【文章內(nèi)容簡介】 級并不總是欣然接受所授予的權(quán)力的，如果他們對問題本身不感興趣，或者不愿意承擔更多的責任，領(lǐng)導(dǎo)者也不必勉強。有的領(lǐng)導(dǎo)者擔心下屬把事情弄糟，在授權(quán)時常常猶豫不決，甚至寧愿自己動手去做，這樣領(lǐng)導(dǎo)就難以擺脫瑣事的糾纏，而又使下屬得不到鍛煉。 當然領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)時還要考慮：哪些權(quán)力是必須保留而不下授的？一般說來，領(lǐng)導(dǎo)者至少要保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)單位前途的重大決策權(quán)；直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)； 監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個下屬工作的權(quán)力。這些權(quán)力均屬領(lǐng)導(dǎo)者本人工作范圍內(nèi)的職權(quán)，不宜下授。 領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力授出之后，還必須加強對下屬的檢查和協(xié)調(diào)工作，以觀察下屬能否正確使用所授予的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者只要能掌握一套強有力的檢查控制系統(tǒng)，運用行之有效的檢查控制方法，就能保證下屬各司其職，各盡其責，使各項工作得以高效地開展。 干部特別是知識分子，大多有較強的自信心和自尊心，有成就感和榮譽感，有通過自己的努力去完成某項工作或某種事業(yè)的心情和愿望。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該充分信任他們。授權(quán)之后就放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使他們有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。對他們的工作除了進行一些必要的領(lǐng)導(dǎo)和檢查，不要去指手劃腳，隨意干涉。無數(shù)事實證明，這是一項用人要訣和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。信任人、尊重人，可以給人以巨大的精神鼓舞，激發(fā)其事業(yè)心和責任感，而且只有上級信任下級，下級才會信任上級，并產(chǎn)生一種向心力，使領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者和諧一致地工作。相反，當一個人的自尊心受到傷害時，他就會本能地產(chǎn)生一種離心力和強烈的情緒沖動，影響工作和同志關(guān)系。 授權(quán)與信任密切相關(guān)。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果不相信下級，那么就很難授權(quán)于下級，即使授了權(quán)，也形同虛設(shè)。有的領(lǐng)導(dǎo)一方面授權(quán)于下級，一方面又不放心，一怕他不能勝任，二怕他以后犯錯誤，對有才干的人還怕他不服管，具體表現(xiàn)為越俎代皰，包辦了下級的工作；越權(quán)指揮，給中層領(lǐng)導(dǎo)造成被動；不懂某方面的專業(yè)知識，卻干涉下級的具體業(yè)務(wù)，甚至聽信饞言，公開懷疑下級等等，凡此種種，都會挫傷下級的積極性，不利于下級進行創(chuàng)造性的工作。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，要想充分發(fā)揮下級工作的積極性和創(chuàng)造性，一方面要放權(quán)，使下級在一定范圍內(nèi)能自主決斷。另一方面要設(shè)身處地為下屬著想，勇于承擔下屬工作中的失誤，不能出了成績是領(lǐng)導(dǎo)有力，有了過失即下屬無能；要言而有信，不能出爾反爾，言行不一，否則下屬就會對領(lǐng)導(dǎo)失去信任，領(lǐng)導(dǎo)也會因此而喪失威信。 古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也?！庇萌瞬灰?，疑人不用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把目標、職務(wù)、權(quán)力、責任四位一體地分授給合適的下級，并充分地信任他們，放手讓他們工作。這才是作為領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)有的風格。 卡耐基認為經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的功過，一定要賞罰分明。 只有這樣，才能激勵先進，鞭策后進。但“賞不可不平，罰不可不均”，“賞不可虛施，罰不可妄加”。用人之道，要鼓勵競爭。不能大家彼此彼此，相安無事，一旦有人作出了貢獻，不但不賞，還有非議，“槍打出頭鳥”，明里暗里打擊。在這種環(huán)境中，真正的人才無法脫穎而出，出來了也會被壓下去； 而那些平平庸庸者卻不僅不罰，還能長期踞于要位。所以領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己不能嫉賢妒能，而且要消除下級嫉賢妒能的不良心理。要鼓勵競爭，為用人所長創(chuàng)造良好的環(huán)境。 我國是禮儀之邦，具有許多優(yōu)秀品質(zhì)，但由于傳統(tǒng)文化的影響也使我們?nèi)旧狭酥杏怪赖娜觞c，其表現(xiàn)就是有相當數(shù)量的人隨大流、怕出頭，嫉妒、眼紅，反對冒尖，甚至打擊冒尖；什么“木秀于林，風必摧之”，“出頭的椽子先爛”、“人怕出名豬怕壯”等等，竟成了至理名言。這種中庸思想嚴重地阻礙著人們才華的流露。百事不干當然無錯可犯，但冒尖的能人，實干家出點小錯總比那種無能之輩和不求進取的“維持派”強得多！