【文章內(nèi)容簡介】 4)美國項目管理解決方案公司(Project Management Solutions, Inc.)的級 項目管理成熟度模型，簡稱PMSPMMM。 5)澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司(Knapp amp。 Moore Pty Limited)的4 級項目管理成熟度模型，簡稱KMPMMM 。 6)美國哈羅德科茲納(Harold Kerzner)博士的5層次項目管理成熟度模 型，簡稱為科茲納博士的模型或KPMMM 。 7)美國項目管理學會PMI的組織的項目管理成熟度模型OPM3。它是PMI 歷時5年于2003年10月推出的一個成熟度模型，該模型能夠為組織成功地、連貫地和有預見性地執(zhí)行項目提供評價和開發(fā)的方法，以完成組 織戰(zhàn)略和提高組織效能。 這些模型都是對企業(yè)單位的項目管理能力進行描述的，它們是最低級表明了管理的混亂，在較高級的級別中大多提倡基準比較(Benchmarking)的方法，而最高級別反映了持續(xù)改進，不斷優(yōu)化的過程。 該模型是為項目管理所作的戰(zhàn)略計劃。對企業(yè)而言，一瞰而就地達到很高管理水平是不現(xiàn)實的，必須從人員、規(guī)章制度方面逐步準備、不斷發(fā)展、逐步提高。模型提出了五個發(fā)展階段層次，如下圖所示:第五個層次持續(xù)改進 過程改進 第四個層次基準比較 過程控制 第三個層次單一方法 過程定義第二個層次通用過程 基本知識第一個層次通用術語圖21項目管理成熟度模型的五個層次 資料來源:PMBOK 下面對五個發(fā)展階段層次進行簡單的說明: 第一階段—通用術語(Common Language )。在這一階段中，組織意識到項目管理的重要性并且需要很好的理解項目管理的基礎知識，以及相應的術語。 第二階段—通用過程(Common Processes )。在一階段中，組織意識到需要定義并發(fā)展通用的過程，以便使一個成功的項目開發(fā)過程能夠用于并支持公司所運用的其他方法。 第三階段—單一方法(Singular Methodology ) o 在這一階段中，組織要認識到將所有公司的方法組合成一個單一的方法所產(chǎn)生的綜合效果，這一單一方法的中心就是項目管理，由于使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會將程序控制簡單化。 第四階段—基準比較(benchmarking ) o 在該階段要意識到改進程序?qū)τ诒３指偁巸?yōu)勢的必要性，基準比較必須在連續(xù)的基礎上進行。公司必須確定基準比較的對象和內(nèi)容。 第五階段—持續(xù)改進。 在這一階段中，組織要對通過基準比較得到的信息進行評價，而且還必須決定該信息是否對單一方法有改進作用。 這五個階段大體上需要按順序完成，但是某些階段是可以重疊在一起進行的，有些工作可以在前一個層次還未到達之前就做好，在完成現(xiàn)有層次工作的同時就可以進行下一個階段的某些工作了。但在從不成熟到成熟的過程中，有一個關鍵的躍遷過程，即第二個層次與第三個層次之間是不可重疊的。在實際的企業(yè)發(fā)展中，這個過程代表了企業(yè)管理制度的完善，各種規(guī)章制度的健全以及企業(yè)文第16頁共72頁化的形成。這個過程對整個企業(yè)組織的影響會非常巨大，所冒的風險也是最大的。 在提升項目管理成熟度的過程中，首先需要注意這是一個不斷進行的過程，而不是快速變革，項目管理成熟度不是一夜之間發(fā)生的，沿著最理想的成熟度要獲得收益最少也要六個月。全公司范圍內(nèi)基礎的項目管理理論和方法的培訓和教育是必不可少的，因為人們不可能成功地及重復地執(zhí)行一個他們不明白的方法。另外還需要注意聚焦連續(xù)的提高，項目管理成熟度強調(diào)連續(xù)不斷的提高，既使組織達到了最高的目標成熟度水平，也總是還有空間去提高和成長的。 我國建筑企業(yè)管理的現(xiàn)狀建筑企業(yè)屬于項目主導型企業(yè)，在其工程項目建設過程中，往往在項目組織形式上采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。由一位工程項目經(jīng)理作為項目負責人，項目成員從建筑企業(yè)的各職能部門抽調(diào)，共同形成一個臨時的項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理是業(yè)務上的專家，但不一定是管理上的能手，他們常常會簡單的從項目范圍管理入手，從工程技術角度管理項目。 