【正文】 ，智者難為謀。張聞天同志在《論待人接物問題》一文中寫道：“事實上，那些善于恭維自己，奉承自己，拍自己馬屁的人，正是那些最容易把事情弄壞的人，而那些能夠經(jīng)常指出并批評自己缺點及錯誤的人，都是對于事情最有幫助的人，最可寶貴的人。 領導者要知人，一定要心底坦蕩，眼光寬廣。有些人德比較好，但才能差些；有些人雖然有才，但德卻稍遜一籌。即使如此，前人和外人的有益經(jīng)驗仍然是我們應該吸取的寶貴營養(yǎng)。即告訴下級可能面臨的災禍和困難，來識別他是否能臨難而出，勇往爭先，義不反顧，救國救民。諸葛亮的“知人”方法對于經(jīng)營者在用人上是有贊助大幫助的。結(jié)果果真又淘汰了一名?？梢娝麄兛疾臁⑦x定一個人是十分下功夫的。通常說，路線確定之后干部就成了決定因素，就是這個意思。知人善任，就是要認真地考察干部、確切地了解干部，把每個干部都安排到適當?shù)膷徫簧先ィ浞值刈屗麄儼l(fā)揮自己的特長、施展才干。要舍得花時間認真考察。 勤于考察，還要善于見微知著。就是說，人的真善美與假惡丑，并不都是表現(xiàn)在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現(xiàn)上都能看得出來。 “咨之以計謀，而觀其識”。 “期之以事，而觀其信”。所謂“才”，是指處理問題、解決矛盾、取得工作成績和效果的能力和辦法。所以人在這一方面的缺點，不能僅視為績效的限制而已，有這種缺點的人，應該沒有資格做管理者。但不能“唯資”，因為資格反映的是過去，并不反映現(xiàn)在和未來；“唯資”，極易壓制一大批確有真才實學，卻無任何“資格”的年輕人。與人類現(xiàn)有的知識、經(jīng)驗、能力相比，任何個人都不可能全部包容?，F(xiàn)在我們有的領導為求完人，把那些有事業(yè)心、有工作能力、又有若干缺點毛病的干部換下來，把一些確無毛病但平平庸庸、開創(chuàng)不了新局面的人提拔到領導崗位，結(jié)果使黨的事業(yè)蒙受損失。若能才重一技、德看主流，“短中見長”，則無不可用之人；從揚其長而避其短，到尊其長抑其短，就能變消極因素為積極因素，使我們的事業(yè)人才輩出。這是事物的規(guī)律，“求全”是違背規(guī)律的。所謂“八分錢，查半年； 一毛六，夠你受”，就是這種陰險的手段?！薄粋€企業(yè)經(jīng)營者亦是如此。因為任用干部的目的，是為了讓他出色地去完成某項任務。 每個人的長處和才能各屬特定類型，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長技術(shù)，有的擅長管理，有的精通財務，有的善于交際。就應放在決策中心做領導工作。 當然，用人所長，并不是對人的短處視而不見，更不是任其發(fā)展，而是應做具體分析、具體對待。領導者除了作出必要的示范外，一般對下屬無需太多干預，不宜事無大小一律過問。有些下級并不總是欣然接受所授予的權(quán)力的，如果他們對問題本身不感興趣，或者不愿意承擔更多的責任，領導者也不必勉強。授權(quán)之后就放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使他們有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。 作為領導者，要想充分發(fā)揮下級工作的積極性和創(chuàng)造性，一方面要放權(quán)，使下級在一定范圍內(nèi)能自主決斷。但“賞不可不平，罰不可不均”，“賞不可虛施，罰不可妄加”。百事不干當然無錯可犯，但冒尖的能人，實干家出點小錯總比那種無能之輩和不求進取的“維持派”強得多！一個領導者其下屬中冒尖的能人越多，他所領導的事業(yè)就會充滿生機和活力，所以領導者要極力愛護、鼓勵、引導、教育他們，為下屬開展競爭、追求上進創(chuàng)造機會和條件，只有競爭才會出尖子，鼓勵競爭才會使我們的事業(yè)龍騰虎躍。日本經(jīng)營管理專家士光敏夫認為： “在出人才的工作單位，往往工作多而人手少?？墒窃谖覀兊囊恍S礦企業(yè)、機關單位，甚至教學、科研機構(gòu)中，一些負責同志對此卻幾乎沒有認識。 而人事管理的主要任務就是通過各種手段把每個職工的積極性充分調(diào)動起來。 調(diào)動人的積極性要從三方面著手。 陳平盜嫂，劉邦仍用以為相；韓信多變，不失大將之位。有位著名的軍事家曾經(jīng)說過這樣一句話：“作為一個指揮員，要使下級感到他們上級決不會要求他去做那些若是他自己處在下級地位也不會去做的事”，也許這句話可以作為我們設置職位或布置任務時的參考。一個人在不適合秘書的崗位上是不可能有積極性的。 如果說設置合理的職位、確定適當?shù)娜诉x、授予必要的權(quán)限是調(diào)動積極性的前提條件，那么激勵下屬則是調(diào)動積極性的具體手段。