【文章內(nèi)容簡介】 的質(zhì)量。乳制品供應鏈層級越龐大復雜，乳制品越在廣闊時空內(nèi)運動，客觀上產(chǎn)品質(zhì)量風險的程度越高，可以說在物流過程中的任何節(jié)點都有受損的可能，所以乳品企業(yè)為了乳制品質(zhì)量越來越重視供應鏈的管理。只有通過供應鏈全程的信息化監(jiān)管，完成乳制品的可追溯性才能從根本上保障乳制品的質(zhì)量安全。 及時應對客戶需求要求對供應鏈信息的準確掌握準確把握用戶真實需求并快速響應，事關企業(yè)的競爭態(tài)勢，企業(yè)長遠的生存和發(fā)展。如果乳品企業(yè)與下游分銷商仍以傳統(tǒng)競爭關系為主導，那么不可避免會出現(xiàn)信息放大、失真、扭曲等問題，導致在需求預測過程中產(chǎn)生“牛鞭效應”，最終使得企業(yè)領導層決策失誤。隨著全球制造業(yè)的日益成熟、知識經(jīng)濟的興起、信息技術的迅速發(fā)展、市場全球化競爭加劇以及用戶、需求的不確定性增強，導致企業(yè)運營和管理模式的重大變革，企業(yè)競爭焦點和模式也發(fā)生轉移，供應鏈競爭正取代傳統(tǒng)競爭模式，構建一個能夠準確把握用戶需求并快速響應的供應鏈成為企業(yè)制勝的關鍵。 乳品供應鏈的特征英國著名物流學家Martin chstopher將供應鏈定義為：“涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業(yè)組織所構成的網(wǎng)絡”。伊文斯(Evens)認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。農(nóng)產(chǎn)品供應鏈(supply chain)是以農(nóng)產(chǎn)品為對象，圍繞農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營核心，通過對信息流、物流、資金流的控制，協(xié)調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料供應商、農(nóng)戶、農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營者、消費者之間利益需求，從農(nóng)用產(chǎn)品采購開始，完成農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)、收購運輸、分銷的一系列過程。對于乳品而言，供應鏈不僅是一條連接供應商、生產(chǎn)者、顧客的產(chǎn)品物料鏈，而且還是一條乳品在加工、包裝、運輸?shù)冗^程增值的鏈。奶業(yè)供應鏈涉及環(huán)節(jié)是最多的，涉及第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)牧業(yè))、第二產(chǎn)業(yè)(食品加工業(yè))和第三產(chǎn)業(yè)(分銷、物流等)。奶業(yè)的一體化程度也是最高的，原因就是牛奶屬于鮮活易腐產(chǎn)品，如得不到及時的冷卻、收集和儲運，鮮奶的質(zhì)量就無法得到保證。與其他農(nóng)產(chǎn)品供應鏈相比，乳制品供應鏈有如下的特征： 完全的冷鏈系統(tǒng)特性從原奶生產(chǎn)到加工必須在24小時內(nèi)完成，整個物流過程都要求有低溫冷藏設備。 供應鏈流通半徑小我國乳制品產(chǎn)品結構中以液態(tài)奶和奶粉為主，奶酪、黃油、煉乳等深加工產(chǎn)品比例較低，液態(tài)奶由于本身特性以及單位體積價值低的特點使得流通半徑比較小。其中巴氏消毒奶銷售半徑以奶源為中心2—4小時車程為宜，雖然有些企業(yè)引進國外先進設備和技術，將液態(tài)奶的保質(zhì)期延長了20多倍，突破了此前只能由于本地的銷售半徑，但與其他農(nóng)產(chǎn)品相比其供應鏈流通半徑還是小。 供應鏈的核心是乳品企業(yè)在原奶生產(chǎn)、乳品加工、銷售和貿(mào)易等奶業(yè)鏈條各環(huán)節(jié)部門分割的現(xiàn)狀下，在現(xiàn)有的體制框架下，不是政府、也不是農(nóng)民合作社，而是乳品制造大企業(yè)起到“中轉”的作用，因此在供應鏈中乳品企業(yè)處于核心位置，供應鏈的設計以其為中心。加工企業(yè)可以通過調(diào)整生產(chǎn)保質(zhì)期不同的產(chǎn)品比例來應對市場需求變化。奶粉和液態(tài)乳制品占我國乳品的主要部分，如臨近春節(jié)時，市場需求下降，將過剩奶源轉化為奶粉。 