Y(jié)一下取得成績(jī)和如何將現(xiàn)有的成績(jī)發(fā)揚(yáng)光大?！　?yōu)秀的管理者必須對(duì)企業(yè)的成敗負(fù)有最終責(zé)任，同時(shí)對(duì)他人期望不要過(guò)高，要以身作則，制定工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，即勇于戰(zhàn)勝自己，又善于激勵(lì)員工，并幫助員工實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)和夢(mèng)想。　自檢　　你有沒(méi)有類似這樣的情況：在吃飯的過(guò)程中，你突然發(fā)現(xiàn)手機(jī)沒(méi)有信號(hào)，就趕緊打電話到公司問(wèn)“喂，有事嗎？剛才我的手機(jī)沒(méi)有信號(hào)”。確定沒(méi)事再開(kāi)始安心吃飯。對(duì)此類事件你有何看法？回答：本章小節(jié)　　拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任是職業(yè)經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤之一，“優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該為事情結(jié)果負(fù)責(zé)”。習(xí)慣于推卸責(zé)任不但不利于事情的及時(shí)解決，還會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。　　如果你有“不停地辯解”的習(xí)慣，如果你習(xí)慣于說(shuō)“我以為”，請(qǐng)馬上改掉，者都是拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的表現(xiàn)。　　正確認(rèn)識(shí)自己，轉(zhuǎn)注自己的本質(zhì)工作，找出自己可能忽視了的一些問(wèn)題，努力成為一名稱職的職業(yè)經(jīng)理人。第2章　　未能啟發(fā)和引導(dǎo)工作人員本章提示　　　　離開(kāi)辦公室一天，不會(huì)引發(fā)混亂　　　　主管需要“少不了他們”的感覺(jué)　　　　未能訓(xùn)練員工，提升其績(jī)效　　　　調(diào)職、退休、死亡也不應(yīng)使公司癱瘓?jiān)谖覀兊挠^念中常常把啟發(fā)工作人員看成是人力資源部門的事，其實(shí)作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該承擔(dān)鼓勵(lì)下屬員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的職責(zé)。也許公司的培訓(xùn)部門可以利用一些工具對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或者為他們提供一些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但是大多數(shù)的知識(shí)需要員工在平時(shí)工作中不斷地學(xué)習(xí)獲取，所以啟發(fā)和引導(dǎo)員工也是一名職業(yè)經(jīng)理人的重要職責(zé)。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　如何工作符合自己的興趣，并且自己的能力足以勝任，員工就能工作得格外起勁。每個(gè)人都有其優(yōu)、缺點(diǎn)，如果總是揭發(fā)一個(gè)人的短處，就會(huì)使它萎縮不振，這就好像培養(yǎng)的花草一樣，一旦得了萎縮病就可能整株枯萎下去，反之，倘若管理者能不斷地鼓勵(lì)員工發(fā)揮長(zhǎng)處，他的短處也會(huì)在不知不覺(jué)中消失無(wú)遺，甚至短處也會(huì)變成長(zhǎng)處了?！　　　　∫虼?，不妨將你所發(fā)現(xiàn)的別人的長(zhǎng)處列表記下，然后再由反面觀察他們的缺點(diǎn)，此時(shí)你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)這些短處也許就是他獨(dú)特的個(gè)性。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)屬下的長(zhǎng)處時(shí)，應(yīng)對(duì)其加以訓(xùn)練、指導(dǎo)。21世紀(jì)的管理者必須是一個(gè)溝通大師。