以日本當代的生活水平，物質(zhì)的需求自然不是最主要的激勵方式，單純以獎金作為激勵手段未必能夠奏效；而日本這種求實精神極強的民族，類似獎章之類的空頭贊美，能夠起到多大程度的激勵作用也是大可討論的。 推崇“一分鐘管理方式”的美國經(jīng)濟學家肯尼思否則，就不能達到目的。對后一類人最好只是規(guī)定一個大致的范圍，這位聰明的下屬必然會憑借以往的經(jīng)驗安排自己的工作，其結(jié)果會使你感到滿意。 不論哪一類目標：具體的、籠統(tǒng)的、現(xiàn)實的、還是宏偉的，首先都必須是明確的。他們認為下屬是應該知道的，這就象是一種不實際的保齡球游戲，木瓶樹起來了，可是球員去滾球時，卻發(fā)現(xiàn)一道屏障遮住了木瓶，當他滾出球以后，雖然聽到了木瓶倒下的聲音，卻不知道究竟擊倒了多少木瓶。戰(zhàn)爭中敵我雙方的戰(zhàn)斗就是最激烈的競爭?！? 鼓舞斗志的最好的辦法就是勝利?？谷諔?zhàn)爭初期，類似的戰(zhàn)役還有許多，如平型關之戰(zhàn)等。考核的標準是最為復雜的問題，事實上，無論對任何人，評價其工作的標準都應該是其成績，即工作效果。聰明而又懶惰的人適合擔任最高指揮，他具有對付各種情況的制裁和膽略。日本許多大公司就不主張進行考核。這種表示通常不外乎兩種，即表揚或懲戒。切忌籠統(tǒng)的、泛泛的表揚，它會使人思想麻痹，而且今后無所適從，失去責任感。 后人收集其句，竟能匯編成冊，題為《郭沫若楹聯(lián)集注》，可見表揚對人的激勵作用是何等重要。 尤其應該強調(diào)的是，懲戒只能針對具體的事而絕對不允許進行人身攻擊，沒有任何事情比傷害人格更為有害了。在日后的討鄭戰(zhàn)爭中，健將唐狡率百人勇為先鋒，一路血戰(zhàn)，銳不可擋。12 / 12。”在這個故事里，莊王采用的是不加懲戒的懲戒方法，因為唐狡自知失禮，無須加以具體指責；而不予懲戒則使他感激自己，心存報恩的決心。 卡耐基告戒經(jīng)營者，必須時刻記住懲戒的目的，任何形式的懲戒都是為了調(diào)動積極性。懲戒一詞是習慣用語，它并不能確切地表達我們的思想內(nèi)容。 文學家郭沫若幼年時代曾與同窗偷食桃子。因此對表揚的理解萬不可過于狹窄?？己私o人們一種被支配的感覺，很容易造成對立情緒?！边@種觀點無疑有極大的片面性，但是可以給我們某種啟示，即盡心竭力但毫無成效是不應該予以提倡的，當然，那些剛剛進入工作崗位的生手不在此列。所謂“盡心竭力”是傳統(tǒng)的處世原則。 成績反饋的作用不容忽視，然而任何事情都是復雜的，我們并不排除失敗的反激作用。一點一滴的成效也能夠使人于工作中得到無限樂趣，從而熱愛工作、認為這項工作是有意義的。社會主義社會競爭仍然有其發(fā)揮積極作用的一面?！贝蚋郀柗蚯蛞彩且粯?，如果讓一個人晚間去打高爾夫球，他會感到好笑，連標桿都看不見，還有什么興趣？看足球比賽更是如此，布蘭查德這樣發(fā)問：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在電視機前，看著兩個球隊在場上跑來跑去，可場上既沒有球門也不計分？”目標不明確積極性是無法發(fā)揮的。含混不清的目標會使下屬在關鍵時刻無所適從，這樣的管理是必定要失敗的。比如羅杰在戰(zhàn)場上，史迪威每每阻撓杜聿明的作戰(zhàn)計劃，使中國軍隊屢失戰(zhàn)機，幾乎被日軍全殲。所謂良好的自我感覺指的就是自信。當然，這種激勵形式的成功與日本企業(yè)長期宣傳的以公司為家的強烈內(nèi)聚力有密切關系?，F(xiàn)在有必要說明的有以下兩點。這樣，才能使他以極大的熱情做好你希望他做的事情。例如在現(xiàn)代的國際性大企業(yè)中專管國際業(yè)務的副總裁就是這樣的職位，當國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務成長到大約總公司產(chǎn)銷總額的五分之一以上時，如不按產(chǎn)品類別或按市場的社會和經(jīng)濟背景（如發(fā)達國家、發(fā)展中國家等）來調(diào)整組織，使幾個人分擔這項工作，則公司是不可能找出一個能夠獨立完成此任務的工作人員的。 如果說管理是一門藝術(shù)的話，那么用人則是這門藝術(shù)中最為復雜的部分。 卡耐基總結(jié)了經(jīng)營中用人之長的選人原則。馬斯洛學說告訴我們，人的積極性與需求的不滿足有關。對這些領導同志，必須采取有力措施，促使他們學習，使他們成為現(xiàn)代化建設事業(yè)的促進者?！笔抗饷舴蛘J為這樣的環(huán)境是容易造就人才的地方。如果各行各業(yè)的領導都能通過競爭發(fā)現(xiàn)人才，我們的事業(yè)就會更加興旺發(fā)達。不能大家彼此彼此，相安無事，一旦有人作出了貢獻，不但不賞，還有非議，“槍打出頭鳥”，明里暗里打擊。 古人云：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。無數(shù)事實證明，這是一項用人要訣和領導藝術(shù)。