【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 4)美國(guó)項(xiàng)目管理解決方案公司(Project Management Solutions, Inc.)的級(jí) 項(xiàng)目管理成熟度模型，簡(jiǎn)稱PMSPMMM。 5)澳大利亞克納譜和摩爾私人有限公司(Knapp amp。 Moore Pty Limited)的4 級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型，簡(jiǎn)稱KMPMMM 。 6)美國(guó)哈羅德科茲納(Harold Kerzner)博士的5層次項(xiàng)目管理成熟度模 型，簡(jiǎn)稱為科茲納博士的模型或KPMMM 。 7)美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)PMI的組織的項(xiàng)目管理成熟度模型OPM3。它是PMI 歷時(shí)5年于2003年10月推出的一個(gè)成熟度模型，該模型能夠?yàn)榻M織成功地、連貫地和有預(yù)見性地執(zhí)行項(xiàng)目提供評(píng)價(jià)和開發(fā)的方法，以完成組 織戰(zhàn)略和提高組織效能。 這些模型都是對(duì)企業(yè)單位的項(xiàng)目管理能力進(jìn)行描述的，它們是最低級(jí)表明了管理的混亂，在較高級(jí)的級(jí)別中大多提倡基準(zhǔn)比較(Benchmarking)的方法，而最高級(jí)別反映了持續(xù)改進(jìn)，不斷優(yōu)化的過程。 該模型是為項(xiàng)目管理所作的戰(zhàn)略計(jì)劃。對(duì)企業(yè)而言，一瞰而就地達(dá)到很高管理水平是不現(xiàn)實(shí)的，必須從人員、規(guī)章制度方面逐步準(zhǔn)備、不斷發(fā)展、逐步提高。模型提出了五個(gè)發(fā)展階段層次，如下圖所示:第五個(gè)層次持續(xù)改進(jìn) 過程改進(jìn) 第四個(gè)層次基準(zhǔn)比較 過程控制 第三個(gè)層次單一方法 過程定義第二個(gè)層次通用過程 基本知識(shí)第一個(gè)層次通用術(shù)語(yǔ)圖21項(xiàng)目管理成熟度模型的五個(gè)層次 資料來源:PMBOK 下面對(duì)五個(gè)發(fā)展階段層次進(jìn)行簡(jiǎn)單的說明: 第一階段—通用術(shù)語(yǔ)(Common Language )。在這一階段中，組織意識(shí)到項(xiàng)目管理的重要性并且需要很好的理解項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識(shí)，以及相應(yīng)的術(shù)語(yǔ)。 第二階段—通用過程(Common Processes )。在一階段中，組織意識(shí)到需要定義并發(fā)展通用的過程，以便使一個(gè)成功的項(xiàng)目開發(fā)過程能夠用于并支持公司所運(yùn)用的其他方法。 第三階段—單一方法(Singular Methodology ) o 在這一階段中，組織要認(rèn)識(shí)到將所有公司的方法組合成一個(gè)單一的方法所產(chǎn)生的綜合效果，這一單一方法的中心就是項(xiàng)目管理，由于使用的是單一方法而不是多種方法，這樣的綜合效果還會(huì)將程序控制簡(jiǎn)單化。 第四階段—基準(zhǔn)比較(benchmarking ) o 在該階段要意識(shí)到改進(jìn)程序?qū)τ诒３指?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要性，基準(zhǔn)比較必須在連續(xù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行。公司必須確定基準(zhǔn)比較的對(duì)象和內(nèi)容。 第五階段—持續(xù)改進(jìn)。 在這一階段中，組織要對(duì)通過基準(zhǔn)比較得到的信息進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且還必須決定該信息是否對(duì)單一方法有改進(jìn)作用。 這五個(gè)階段大體上需要按順序完成，但是某些階段是可以重疊在一起進(jìn)行的，有些工作可以在前一個(gè)層次還未到達(dá)之前就做好，在完成現(xiàn)有層次工作的同時(shí)就可以進(jìn)行下一個(gè)階段的某些工作了。但在從不成熟到成熟的過程中，有一個(gè)關(guān)鍵的躍遷過程，即第二個(gè)層次與第三個(gè)層次之間是不可重疊的。在實(shí)際的企業(yè)發(fā)展中，這個(gè)過程代表了企業(yè)管理制度的完善，各種規(guī)章制度的健全以及企業(yè)文第16頁(yè)共72頁(yè)化的形成。這個(gè)過程對(duì)整個(gè)企業(yè)組織的影響會(huì)非常巨大，所冒的風(fēng)險(xiǎn)也是最大的。 在提升項(xiàng)目管理成熟度的過程中，首先需要注意這是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程，而不是快速變革，項(xiàng)目管理成熟度不是一夜之間發(fā)生的，沿著最理想的成熟度要獲得收益最少也要六個(gè)月。全公司范圍內(nèi)基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理理論和方法的培訓(xùn)和教育是必不可少的，因?yàn)槿藗儾豢赡艹晒Φ丶爸貜?fù)地執(zhí)行一個(gè)他們不明白的方法。另外還需要注意聚焦連續(xù)的提高，項(xiàng)目管理成熟度強(qiáng)調(diào)連續(xù)不斷的提高，既使組織達(dá)到了最高的目標(biāo)成熟度水平，也總是還有空間去提高和成長(zhǎng)的。 