乳品供應鏈競爭的兩大方向從圖（21）可以看到圍繞核心企業(yè)——乳品企業(yè)可以有兩大供應鏈競爭方向：向上游發(fā)展和向下游發(fā)展。從上游看，加工企業(yè)與奶源采用緊密地整合方式。奶源可以是農(nóng)民合作組織，也可能是縱向整合的生產(chǎn)基地或原奶企業(yè)，分散農(nóng)戶的小規(guī)模生產(chǎn)必須通過采用合作經(jīng)營方式進行組織。從下游來看，加工企業(yè)的配送物流交給專業(yè)配送中心完成，以發(fā)展核心競爭力。配送中心不僅提供物流配送服務，而且負責產(chǎn)品營銷、客戶管理等工作，在配送中心與加工企業(yè)之間必須建立完善的供應鏈管理平臺。圖 21 乳品供應鏈 供應鏈中奶源的競爭以光明、三元為代表的都市型乳品企業(yè)擁有成熟的市場，但其奶源僅依賴城市周邊有限的區(qū)域。例如，在過去很長一段時間，光明雖然擁有比較先進的擠奶及恒溫冷藏系統(tǒng)以及乳品加工工藝、技術和設備，但缺乏新鮮奶源一度成為其產(chǎn)業(yè)鏈條上的一塊短板。一度有人提出“得奶源者得天下”，這一點可以從近幾年的奶源爭奪戰(zhàn)中得到印證。上海光明乳業(yè)早在7年前，就在內(nèi)蒙古呼倫貝爾和黑龍江富?？h等地，通過合資建廠的方式進行奶源基地的全國性布局，提出在光明原有20萬噸奶源的基礎上，在中國北方地區(qū)再建20萬噸奶源基地。至2003年底這一布局基本完成，上海光明當年全年的生奶收購總量達到45萬噸。伊利、三元、完達山等國內(nèi)著名乳品企業(yè)也紛紛在中國北方的草原地帶和傳統(tǒng)牧區(qū)建立自己的奶源基地。光明通過與奶農(nóng)簽訂長期收奶合同穩(wěn)定了一部分奶源供應，同時，通過對合同戶牛奶質(zhì)量的考核，控制了原料奶的質(zhì)量。這種擁有合同的奶農(nóng)已成為光明“爭奪奶源”的一條可行路線。但由于奶源的敞開收購也給光明帶來了很大的庫存以及保鮮的壓力。光明開始了供應鏈信息系統(tǒng)的建設，首先是VMl(供應商管理庫存)系統(tǒng)建設。根據(jù)光明設計的系統(tǒng)構架，由銷售終端將每日庫存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到光明的后臺VMI系統(tǒng)中，這些信息經(jīng)過VMI系統(tǒng)處理后，會產(chǎn)生一個產(chǎn)品的預測信息，再把信息給聯(lián)華發(fā)送過去。接下來，銷售終端再根據(jù)這個信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司。而達成的效果是，光明乳業(yè)ERP的后臺會產(chǎn)生一個物流的配送單，要求包括供奶商在內(nèi)的合作商實現(xiàn)不間斷地送貨。通過對奶源的管理，光明供應鏈管理中上游關系得到理順。 供應鏈中的分銷競爭對于資源型乳品企業(yè)——蒙牛、伊利等某種程度上而言，奶源比較充足，但由于離奶制品主要消費地(東部大城市)比較遠，能否在第一時間進入這些市場就成為了困擾企業(yè)的難題之一。這些企業(yè)要在更大范圍內(nèi)進行市場運作，關鍵在于對復雜的全國經(jīng)銷渠道的控制和把握。在短短幾年高速發(fā)展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復雜。銷售數(shù)量和方式的變化對蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑戰(zhàn)，各地分公司和經(jīng)銷商與總部之間信息不對稱的問題也越來越突出。2004年，蒙牛選擇了上海國通ASP模式的供應鏈管理平臺，要求所有銷售分支機構、經(jīng)銷商和分銷商在這一平臺一E都要實現(xiàn)電子化的訂單，并將各環(huán)節(jié)的銷量、庫存、費用等信息上傳到整個供應鏈體系中。除了訂單和庫存管理之外，這一分銷管理平臺的一大亮點還在于提供移動供應鏈解決方案。在這當中，蒙牛業(yè)務員與導購員每天的一線市場信息都能實時匯總到ASP平臺上。依靠強大的供應鏈管理平臺，蒙牛這樣的資源型企業(yè)能夠得以在大城市與都市型企業(yè)展開競爭。 中小乳品企業(yè)如何應對供應鏈競爭前面提到的大型乳品企業(yè)的供應鏈管理的例子，在很大程度上不適合中小乳品企業(yè)，因為建立供應鏈信息系統(tǒng)往往成本比較高，使得中小企業(yè)無法承受，那么在供應鏈競爭過程中中小企、比如何應對?對于中小企業(yè)而言，最好的辦法是集中精力在自己的主業(yè)，也就是有競爭優(yōu)勢的方面，而將自己沒有競爭優(yōu)勢的部分外包給其他企業(yè)來做。