管理者應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)共同理想，并通過(guò)有效的溝通使組織成員達(dá)成共識(shí)，形成組織的愿景。21世紀(jì)的管理者還必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，必須負(fù)責(zé)選拔合格而且有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)成員，并對(duì)其進(jìn)行有效的系統(tǒng)培訓(xùn)，采取各種激勵(lì)措施來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力，提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的投入度。　離開(kāi)辦公室一天，不會(huì)引發(fā)混亂不知你是否注意過(guò)這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)主管大都喜歡隨身攜帶手機(jī)，吃飯、出門、坐車、開(kāi)會(huì)…….無(wú)時(shí)無(wú)刻手機(jī)不離身，電話業(yè)務(wù)十分繁忙。這其實(shí)暴露了經(jīng)理人的一個(gè)弱點(diǎn)，他們認(rèn)為：這個(gè)企業(yè)不能沒(méi)有我。自檢　　早起上班前準(zhǔn)備好紙和筆隨身攜帶，記錄通話簡(jiǎn)要內(nèi)容（無(wú)論是你打給別人還是別人打給你），結(jié)束一天工作時(shí)檢查通話記錄，必要的事情打V，否則打X?！∵M(jìn)行了上面的測(cè)驗(yàn)，可能你會(huì)發(fā)現(xiàn)在你的電話記錄中，有幾次電話是沒(méi)有必要的，有幾次電話本來(lái)是不用打的，幾次是多余和無(wú)聊的，有幾次是打錯(cuò)的……可能有一半是可以避免的。這無(wú)疑是沒(méi)有效率的表現(xiàn)。自檢　　有沒(méi)有類似這樣的情況：在吃飯的過(guò)程中，你突然發(fā)現(xiàn)手機(jī)沒(méi)有信號(hào)，就趕緊打電話到公司問(wèn)“喂，有事嗎？剛才我的手機(jī)沒(méi)信號(hào)?！贝_定沒(méi)事再開(kāi)始安心吃飯。對(duì)此類事件你有何看法？工具表單21管理者通話記錄測(cè)評(píng)表姓名：　　　　　　　　　　日期：部門：　　　　　　　　　　職務(wù)：　　　　　　　　　　　電話記錄序號(hào)　　　　　　　　簡(jiǎn)要內(nèi)容　　　　　　　　　分析使用說(shuō)明：目的：評(píng)測(cè)管理者的電話使用效率，檢查在你一天的電話記錄中，有幾次電話是沒(méi)有必要的，有幾次電話是事先處理就可以不用打的，有幾次是多余和無(wú)聊的，有幾次是打錯(cuò)的……有多少是可以避免的。填寫：簡(jiǎn)單填寫電話內(nèi)容，并對(duì)該次通話內(nèi)容是否必要做出評(píng)價(jià)。與管理原則無(wú)關(guān)的事情每個(gè)管理者首先要進(jìn)行自我安排。第一要分配自己的（有限的）時(shí)間。安排時(shí)間有許多實(shí)用的輔助方法：　例如在專業(yè)商店里有售的時(shí)間計(jì)劃薄，在這種計(jì)劃薄里列出了各種格式的個(gè)人年度、月度、每日時(shí)間安排一覽表和順序表。使用這種計(jì)劃薄可以防止管理人員浪費(fèi)時(shí)間，使其最優(yōu)地、不過(guò)分緊張地安排自己的工作時(shí)間。我們來(lái)歸納一下贏得時(shí)間的幾個(gè)要點(diǎn)：只和具有一定權(quán)限范圍的人而不是太多的人一起做決策。隨身攜帶錄音機(jī)和筆記本，隨時(shí)記錄產(chǎn)生的想法。這樣就不會(huì)丟失突然產(chǎn)生的想法和建議。善于發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，則授權(quán)他去做。執(zhí)行困難的任務(wù)時(shí)不允許受干擾，否則工作又要重新從“零”開(kāi)始。（盡可能）不接待未約定的來(lái)訪，要求來(lái)訪者約定日期。避免無(wú)結(jié)果的會(huì)議，或者干脆中斷會(huì)議！重要管理方法的核心思想1 分權(quán)管理分權(quán)就是轉(zhuǎn)交責(zé)任，一個(gè)上級(jí)不應(yīng)制定所有的決策，而應(yīng)將確定的工作委托給他的下級(jí)，讓他們有一定的判斷和獨(dú)立處理工作的權(quán)力，同時(shí)也承擔(dān)一部分責(zé)任。