【文章內容簡介】 監(jiān)督執(zhí)行。第三個是執(zhí)行部門。這三套人馬的關系是：設計計劃的在隔離室里，他們當中沒有人知道是誰去實施，就是該怎么設計他就怎么設計；而監(jiān)督者還不是實施者，我跟任何一個實施者都沒有什么關系，要保持中立?；萜站褪怯眠@樣的方式，一年中完成了1000多件事情。具體到每一周要完成什么事情，合作之前的兩個月全部都寫清楚了，一年前都寫好了。我們在座的幾位嘉賓，在準備工作上你們都是怎么做的？或者有什么特色，可以給大家分享嗎？徐源（反方）：計劃是中外企業(yè)最大的差別。我想沒有一個企業(yè)沒有計劃，但是很多企業(yè)的計劃變成了滑稽，是沒有科學性，拍腦袋想的。第二個就是執(zhí)行。我是2000年1月1日到長春，但是3月1日鋪天蓋地的事情壓得我無法再去考慮什么計劃，就是我怎樣能夠走出困境？所有的產品沒有一臺是合格的，這是我在做計劃時料想不到的。所以我在緊急情況下，不得不采取停產整頓。到當年年底我在長春開了一個新聞發(fā)布會，向整個廠做了一個匯報。我說我做了三件事：第一是我的產量這一年比去年我沒來時降低了；第二個我一年的虧損比去年增加了5倍；第三是員工的工資比去年同期減少50%。就講了三句話。因為我講這三句話，第一是事實，第二我想你長春請我來，你能容忍我嗎？我給你講的計劃與現(xiàn)在有天壤之別。講完之后，市場部經理站起來，講我來解釋這三句話：第一， 去年的生產是不合格的，濫竽充數(shù)，今年要整頓，所以不可能有量的提速；第二，去年本來虧的沒報，今年全浮出來了；第三，員工的薪酬結構不合理，以往按照中外合資企業(yè)享受待遇，所以工資比較高，但并不符合實際。這就是我的計劃遇到的情況，當你的計劃不能實現(xiàn)時必須緊急溝通，如果不能溝通，我們會被人家驅逐。我們當時完全是共同參與的。王明夫（反方）：我覺得并購過程的管理問題，這方面西方已經非常職業(yè)化了。中國做并購的，無論投資人，還是主持并購的企業(yè)家本身、工作小組，很多人連基本意識都沒有，這是一個很大的不同。我們看到，有的中國民營企業(yè)家做得很大了，他主要靠并購起家，已經學得非常職業(yè)了，但是相關計劃是沒有的。中國的情況是，你搞得很漂亮，你去做的時候，說出來，職業(yè)水準很高，實際上都是花樣文章，實際并購中不是太有用的東西，而且情況在變，這是一個問題，就是計劃可能停留在花樣文章上，起不到效果。第二個，很多并購項目是來不及你去仔細調查的，你需要閃電的速度，要不然這個東西就不是你的了，不管你有多大麻煩，必須以閃電速度拿下再說，有問題再處理，沒時間討論來討論去。商業(yè)里這種情況是很常見的。另外，金融性并購這個圈子里很能干的人，很多時候是要搶資源的，有很多價位區(qū)間你是知道的，這時你不需要計劃，你需要活動，通過活動你能簽下來適當?shù)膬r格，這可能都是與西方不一樣的。我估計5年左右的周期可能會出現(xiàn)一群很職業(yè)的并購專家，出現(xiàn)職業(yè)性很強的并購。真正大手筆的商業(yè)家他不走那套程序，這是我的一個感覺。高建華（正方）：這是兩個問題。決策的肯定是大企業(yè)家。像惠普這樣的兼并，它的決策者和實施者是不同的人，經理人去實施，決策是另外一方，肯定是高手在做。但是這里我想請大家談一下，為什么國外的企業(yè)它并購的時候，1000多件事在8個月時間里能計劃處理，能夠在一年當中沒有一點偏差地去執(zhí)行？而中國就會出現(xiàn)王總說的：計劃變成一個花樣文章，而不去執(zhí)行？這個背后的原因是什么？徐源（反方）：我跟美國寶潔、德國西門子有多年的合作。美國寶潔跟我講，它的成功經驗有一條非常重要：調查。這就是他的經驗。比如說：2004年的計劃在2003年的5月份就做完了，2005年7月份來追溯回顧計劃，跨度是兩年，兩年吶！第二個，考核就是兌現(xiàn)。我感覺這兩家公司這幾年的兌現(xiàn)率為100%，很偉大。