我國(guó)建筑企業(yè)管理的現(xiàn)狀建筑企業(yè)屬于項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)，在其工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，往往在項(xiàng)目組織形式上采用矩陣組織結(jié)構(gòu)形式。由一位工程項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目成員從建筑企業(yè)的各職能部門抽調(diào)，共同形成一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目經(jīng)理是業(yè)務(wù)上的專家，但不一定是管理上的能手，他們常常會(huì)簡(jiǎn)單的從項(xiàng)目范圍管理入手，從工程技術(shù)角度管理項(xiàng)目。 這種情形與KPMMM模型的第一階段類似，項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)項(xiàng)目管理的應(yīng)用，幾乎完全取決于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)管理重要性的認(rèn)識(shí)。 目前，我國(guó)的建筑企業(yè)雖然運(yùn)用了項(xiàng)目管理的方法，但還遠(yuǎn)沒有達(dá)到成熟，按KPMMM模型標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)企業(yè)的成熟度等級(jí)都處于一級(jí)，能夠達(dá)到二級(jí)的企業(yè)還很少。 應(yīng)用PMMM的意義和目的不僅僅是對(duì)項(xiàng)目管理過程的改進(jìn)，它更是一種高效的管理方法，有助于建筑企業(yè)最大程度的降低成本，提高質(zhì)量和用戶滿意度。它不是強(qiáng)調(diào)所有的建筑企業(yè)都采用統(tǒng)一的管理模式和規(guī)范，而是提供一系列評(píng)估指標(biāo)，幫助企業(yè)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。通過PMMM的評(píng)估，可以實(shí)現(xiàn)以下目的。 1)建筑企業(yè)經(jīng)過評(píng)估，可以了解自身項(xiàng)目管理水平處于哪一個(gè)成熟度等級(jí) 階段。根據(jù)項(xiàng)目管理成熟度的模型，就可以明確下一步需要改進(jìn)的工作 內(nèi)容(下一個(gè)成熟度等級(jí)的關(guān)鍵過程域和關(guān)鍵活動(dòng))，做到有的放矢。當(dāng) 然，評(píng)估不是目的，而是提高項(xiàng)目管理水平的一種手段。 2)項(xiàng)目管理成熟度往往是與成功相聯(lián)系。成熟度越高，執(zhí)行項(xiàng)目的成功率 也越高。建筑企業(yè)只有通過過程改進(jìn)，提高過程能力、過程質(zhì)量才能將 項(xiàng)目引向成功。而成熟的項(xiàng)目管理可以幫助建筑企業(yè)進(jìn)行過程改進(jìn)。 3)幫助建筑企業(yè)建立成熟的項(xiàng)目管理體制或規(guī)章制度，對(duì)于建設(shè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行會(huì)起到非常關(guān)鍵的作用。從KPMMM模型來看，如果建筑企業(yè)的項(xiàng)目管理能力達(dá)到成熟，就會(huì)形成一套管理項(xiàng)目的通用方法，對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目，只需將本單位的項(xiàng)目管理單一方法進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化組合，從而得到針對(duì)某特定項(xiàng)目的、可以重復(fù)使用的項(xiàng)目管理方法。使項(xiàng)目經(jīng)理不需要自己去摸索太多的管理方法和經(jīng)驗(yàn)，不僅降低了風(fēng)險(xiǎn)，在效果上也會(huì)好得多。第三章項(xiàng)目管理在我國(guó)的應(yīng)用發(fā)展分析本章節(jié)對(duì)榆林移動(dòng)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并利用PMMM模型，設(shè)計(jì)出合理、可操作的榆林移動(dòng)工程項(xiàng)目管理體系。經(jīng)過分析，作者認(rèn)為，榆林移動(dòng)工程項(xiàng)目管理己經(jīng)跨越了項(xiàng)目管理成熟度的第一、二層次:通用術(shù)語(yǔ)和通用過程，目前榆林移動(dòng)工程項(xiàng)目管理正朝著項(xiàng)目成熟度模型的第三層次:單一方法階段發(fā)展。3. 1榆林移動(dòng)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀 在了解了項(xiàng)目成熟度模型的五個(gè)個(gè)階段之后，很自然的會(huì)提出一個(gè)問題:廣東移動(dòng)的項(xiàng)目管理水平現(xiàn)在處在項(xiàng)目成熟度模型的哪一個(gè)階段呢? 要回答這個(gè)問題，必須首先對(duì)項(xiàng)目成熟度模型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)做一個(gè)簡(jiǎn)要地介紹。 評(píng)價(jià)一個(gè)組織的項(xiàng)目管理成熟度，可以通過一個(gè)成熟度等級(jí)和項(xiàng)目9大管理知識(shí)領(lǐng)域作組成的一個(gè)2維矩陣進(jìn)行。