參與決策提高了下級(jí)的積極性，也使得他們的工作意愿和工作效率都得以提高。上級(jí)也可以從具體工作中解放出來(lái)，從而更多地投入到本身的領(lǐng)導(dǎo)工作中。2 漫步管理漫步管理的意思是：（尤其是）最高領(lǐng)導(dǎo)不埋頭在辦公室里，而盡可能經(jīng)常地讓下屬看見(jiàn)他——就像那樣在企業(yè)“漫步”一樣。這樣企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就可以第一手（直接從職工那里）獲知職工有什么煩惱和企業(yè)流程在哪里卡住了。而且，　上司親自查看工作和傾聽(tīng)每個(gè)職工的話對(duì)職工也是一種激勵(lì)。3 結(jié)果管理上級(jí)把要得到的結(jié)果放在管理工作的中心。像目標(biāo)管理一樣，結(jié)果管理更多的關(guān)注工作意愿和參與責(zé)任。但在結(jié)果控制時(shí)不一定要評(píng)價(jià)一個(gè)下屬，而可以評(píng)價(jià)一個(gè)部門或他所從屬的一個(gè)崗位。4 目標(biāo)管理　上級(jí)規(guī)定下屬要達(dá)到的（上級(jí)）目標(biāo)。例如：銷售額提高15％。各個(gè)部門的員工要共同確定達(dá)到這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的自己的（下級(jí)）目標(biāo)——提高產(chǎn)品銷售。上級(jí)則有規(guī)律地檢查銷售額的變化情況。像分權(quán)管理和例外管理一樣，目標(biāo)管理可以提高員工的工作愿意和參與責(zé)任。此外，下屬們共同追求要達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精神。5 例外管理領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)例外的情況才親自進(jìn)行決策。例如一個(gè)下屬有權(quán)決定6％以下的價(jià)格折扣。當(dāng)一個(gè)顧客要求10％的折扣時(shí)，就屬于例外情況了，這時(shí)必須由上司來(lái)決定。這種管理同樣是為了提高職工的工作意愿，同時(shí)職工有獨(dú)立處理工作的可能，從而減輕了上司的負(fù)擔(dān)。這個(gè)方法的實(shí)際困難在于：難于界定什么是“正常”業(yè)務(wù)，什么是例外？因此要經(jīng)常檢查決策范圍。6 參與管理下級(jí)參與有些問(wèn)題，尤其是與他本人有關(guān)的問(wèn)題的決策。例如一個(gè)員工被調(diào)到另一部門或外面的分支機(jī)構(gòu)任職，當(dāng)對(duì)重要問(wèn)題有共同發(fā)言權(quán)時(shí)，職工就不會(huì)感到被“傲慢”地對(duì)待了，使他們可以認(rèn)識(shí)到調(diào)職的意義和公司的信任，從而提高對(duì)企業(yè)目標(biāo)的“認(rèn)同”。7 系統(tǒng)管理對(duì)確定的企業(yè)流程進(jìn)行管理。企業(yè)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)電流調(diào)節(jié)系統(tǒng)似地運(yùn)行，對(duì)那些不斷重復(fù)的活動(dòng)有許多規(guī)定和指令（例如機(jī)器的開(kāi)和關(guān)、更換和維修），因此這種方法主要用于工業(yè)企業(yè)。系統(tǒng)管理中許多的規(guī)定是為了保證“整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行”，人的工作要服從技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)采用這種管理方式時(shí)要注意的是，不要使企業(yè)內(nèi)太“官僚主義”。一個(gè)管理人員注重集體協(xié)同工作：他把自己看做是他所在團(tuán)體的“第一號(hào)”，有意地將他的部分責(zé)任分給他的團(tuán)體成員。另一個(gè)管理人員則喜歡發(fā)號(hào)施令，對(duì)職工的要求首先是遵守紀(jì)律。當(dāng)然一個(gè)企業(yè)常常規(guī)定了其管理人員的管理原則，從而使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門有統(tǒng)一的管理風(fēng)格。　真正優(yōu)秀的管理者完全不會(huì)擔(dān)心自己出去一天會(huì)引發(fā)公司的混亂，因?yàn)樗麄兊钠髽I(yè)有著嚴(yán)格的制度與良好的企業(yè)文化。