偉大在什么地方？兩年后去回顧兩年前的計劃，竟然能有如此高的兌現(xiàn)率。所以我想什么是計劃？這才叫計劃！哪一個不在變？時間在變，世界再變，產品在變，人在變，這些公司在兩年歷程中是怎樣用變去做到不變的？我想這可能對我們現(xiàn)在的中國企業(yè)來講，是一個大問題，在并購當中也是考驗！我們并購方有沒有這個水平是很重要的。被并購方的員工對你有一種希望，有一種寄托。你的計劃不能實現(xiàn)，我看最后你也很窩囊！嚴曉群（反方）：康柏和惠普合并，是一個模式，但惠普如果跟聯(lián)想合并，跟康柏和惠普的企業(yè)規(guī)模是不一樣的，這時我們有沒有這個必要，或說有沒有這個可能性來花這么多的管理成本做這件事？在中國的并購，對企業(yè)來說，除了經濟上面要考慮之外，在其它方方面面，可能還要花比較大的力氣?！冀鹑诓①彵犬a業(yè)并購更高明？〗高建華：臺下代表有一個問題：金融性并購有投機性，體現(xiàn)了金融性并購的本質，只注重企業(yè)的短期利益，不重視企業(yè)的發(fā)展。各位怎么看？嚴曉群（反方）：我覺得中國很多企業(yè)并購的時候，不完全是單方面考慮這個，它可能考慮到很多方面。中國現(xiàn)在處于一個巨大變化的時代，下一步棋怎么走，現(xiàn)在還沒有看清楚，但是你等看清楚再來抓機會，機會就沒有了。我覺得，先不要管什么動機，本質只有是你要并購這個企業(yè)，你就要把這個企業(yè)干好。你干好了才有機會，干不好你就退出來，這就是并購方的心態(tài)。先不要說他什么動機，因為他自己到底是怎么個想法，可能現(xiàn)在還沒有想出來。就我們來說，應該還是產業(yè)動機的并購。王明夫（正方）：目前中國商界比較有出息的有兩部分人：一部分人是做產業(yè)強勢的；另外一部分人是做資本強勢的。這兩部分人，都有心態(tài)上的問題。做產業(yè)起來的企業(yè)家，對做資本運作的，多半有一種心理上的排斥，認為搞資本運作的是搞投機，搞泡沫，對社會沒有什么貢獻；而做資本的企業(yè)家，他什么心態(tài)？他對做產業(yè)的，不管你企業(yè)做多大，他都認為你老土，思維層次很低，不知道真正的商業(yè)最高境界在哪兒！結果，社會心態(tài)上傾向于實業(yè)家那邊，資本運作起家的企業(yè)家，實際上這些人很優(yōu)秀，但他收購的時候，喜歡解釋清楚自己的身份：我不是搞資本運作的，我要做產業(yè)。其實，經濟里面最大的機會在哪里？根本不是銷售一個產品獲得的利潤，最大的機會是用資本運作去改變中國的資本結構?？晌覀儸F(xiàn)在的社會心態(tài)，包括政府心態(tài)，就認為你搞運作你就是搞投機。投機在中國是貶義詞，在外國其實是一個中性詞。這里就有一個心態(tài)問題，而且這個心態(tài)根深蒂固。我經常跟做實業(yè)的朋友講：你千萬別小看做金融的那幫人，以為他們只會做投機。我個人感覺，如果你對資本運作很優(yōu)秀的企業(yè)家持有偏見的話，你肯定是犯錯誤了！任何企業(yè)家做到一定程度，最終他一定走向資源配置，資源配置就是資本運作的概念，他一定是這樣的！一個成功的人，已經不考慮年產銷了，董事長不考慮這個問題，他考慮的是在總體范圍內我資源怎么配置？對金融投資家，我覺得有必要跟大家做一些比較深入的溝通。徐源（反方）：金融跟產業(yè)不一樣，金融投進去考慮兩塊：第一個是回報，第二是能跑掉。而產業(yè)考慮的是供應。高建華：我個人理解，并購還是一個科學和藝術的比重問題。這個比重會逐漸變化，中國早晚有一天科學的比重會越來越多。到那個時候，跨國公司所采用的并購觀念，對大家可能會有越來越多的借鑒意義。挑選職業(yè)經理的誤區(qū)職業(yè)經理人和企業(yè)主之間的是非與糾葛，已成為中國社會經濟生活中一道獨特的風景線。中國不缺職業(yè)經理，但缺少合格的職業(yè)經理人。