一個領(lǐng)導(dǎo)者其下屬中冒尖的能人越多，他所領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)就會充滿生機和活力，所以領(lǐng)導(dǎo)者要極力愛護、鼓勵、引導(dǎo)、教育他們，為下屬開展競爭、追求上進創(chuàng)造機會和條件，只有競爭才會出尖子，鼓勵競爭才會使我們的事業(yè)龍騰虎躍。在競爭面前，沒有后門可言，沒有論資排輩之說，沒有打不破的壟斷，一切都憑真才實學(xué)。如果各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都能通過競爭發(fā)現(xiàn)人才，我們的事業(yè)就會更加興旺發(fā)達。 卡耐基認為，發(fā)現(xiàn)人才固然重要，但培養(yǎng)教育干部也是經(jīng)營中的重要方面，是愛護干部的具體體現(xiàn)。對干部只使用，不培養(yǎng)，是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)，也是領(lǐng)導(dǎo)者的失職。 培養(yǎng)和提高干部要根據(jù)實際和可能，通過多渠道，多種形式進行。工作實踐也是一種培養(yǎng)教育的方式。給下級壓一定的擔子，使他們得到鍛煉，從而提高工作的能力和效率，這是一種常用的培養(yǎng)方法。日本經(jīng)營管理專家士光敏夫認為： “在出人才的工作單位，往往工作多而人手少。這樣，每個人的負荷就加大了，每個人干著稍稍超過自己能力的工作，這就形成了一種必須自己去接受鍛煉、克服困難的環(huán)境。”士光敏夫認為這樣的環(huán)境是容易造就人才的地方。 但光有這些顯然是極不夠的，還要通過在職或離職學(xué)習，使干部經(jīng)常、定期地得到系統(tǒng)的理論學(xué)習和業(yè)務(wù)訓(xùn)練，把理論和實踐結(jié)合起來，不斷提高自己的能力和水平，以適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。這才是真正的愛惜人才。在現(xiàn)代化生產(chǎn)條件下，科學(xué)技術(shù)知識發(fā)展得極快，知識陳舊的周期大大縮短了。國外有人統(tǒng)計，十八世紀的知識陳舊周期大約是80～90年；二十世紀的知識陳舊周期一般只有5～10年。在這種條件下，必須加強對人才的“繼續(xù)培養(yǎng)”?？墒窃谖覀兊囊恍S礦企業(yè)、機關(guān)單位，甚至教學(xué)、科研機構(gòu)中，一些負責同志對此卻幾乎沒有認識。干部、職工要求利用業(yè)余時間學(xué)習、進修，居然被斥責為“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不批準”。對這些領(lǐng)導(dǎo)同志，必須采取有力措施，促使他們學(xué)習，使他們成為現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的促進者。 現(xiàn)代化的社會生產(chǎn)需要管理者不僅熟悉自己管理范圍內(nèi)的專業(yè)知識，而且必須具有廣博的知識。既能注意到“細節(jié)”，又能照顧到“全面”；既能重視當今，又能放眼未來；有組織能力，有戰(zhàn)略頭腦，有豐富的與管理有關(guān)的各種知識。即使原來是“很有知識的人”，在走上新的領(lǐng)導(dǎo)崗位后，也應(yīng)該經(jīng)?！把a課”，補充新的知識。 肯尼思布蘭查德在總結(jié)企業(yè)管理的經(jīng)驗時說過：作為經(jīng)理，必須“每天抽出一分鐘（經(jīng)理的象征）時間來注意一下我們所管理的人，并認識到他們正是我們最重要的資源”。 而人事管理的主要任務(wù)就是通過各種手段把每個職工的積極性充分調(diào)動起來。 影響人的積極性的因素是極為復(fù)雜的。馬斯洛學(xué)說告訴我們，人的積極性與需求的不滿足有關(guān)。而需求之間又存在著滿足、它與能產(chǎn)生激勵效果的需求步步提高有關(guān)。赫茨伯格的雙因素激勵學(xué)說也與此大同小異。北水之戰(zhàn)的例子就是人為地造成安全感的破壞，使此項需求突出強烈，產(chǎn)生激勵的效果，調(diào)動了全軍將士的積極性。當然這僅僅是管理學(xué)上的范例，在現(xiàn)代化管理領(lǐng)域，由于生活水平的提高，安全得到了保證，所以人的激勵要求呈現(xiàn)出層次提高、各種因素交融的復(fù)雜情況，遠比矛盾高度突出的暫時難以處理，這是自然而然的。因此，每一個管理人員都必須在管理實踐中充分靈活地予以掌握，切勿忘記，管理是藝術(shù)，管理藝術(shù)的要旨之一就是理順紛紜復(fù)雜的人事關(guān)系。 調(diào)動人的積極性要從三方面著手。其一，挑選人材，這是合理用人的前提；其二，善于用人，使得人盡其才；其三，著眼未來，重視培養(yǎng)人材，這是事業(yè)發(fā)展的首要因素。 卡耐基總結(jié)了經(jīng)營中用人之長的選人原則。在現(xiàn)實生活中，人們往往存在一種偏見，認為一個稱得上“人才”的人一定要具備超人的素質(zhì)：他應(yīng)該頭腦敏捷、工作認真、品德高尚、心底善良、才華出眾、學(xué)識過人，有非凡的魄力、又有實際工作能力。的確，這樣的人實在太好了，以致于根本無處尋找。而且，如果和這樣一位冰清玉潔的超人一起工作，一守會非常不舒服的。一個管理者如果抱定非此類人不取的信念，他將始終是孤家寡人。只要用人之長、避免其缺點發(fā)生作用，就完全可以取得事業(yè)上的成就。 陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。 茍能和其長，何必計其短！當然，這并不是說一個人只要有才干，就可以保留其缺點。 如果說管理是一門藝術(shù)的話，那么用人則是這門藝術(shù)中最為復(fù)雜的部分。也是一名管理者能夠充分施展才干的領(lǐng)域。 但是，每個管理人員在大展鴻圖之時，必須隨時在頭腦里銘刻著這樣一條準則：不論采取什么方法，都必須以調(diào)動人的積極性為目的，而為了調(diào)動人的積極性，則可以采取任何手段。 不能僅按照事業(yè)的需要設(shè)置那種所謂合情的、但沒有一個人能夠勝任的職位，否則“有幸”得到這類職位的下屬將埋怨他的上級“有