嚴(yán)格的規(guī)章制度使員工可以照章辦事，良好的企業(yè)文化會(huì)使得員工之中自然地形成一種意識(shí)形態(tài)以及工作和行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。　企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)的不是一個(gè)整體，而是由個(gè)體組成的集體，這個(gè)小道理有很深的含義。每個(gè)集體的成員都有不同的強(qiáng)項(xiàng)、弱項(xiàng)、工作方式和盲點(diǎn)。專家說(shuō)：一位領(lǐng)導(dǎo)不首先學(xué)會(huì)如何與個(gè)體合作，則無(wú)法使集體團(tuán)結(jié)合作。心理學(xué)家和公司領(lǐng)導(dǎo)人哈維?羅賓斯說(shuō)：“你要在別人希望你如何與之合作的基礎(chǔ)上與他人合作。這是讓別人追隨你的途徑?！币蚨I(lǐng)導(dǎo)工作是一對(duì)一的運(yùn)動(dòng)。主管需要“少不了他們”的感覺(jué)管理者不是把所有權(quán)力攬?jiān)谑稚显谥袊?guó)只要講到海爾，就一定要提起張瑞敏，一講到聯(lián)想就少不了提起柳傳志，一講到四川的希望集團(tuán)就一定要提到劉永行和劉永好。這使得很多企業(yè)主管產(chǎn)生一種處處少不了他們的感覺(jué)，習(xí)慣于將權(quán)力“一把抓”，總攬大權(quán)，企業(yè)的任何事情都要向他請(qǐng)示，一旦找不到他很多事情便無(wú)法進(jìn)行。其實(shí)真正的管理者只需要對(duì)關(guān)鍵事務(wù)進(jìn)行掌控，而不是把所有權(quán)力攬?jiān)谑稚?，有了制度和文化的企業(yè)不一定需要總攬大權(quán)的人?！〔ㄒ艄镜牟剪斔?莫拉夫克領(lǐng)導(dǎo)著300名員工進(jìn)行飛機(jī)的制造，他要進(jìn)行一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)是不易的，但他試著去做。他說(shuō)：“我手下95％的員工從別的部門拿工資，我可以做的是影響他們?！彼侨绾巫龅接绊憥装倜煌膯T工呢？而且員工幾乎都不是直接為他工作的。他說(shuō)：“我經(jīng)常到處走走，問(wèn)一下工作進(jìn)展。如果你不了解員工的任務(wù)和緊張感，你就會(huì)輕易地批評(píng)他們。大多數(shù)人都想把工作干好。你要讓他們知道你是來(lái)幫忙的，而不單是來(lái)下命令的?！蓖瑫r(shí)，他也對(duì)集體中的個(gè)體給予了重視。最近，一位工程師遲遲未簽署一份文件，莫拉夫克提出：如果他在當(dāng)天簽好文件的話，就送他一打炸面餅。當(dāng)天下午四時(shí)，簽好的文件已送到莫拉夫克的桌面上了，而面餅也于翌日早晨送出。他永遠(yuǎn)也忘不了當(dāng)時(shí)工程師臉上的表情，好像在說(shuō)：你真會(huì)這樣做么？　多數(shù)職員都碰到過(guò)糟得透頂?shù)慕?jīng)理。他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無(wú)創(chuàng)見(jiàn)，對(duì)員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽(tīng)技巧和反饋方式都很糟糕。他們不會(huì)分派任務(wù)，不會(huì)培養(yǎng)人，不會(huì)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，辦事也沒(méi)有輕重緩急。他們脾氣暴躁，對(duì)人缺乏耐心。這種經(jīng)理創(chuàng)造的必將是一個(gè)充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境?！》灿羞@種經(jīng)理的企業(yè)都面臨過(guò)管理不善的問(wèn)題。作為經(jīng)理，你究竟犯了多少這類管理不善的毛??？答案只有你和你的員工知道?！『?jiǎn)單說(shuō)來(lái)，管理不善就等于留用不合格的、培訓(xùn)不足的、誤入歧途的或準(zhǔn)備不足的經(jīng)理人。這些人缺乏運(yùn)用人際關(guān)系技巧來(lái)提高員工的責(zé)任心、改善企業(yè)業(yè)績(jī)。