因此探討經理人的甄選之道，就顯得特別重要。1999年，蘭州黃河集團險些被外聘的女總經理“黑”進自家口袋。2001年，廣東創(chuàng)維集團營銷總經理陸強華與老板黃宏生翻臉，并率近百人的營銷隊伍集體跳槽。2001年，廣西噴施寶集團的職業(yè)經理人王惟尊揭露企業(yè)主做假帳，而他本人又被老板以職務侵占和商業(yè)受賄罪加以控告，并被拘留8個月之久才被取保候審。廣東華帝集團2000年聘任的總經理姚吉慶，在2002年公司即將上市的時候，接到了董事會的解聘書……不管個中緣由究竟如何，職業(yè)經理人與老板之間紛爭的最后結果都是使得企業(yè)元氣大傷。這樣的案例也使得一些原先以追求成長性目標為主要目標的私營企業(yè)主轉而考慮將企業(yè)安全性目標放在第一位，或者希望在引進職業(yè)經理后能同時兼顧這兩個目標。然而，私營企業(yè)主在挑選職業(yè)經理時往往難以如愿。其中的原因，一方面是由于現(xiàn)階段職業(yè)經理人階層還不成熟，合格的職業(yè)經理人還相當匱乏；另一方面就是私營企業(yè)普遍缺乏一套科學有效的人力資源選拔機制，在挑選職業(yè)經理人時常常落入一些誤區(qū)?！颊`區(qū)一：重學歷，不重能力〗這是追求成長性目標的私營企業(yè)主最容易落入的誤區(qū)之一，而且這種誤區(qū)往往由于企業(yè)主與職業(yè)經理人之間的信息不對稱而難以被及時發(fā)覺。理論上講，由于個人能力是私人隱秘信息，除了家人和交往較多的朋友外，其他人一般很難直接觀察到，或者要付出高昂的成本才能觀察得到，比如：要通過人員訪談和信息搜集，甚至要共同相處一段時間才能比較全面地了解一個人的實際能力到底如何。因此，在時間相當短暫的面試流程中，只能把學歷的高低和畢業(yè)院校的檔次作為應聘職業(yè)經理人能力高低的顯示信號。但是，從實際情況來看，文憑信號所起的顯示作用相當有限。首先，目前除少數(shù)中國高校外，大多數(shù)學校的經濟管理類專業(yè)教育質量一般，即使是碩士生和博士生，教學質量也難有保證，一些碩導和博導一個人指導的學生甚至超過一個標準班45人！可想而知，這些碩士和博士水平如何，這樣的文憑“含金量”能有多少？其次，正是由于企業(yè)招聘人才時過于看重文憑，所以中國的假文憑市場才會相當紅火。最絕的是一個夸口自己是北京大學經濟學博士、號稱“湘南一支筆”的江湖騙子，老板看過其求職信后大喜過望，馬上請他坐飛機過來面試，一切開支均由公司報銷。結果企業(yè)在面試時發(fā)現(xiàn)，那個家伙居然連陳岱孫是誰都搞不清楚，更不用說稍微高深一點的經濟理論了。還有一家生產保健品的知名私營企業(yè)，其人力資源部總監(jiān)和財務部經理兩大得力干將的文憑竟然全都是假的，老板查出結果后哭笑不得。況且，即使是貨真價實的高學歷，也不見得就一定適合自己企業(yè)的實際需要?！颊`區(qū)二：重能力，不重素質〗追求企業(yè)成長性目標的私營企業(yè)主中，也有不少采取相對務實的態(tài)度，更看重對方是否是個“能干的經理人”。強調能力固然沒錯，但是如果不結合企業(yè)安全性目標考慮，給企業(yè)帶來的風險可能比追求“學歷至上”還要大。能力強的人不等于綜合素質高，而且能力強的人如果沒有高素質的約束，其釋放出來的破壞力量要遠比能力弱的人大。更重要的是，雖然一直提倡素質教育，可實際的結果卻難以讓人樂觀，課堂教學與現(xiàn)實生活的巨大反差使得契約精神難以在新一代人身上培養(yǎng)起來；信息不對稱問題的存在、社會信用的極度稀缺與法律懲罰機制的不健全產生“逆向選擇”作用，反而容易將原本素質良好的職業(yè)經理人淘汰出市場。那些素質差的經理人一旦進入到企業(yè)，就好似在企業(yè)里埋了一顆定時炸彈。1999年蘭州黃河集團董事長楊紀強聘請了一位非常能干的總經理，她也不負眾望，將企業(yè)成功上市。但是，那位女職業(yè)經理人卻很快在北京另立董事會，并在事實上架空了楊紀強。