這種情形與KPMMM模型的第一階段類似，項目執(zhí)行過程中對項目管理的應用，幾乎完全取決于項目負責人對管理重要性的認識。 目前，我國的建筑企業(yè)雖然運用了項目管理的方法，但還遠沒有達到成熟，按KPMMM模型標準，絕大多數(shù)企業(yè)的成熟度等級都處于一級，能夠達到二級的企業(yè)還很少。 應用PMMM的意義和目的不僅僅是對項目管理過程的改進，它更是一種高效的管理方法，有助于建筑企業(yè)最大程度的降低成本，提高質(zhì)量和用戶滿意度。它不是強調(diào)所有的建筑企業(yè)都采用統(tǒng)一的管理模式和規(guī)范，而是提供一系列評估指標，幫助企業(yè)在原有的基礎上進一步實現(xiàn)規(guī)范化管理。通過PMMM的評估，可以實現(xiàn)以下目的。 1)建筑企業(yè)經(jīng)過評估，可以了解自身項目管理水平處于哪一個成熟度等級 階段。根據(jù)項目管理成熟度的模型，就可以明確下一步需要改進的工作 內(nèi)容(下一個成熟度等級的關鍵過程域和關鍵活動)，做到有的放矢。當 然，評估不是目的，而是提高項目管理水平的一種手段。 2)項目管理成熟度往往是與成功相聯(lián)系。成熟度越高，執(zhí)行項目的成功率 也越高。建筑企業(yè)只有通過過程改進，提高過程能力、過程質(zhì)量才能將 項目引向成功。而成熟的項目管理可以幫助建筑企業(yè)進行過程改進。 3)幫助建筑企業(yè)建立成熟的項目管理體制或規(guī)章制度，對于建設項目的順利進行會起到非常關鍵的作用。從KPMMM模型來看，如果建筑企業(yè)的項目管理能力達到成熟，就會形成一套管理項目的通用方法，對一般的建設項目，只需將本單位的項目管理單一方法進行適當?shù)膬?yōu)化組合，從而得到針對某特定項目的、可以重復使用的項目管理方法。使項目經(jīng)理不需要自己去摸索太多的管理方法和經(jīng)驗，不僅降低了風險，在效果上也會好得多。第三章項目管理在我國的應用發(fā)展分析本章節(jié)對榆林移動工程項目管理現(xiàn)狀進行了分析，并利用PMMM模型，設計出合理、可操作的榆林移動工程項目管理體系。經(jīng)過分析，作者認為，榆林移動工程項目管理己經(jīng)跨越了項目管理成熟度的第一、二層次:通用術語和通用過程，目前榆林移動工程項目管理正朝著項目成熟度模型的第三層次:單一方法階段發(fā)展。3. 1榆林移動項目管理現(xiàn)狀 在了解了項目成熟度模型的五個個階段之后，很自然的會提出一個問題:廣東移動的項目管理水平現(xiàn)在處在項目成熟度模型的哪一個階段呢? 要回答這個問題，必須首先對項目成熟度模型的評價標準做一個簡要地介紹。 評價一個組織的項目管理成熟度，可以通過一個成熟度等級和項目9大管理知識領域作組成的一個2維矩陣進行。如下表:表31項目管理成熟度評價表項目成熟度等級層次1層次2層次3層次4層次5通用術語通用過程單一方法基準比較持續(xù)改進項目綜合管理對項目過程缺乏統(tǒng)一的標準以及項目管理體系，沒有建立項目組對基本計劃、項目報告有基本的流程，只對較大的項目實施管理對項目的綜合管理有統(tǒng)一的標準和過程，項目辦公室開始集成項目數(shù)據(jù)項目管理的流程和標準應用于全部的項目，并且已經(jīng)集成到公司的整體流程中采用了項目綜合管理改進過程。定期總結(jié)和回顧過去項目的經(jīng)驗項目范圍管理沒有與項目范圍相關的文檔，僅意識到項目需要里程碑有基本的范圍管理流程，對較大的項目進行范圍管理全部的項目管理過程都有文檔記錄，大部分項目都采用這些過程項目管理過程應用于所有的項目采用效率和效果指標優(yōu)化項目范圍管理項目時間管理沒有建立項目計劃，缺乏文檔支持，使得項目的成功很難重復對項目計劃有規(guī)定的流程，但是在實施時，該流程不是必須的，僅對較大的項目實施時間管理時間管理流流程文檔化在時間管理上，采用歷史數(shù)據(jù)預測將來的績效表現(xiàn)，管理決定的做出依賴于效率和效果的量化指標定期回顧以往項目的經(jīng)驗，不斷優(yōu)化項目成本管理沒有統(tǒng)一的成本過程標準，不同的項目組會制定各白不同規(guī)范的文檔格式對成本估算，上報以及績效評估有相應的規(guī)定，只對較大型項日進行成本管理組織內(nèi)有統(tǒng)一的成本控制規(guī)定，通過項目辦公室的資源庫可以實施對成本的控制，大部分項目都實施了成本控制成本管理與跟蹤的_[作跟項目辦公室、財務和人力資源系統(tǒng)集成起來，并作為全公司工作流