如下表:表31項(xiàng)目管理成熟度評(píng)價(jià)表項(xiàng)目成熟度等級(jí)層次1層次2層次3層次4層次5通用術(shù)語(yǔ)通用過程單一方法基準(zhǔn)比較持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目綜合管理對(duì)項(xiàng)目過程缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)以及項(xiàng)目管理體系，沒有建立項(xiàng)目組對(duì)基本計(jì)劃、項(xiàng)目報(bào)告有基本的流程，只對(duì)較大的項(xiàng)目實(shí)施管理對(duì)項(xiàng)目的綜合管理有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和過程，項(xiàng)目辦公室開始集成項(xiàng)目數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于全部的項(xiàng)目，并且已經(jīng)集成到公司的整體流程中采用了項(xiàng)目綜合管理改進(jìn)過程。定期總結(jié)和回顧過去項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目范圍管理沒有與項(xiàng)目范圍相關(guān)的文檔，僅意識(shí)到項(xiàng)目需要里程碑有基本的范圍管理流程，對(duì)較大的項(xiàng)目進(jìn)行范圍管理全部的項(xiàng)目管理過程都有文檔記錄，大部分項(xiàng)目都采用這些過程項(xiàng)目管理過程應(yīng)用于所有的項(xiàng)目采用效率和效果指標(biāo)優(yōu)化項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理沒有建立項(xiàng)目計(jì)劃，缺乏文檔支持，使得項(xiàng)目的成功很難重復(fù)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃有規(guī)定的流程，但是在實(shí)施時(shí)，該流程不是必須的，僅對(duì)較大的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間管理時(shí)間管理流流程文檔化在時(shí)間管理上，采用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)將來的績(jī)效表現(xiàn)，管理決定的做出依賴于效率和效果的量化指標(biāo)定期回顧以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化項(xiàng)目成本管理沒有統(tǒng)一的成本過程標(biāo)準(zhǔn)，不同的項(xiàng)目組會(huì)制定各白不同規(guī)范的文檔格式對(duì)成本估算，上報(bào)以及績(jī)效評(píng)估有相應(yīng)的規(guī)定，只對(duì)較大型項(xiàng)日進(jìn)行成本管理組織內(nèi)有統(tǒng)一的成本控制規(guī)定，通過項(xiàng)目辦公室的資源庫(kù)可以實(shí)施對(duì)成本的控制，大部分項(xiàng)目都實(shí)施了成本控制成本管理與跟蹤的_[作跟項(xiàng)目辦公室、財(cái)務(wù)和人力資源系統(tǒng)集成起來，并作為全公司工作流程的一部分主動(dòng)采用效率和效果指標(biāo)優(yōu)化成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理沒有項(xiàng)日質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，管理人員必須在不同的項(xiàng)目中自己去制定“質(zhì)量”的定義有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大型項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量管理有統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)文檔，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都實(shí)行質(zhì)量管理所有項(xiàng)目都采用質(zhì)量管理流程采用量化指標(biāo)優(yōu)化項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人員管理沒有統(tǒng)一的項(xiàng)目組人員組成標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成是不穩(wěn)定的，成員的時(shí)間和成本不可衡量對(duì)項(xiàng)目人員構(gòu)成有相應(yīng)的規(guī)定大多數(shù)項(xiàng)目都遵循資源管理的相關(guān)規(guī)定，建立了項(xiàng)目管理職業(yè)發(fā)展路徑對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃采用資源預(yù)測(cè)的方法。衡量項(xiàng)目組的績(jī)效，并將其與成員的職業(yè)發(fā)展相結(jié)制定相應(yīng)流程激勵(lì)項(xiàng)日成員將項(xiàng)日經(jīng)驗(yàn)文檔化，優(yōu)化人力資源管理流程項(xiàng)目溝通管理溝通的過程是不確定的而且不正式的，管理人員很難知道項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)建立了基礎(chǔ)流程，對(duì)大型項(xiàng)目要求定期匯報(bào)制度主動(dòng)進(jìn)行項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估，大多數(shù)項(xiàng)目都有一個(gè)正式的項(xiàng)目溝通計(jì)劃所有項(xiàng)目都要求項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃，溝通計(jì)劃與公司的基礎(chǔ)溝通結(jié)構(gòu)(如OA)集成采用相應(yīng)的流程持續(xù