要不是發(fā)現(xiàn)及時，楊的數(shù)億資產從此就歸在別人名下了。廣東潮州的一家企業(yè)，其外派的片區(qū)經理陀某，短短1年多時間就拿下整個溫州市場，而且銷售業(yè)績一路上揚。但是，很快就有人舉報說經理聯(lián)合經銷商詐騙公司錢財幾十萬。最后公司請公安局出面，驅車數(shù)千里抓陀某歸案。而當初老板招聘陀某時，已經有人說起過此人有能力但素質不高，在以前的公司經常是大錯不犯，小錯不斷，可老板因為急需開拓市場的人才還是錄用了陀某，結果自食其果?！颊`區(qū)三：重經驗，不重潛力〗絕大多數(shù)的私營企業(yè)在招聘部門經理以上的員工時，都會要求應聘者具有一定的工作年限和相關經驗，一般不考慮沒有相關經驗的應聘者。做出這樣的限制，最重要的出發(fā)點不外乎是想節(jié)省時間成本，其次是降低出差錯的風險成本，還有就是希望新進人員能夠為公司拉來一些客戶。但這幾點都不能成為拒絕有潛質候選人的理由。有相關工作經驗的人的確容易很快上手，通常也能確保工作按部就班地完成，但有工作經驗的人也容易形成思維定式，缺乏創(chuàng)新動力。事實上，世界五大會計師事務所在華招收新員工時，一般更歡迎應屆高校畢業(yè)生，有工作經驗的人反而沒有優(yōu)勢。用他們的話說就是“一張白紙好畫畫”。寶潔公司也是堅持這種招聘觀點。筆者曾竭力向當?shù)匾患胰珖柠溒湍谭凵a商推薦一位碩士生做其總經理助理，遭到婉拒，而那位碩士生到了另外一家公司后，僅用4年時間就從助理的位置升任公司營銷副總，每年完成的銷售額達2個多億。只要有合適的機會，很多人都是能夠創(chuàng)造奇跡的。尤其是私營企業(yè)主比較注重追求企業(yè)成長性目標時，必須要有短期成本和長期成本比較的概念，不要預先設定排除的條件。至少，經驗和潛力應該有同等的競爭機會?！颊`區(qū)四：重直覺，不重科學〗在討論一個企業(yè)的經營管理是否走上正軌，是否已經建立起現(xiàn)代化、規(guī)范化、科學化的內部管理制度時，主要是看經驗式管理和科學化管理在企業(yè)日常的經營管理中各自所占的比例。事實上，管理的確離不開經驗和直覺，經驗和直覺能夠最大程度地節(jié)省交易成本，特別是信息成本和談判成本。但是同時要注意，經驗和直覺應該被限制在一定的界線之內，尤其不能隨意侵占科學應該主導的領域。每個人的個性偏好、資源稟賦、社會經歷等都不一樣，感觀和直覺的敏銳程度也各不相同，因此，不能僅用直覺的判斷來確定職業(yè)經理的人選。但是在現(xiàn)實生活中，相信“相由心生”的人卻大有人在。兩個廈門大學會計學碩士生到南方一家著名的證券公司應聘，最后也是他們兩人進入到老總面試的最后一關。這時，有人想要主動退出，原因是兩人是同門師兄弟，雖然能力不分伯仲，但在外形上，師兄又高又帥，能說會道，師弟卻一副弱不禁風的樣子，說話還略有些結巴。但最后卻是師弟被錄取了。多年后，已經成為副總經理的師弟向老總打聽當初錄用自己的原因時，得到的竟是這樣的回答：“因為你長了一只鷹鉤鼻，在南方，鷹鉤鼻就是‘招財鼻’??！”筆者曾幫助一家私營企業(yè)面試營銷經理，進入最后一關的男子是從露露集團跳槽過來的，面試表現(xiàn)也很好，但老板卻拒絕錄用他，原因是：他兩眼之間的距離太大，臉形不好！聽起來豈不可笑？！〖誤區(qū)五：重挑選，不重整合〗很多企業(yè)似乎一直缺人，招聘廣告常年有效，企業(yè)主也肯花大把的時間和氣力去尋找自己滿意的經理人，甚至不惜重金挖墻腳。可這些被企業(yè)主三顧茅廬、禮賢下士聘請過來的中高層經理人員，往往也是公司流動速度最快的。這里面的原因，當然有職業(yè)經理人自己的定位偏差，以及缺乏職業(yè)精神的緣故，但也從另一個角度反映出私營企業(yè)只注重人力資本挑選，不重人力資本整合的誤區(qū)。人力資本具有資產專用性的特征，即使是累積最深厚、綜合水平和素質最好