程的一部分主動采用效率和效果指標優(yōu)化成本管理項目質(zhì)量管理沒有項日質(zhì)量標準，管理人員必須在不同的項目中自己去制定“質(zhì)量”的定義有統(tǒng)一的質(zhì)量標準，對大型項目實施質(zhì)量管理有統(tǒng)一的質(zhì)量標準文檔，對大多數(shù)項目都實行質(zhì)量管理所有項目都采用質(zhì)量管理流程采用量化指標優(yōu)化項目質(zhì)量管理項目人員管理沒有統(tǒng)一的項目組人員組成標準，項目團隊的組成是不穩(wěn)定的，成員的時間和成本不可衡量對項目人員構(gòu)成有相應的規(guī)定大多數(shù)項目都遵循資源管理的相關規(guī)定，建立了項目管理職業(yè)發(fā)展路徑對項目計劃采用資源預測的方法。衡量項目組的績效，并將其與成員的職業(yè)發(fā)展相結(jié)制定相應流程激勵項日成員將項日經(jīng)驗文檔化，優(yōu)化人力資源管理流程項目溝通管理溝通的過程是不確定的而且不正式的，管理人員很難知道項目的真實狀態(tài)建立了基礎流程，對大型項目要求定期匯報制度主動進行項目績效評估，大多數(shù)項目都有一個正式的項目溝通計劃所有項目都要求項目溝通管理計劃，溝通計劃與公司的基礎溝通結(jié)構(gòu)(如OA)集成采用相應的流程持續(xù)的提供溝通效果，對知識和經(jīng)驗進行記錄項目風險管理沒有統(tǒng)一的管理標準，文檔數(shù)量很少，而且不能夠共享對大型項目有基本的風險管理對大多數(shù)項目都實施風險制管理，對風險管理使用量化的指標風險管理系統(tǒng)與資源、進度、成本等管理系統(tǒng)集成主動采用效率和效果指標優(yōu)化風險管理項目采購管理項目采購沒有固定的流程，只對最終的合同進行管理對購買設備或者服務的流程有相應的規(guī)定，采購流程主要應用于較大的項目有統(tǒng)一的采購流程，項目組合采購部門在采購過程中緊密集成購買決定是基于公司層面做出的，供貨商與公司的項目管理機制集成定期回顧采購流程，注意提高項目采購的效率和效果 通過評估組織在每一個知識領域上的特征，可以得到它在該知識領域上的成熟度層次，通過匯總組織在所有9個知識領域所在的層次，就可以得到組織的總體評估?？傮w評估的標準是:處在哪一個層次的知識領域最多，就是哪一個層次：例如某企業(yè)在5個知識領域中處于層次2，在3個知識領域中處于層次1，在1個知識領域中處于層次3，那么該企業(yè)總體項目管理水平處于層次2。 對照上面的成熟度模型矩陣，作者全面的可以對榆林移動的項目成熟度進行評估: : 根據(jù)作者的調(diào)研，榆林移動按專業(yè)劃分辦公室對工程項目分類管理，包括無線專業(yè)、交換專業(yè)等等。下屬地市公司的工程管理部門按統(tǒng)一的標準和過程向項目所屬的專業(yè)辦公室匯報項目的完成情況、進展情況等信息。由各專業(yè)辦公室對上報的項目數(shù)據(jù)匯總集成，通過項目管理信息化系統(tǒng)對各個項目的數(shù)據(jù)信息進行分析處理和發(fā)布。 因此，可以得出結(jié)論，榆林移動隊項目的綜合管理有統(tǒng)一的標準和過程，項目辦公室開始集成數(shù)據(jù)。因此，該部門的項目管理水平在該知識領域目前處于項目成熟度模型的第3階段:單一方法層次。 在項目范圍管理方面，工程管理部門都有比較詳細的管理流程，各專業(yè)的辦公室都制定了WBS(工作分解結(jié)構(gòu))模板，根據(jù)模板對每個項目劃分WBS結(jié)構(gòu)，進行范圍管理。 基于上述特征，榆林移動的工程項目管理水平在該知識領域目前處于項目成熟度模型的第3階段:單一方法層次。 在對榆林移動的調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)部分部門開始使用項目管理工具(Microsoft Project制定項目計劃。但是，這些工具的應用僅僅限于計劃階段，并沒有貫徹到項目執(zhí)行過程之中，在實施時不是必須。因此，項目管理工具并沒有對項目實施過程產(chǎn)生影響，而只是一種項目計劃階段的例行公事。第21頁共72頁 基于上述特征，榆林移動的工程項目管理水平在該知識領域目前處于項目成熟度模型的第2階段:通用過程階段。 根據(jù)作者的調(diào)查，榆林移動的項目的成本一般由合同中簽訂的數(shù)額確定，通常都會控制在預算之內(nèi)。在項目的實施過程中，費用的發(fā)生主要是通過物供部門，與工程管理部門的經(jīng)營管理活動無直接聯(lián)系。因此，對工程管理部