)的提供溝通效果，對(duì)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行記錄項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理沒有統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，文檔數(shù)量很少，而且不能夠共享對(duì)大型項(xiàng)目有基本的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)制管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理使用量化的指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與資源、進(jìn)度、成本等管理系統(tǒng)集成主動(dòng)采用效率和效果指標(biāo)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)沒有固定的流程，只對(duì)最終的合同進(jìn)行管理對(duì)購(gòu)買設(shè)備或者服務(wù)的流程有相應(yīng)的規(guī)定，采購(gòu)流程主要應(yīng)用于較大的項(xiàng)目有統(tǒng)一的采購(gòu)流程，項(xiàng)目組合采購(gòu)部門在采購(gòu)過程中緊密集成購(gòu)買決定是基于公司層面做出的，供貨商與公司的項(xiàng)目管理機(jī)制集成定期回顧采購(gòu)流程，注意提高項(xiàng)目采購(gòu)的效率和效果 通過評(píng)估組織在每一個(gè)知識(shí)領(lǐng)域上的特征，可以得到它在該知識(shí)領(lǐng)域上的成熟度層次，通過匯總組織在所有9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域所在的層次，就可以得到組織的總體評(píng)估?？傮w評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是:處在哪一個(gè)層次的知識(shí)領(lǐng)域最多，就是哪一個(gè)層次：例如某企業(yè)在5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于層次2，在3個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于層次1，在1個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于層次3，那么該企業(yè)總體項(xiàng)目管理水平處于層次2。 對(duì)照上面的成熟度模型矩陣，作者全面的可以對(duì)榆林移動(dòng)的項(xiàng)目成熟度進(jìn)行評(píng)估: : 根據(jù)作者的調(diào)研，榆林移動(dòng)按專業(yè)劃分辦公室對(duì)工程項(xiàng)目分類管理，包括無(wú)線專業(yè)、交換專業(yè)等等。下屬地市公司的工程管理部門按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和過程向項(xiàng)目所屬的專業(yè)辦公室匯報(bào)項(xiàng)目的完成情況、進(jìn)展情況等信息。由各專業(yè)辦公室對(duì)上報(bào)的項(xiàng)目數(shù)據(jù)匯總集成，通過項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析處理和發(fā)布。 因此，可以得出結(jié)論，榆林移動(dòng)隊(duì)項(xiàng)目的綜合管理有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和過程，項(xiàng)目辦公室開始集成數(shù)據(jù)。因此，該部門的項(xiàng)目管理水平在該知識(shí)領(lǐng)域目前處于項(xiàng)目成熟度模型的第3階段:單一方法層次。 在項(xiàng)目范圍管理方面，工程管理部門都有比較詳細(xì)的管理流程，各專業(yè)的辦公室都制定了WBS(工作分解結(jié)構(gòu))模板，根據(jù)模板對(duì)每個(gè)項(xiàng)目劃分WBS結(jié)構(gòu)，進(jìn)行范圍管理。 基于上述特征，榆林移動(dòng)的工程項(xiàng)目管理水平在該知識(shí)領(lǐng)域目前處于項(xiàng)目成熟度模型的第3階段:單一方法層次。 在對(duì)榆林移動(dòng)的調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)部分部門開始使用項(xiàng)目管理工具(Microsoft Project制定項(xiàng)目計(jì)劃。但是，這些工具的應(yīng)用僅僅限于計(jì)劃階段，并沒有貫徹到項(xiàng)目執(zhí)行過程之中，在實(shí)施時(shí)不是必須。因此，項(xiàng)目管理工具并沒有對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程產(chǎn)生影響，而只是一種項(xiàng)目計(jì)劃階段的例行公事。第21頁(yè)共72頁(yè) 基于上述特征，榆林移動(dòng)的工程項(xiàng)目管理水平在該知識(shí)領(lǐng)域目前處于項(xiàng)目成熟度模型的第2階段:通用過程階段。 根據(jù)作者的調(diào)查，榆林移動(dòng)的項(xiàng)目的成本一般由合同中簽訂的數(shù)額確定，通常都會(huì)控制在預(yù)算之內(nèi)。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，費(fèi)用的發(fā)生主要是通過物供部門，與工程管理部門的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)無(wú)直接聯(lián)系。因此，對(duì)工程管理部