學(xué)會(huì)教練式的引導(dǎo)經(jīng)理人終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代經(jīng)理人面臨著一個(gè)新時(shí)代的來(lái)臨，他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊；必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，為自己?jiǎn)T工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)，經(jīng)理人必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)足球教練的角色，學(xué)會(huì)教練式的引導(dǎo)。什么叫做企業(yè)教練呢？一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)足球?qū)W校，學(xué)校的幾個(gè)部分由幾個(gè)教練分別負(fù)責(zé)，有的教練專門訓(xùn)練守門員、有的教練專門訓(xùn)練前鋒、有的教練專門訓(xùn)練后衛(wèi)。當(dāng)球隊(duì)要比賽的時(shí)候，主教練選拔各個(gè)小組中合適的人來(lái)參加比賽，而教練是沒(méi)有辦法代替球員出賽的。如果在這個(gè)時(shí)候球員不合格，教練就要受到指責(zé)。如果在比賽的過(guò)程中，球員出現(xiàn)失誤，主要責(zé)任在主教練和球員。歸納一下就是如果球員在訓(xùn)練和選拔的時(shí)候失敗了，主要責(zé)任在訓(xùn)練的教練；在比賽的時(shí)候失敗，則主要責(zé)任在于教練。員工就是隊(duì)員，經(jīng)理人應(yīng)積極制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察他們?cè)趫?chǎng)上的表現(xiàn)，及時(shí)糾正他們的失誤，才可能在比賽中勝出?！≡谧杂砷_(kāi)放的企業(yè)氛圍里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)當(dāng)是教練的角色。教練工作不僅是，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾、教育。訓(xùn)練工作要求領(lǐng)導(dǎo)人員具備傾聽(tīng)的能力以及表達(dá)真實(shí)的贊賞、感謝的能力。通常在員工“首次”做某事之前或之后，管理者要對(duì)其進(jìn)行特殊的鼓勵(lì)，并糾正其錯(cuò)誤，并對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練工作。輔導(dǎo)就是幫助能力出眾的人體現(xiàn)出自己的能力。參謀就是當(dāng)發(fā)生問(wèn)題、工作受到影響時(shí)，給予員工建設(shè)性意見(jiàn)、支持和鼓勵(lì)，并進(jìn)行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問(wèn)題、員工的重大的工作失誤正面地公布出來(lái)，由眾人一起來(lái)解決問(wèn)題、糾正錯(cuò)誤。教育也就是我們一般所說(shuō)的培訓(xùn)。　企業(yè)的管理者要作為一個(gè)教練來(lái)引導(dǎo)員工的發(fā)展，不斷通過(guò)各種訓(xùn)練來(lái)促使員工成長(zhǎng)。除非萬(wàn)不得已，不要插手員工的工作，而讓員工自己解決問(wèn)題?？傊?，經(jīng)理人必須停止做經(jīng)理，而要開(kāi)始做員工的教練，以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。未能訓(xùn)練員工，提升其績(jī)效你不能管我，但你不能不搭理我有人說(shuō)中國(guó)人是天生的反骨，你要他做的事情，他偏偏做不好；你不要他做的事情，他偏偏要去做。給他的指令少，他做不好會(huì)說(shuō)：“你看，安排我這個(gè)工作，也不說(shuō)清楚，使得我沒(méi)有考慮到這個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了問(wèn)題你說(shuō)是誰(shuí)的責(zé)任？”給員工太多指令，當(dāng)他做不好時(shí)也會(huì)說(shuō)：“我又不是小孩子了，婆婆媽媽的說(shuō)個(gè)沒(méi)完，煩不煩呀，我知道怎么做！”于是在工作中就用懈怠、拖延來(lái)發(fā)泄心中的“我自己的權(quán)威”沒(méi)有得