針對中小乳品企業(yè)而言，將分銷工作委托給第三方物流公司來做是目前證明比較實用的一種業(yè)務外包模式。3. 乳制品企業(yè)成本上升原因分析與中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實選擇.現(xiàn)如今成本上升，綜合用工費用增加，產(chǎn)品價格上漲幅度有降，導致行業(yè)獲利能力下降。原奶收購價格持續(xù)走高，主要原因是飼養(yǎng)成本的上升，以及長期以來國內(nèi)原奶超低價格的收購在2007年得到恢復。由于原奶成本占到乳企全部成本的70%，因此乳企的經(jīng)營利潤對于原奶收購價格的變化極為敏感。據(jù)悉，2007年原奶價格的上漲導致乳企總成本上漲幅度超過5%。在成本大幅提高的前提下，2007全國乳業(yè)毛利率仍然超過2006年同期水平，其中大型企業(yè)和中型企業(yè)成本轉嫁能力強，成本影響較低；小型企業(yè)由于以低端產(chǎn)品為主，成本轉嫁能力弱，獲利能力較2006年明顯下降。造成中小型乳制品企業(yè)成本上升的主要原因 2007年原奶收購價格節(jié)節(jié)攀升 2007年，隨著飼料成本的上升以及對原奶長期低價收購的修正，國內(nèi)原奶收購均價同比大幅走高。 表 31：2002年2007年10月原奶收購均價走勢 數(shù)據(jù)來源：中國畜牧業(yè)信息網(wǎng) . 1 原料奶主產(chǎn)區(qū)價格普遍上漲2007年以來在全球性乳品價格上漲以及國內(nèi)飼養(yǎng)成本上升的影響下，國內(nèi)原奶收購價格普遍大幅上漲。10月北京、天津、河北、內(nèi)蒙古、％，預計全年原奶收購價格將上漲15%左右。. 2 上海市三次調(diào)高原奶收購基準價上海市是全國唯一一個實施原奶收購基準價制度的城市，從1996年5月至2006年5月，上海原奶收購基準價11年未變。但是在2006年6月1日、2007年3月1日和8月1日，上海市有關部門3次調(diào)整基準價，漲幅超過12%。3. 2 原奶價格的影響因素 原料奶價格上升主要有兩方面原因：一是飼養(yǎng)成本上漲推高原奶收購價格，二是奶源供應偏緊造成企業(yè)原奶競爭壓力增大，導致原奶收購價格上升。3. 飼養(yǎng)成本推高原奶收購價格受飼料價格影響，國內(nèi)牛奶市場原奶收購價格普遍上漲。據(jù)調(diào)查，精料約占到奶牛飼料用量的1/4，精料主要成本為玉米和豆粕，含量占比分別占到50%和10%。2007年，全國豆粕價格從1月份每噸不到2200元上漲到11月份的3800元每噸，價格上漲幅度超過70%；玉米價格從1月份的每噸1500元上漲到10月份的每噸1660元，%。受原糧供應趨緊和農(nóng)業(yè)種植成本的上升，預計短期內(nèi)飼料價格下行的可能性較小，原奶收購走高仍將維持一段時間。3. 奶源爭奪抬高原奶收購價格由于前期奶農(nóng)宰殺母牛造成產(chǎn)奶量下降，以及乳品企業(yè)生產(chǎn)進入旺季等原因，目前原奶收購主要地區(qū)奶源緊缺，企業(yè)爭搶奶源情況明顯。在一些地區(qū)，乳品企業(yè)用現(xiàn)金一家一戶上門收取原奶，人為推高了原奶價格。3. 3 原奶收購價格上升抬高企業(yè)生產(chǎn)成本3. 牛奶的生產(chǎn)流程及兩個成本用自動擠奶器擠奶、原奶裝上奶灌車送抵工廠、殺菌冷卻后通過管道送上流水線，這些全封閉運作的環(huán)節(jié)構成一盒牛奶的生產(chǎn)成本。成品奶下線后，通過冷藏物流車送進賣場冷柜，銷售方再將牛奶分批上架，這是牛奶的流通成本。3. 原奶價格是影響企業(yè)總成本的主要因素 在牛奶的生產(chǎn)成本和流通成本中，原奶最關鍵，占總成本70%左右。2007年以來，受制于能源和勞動力價格的上漲，乳企各項成本費用均在增加，但是對于企業(yè)利潤的影響幅度較小。據(jù)悉，企業(yè)用工成本（員工平均工資）增加10%，企業(yè)總成本增加幅度不超過1%，而原料奶價格的上升導致企業(yè)總成本上漲幅度超過5%。3. 4. 產(chǎn)品結構偏低，企業(yè)成本轉嫁能力有限，小型乳業(yè)企業(yè)生存艱難3. 小型企業(yè)虧損面大幅上升2007年111月，全國乳業(yè)規(guī)模以上企業(yè)虧損企業(yè)數(shù)達到174家，%。其中大型企業(yè)沒有出現(xiàn)一家虧損，小企業(yè)虧損企業(yè)達到157家，占到全部虧損企業(yè)數(shù)的90%，是全部小型企業(yè)數(shù)量27%。2007年111月，%，%。由于可見，小型企業(yè)受成本上升的影響最深。 表32：2007年111月全國乳業(yè)不同規(guī)模企業(yè)虧損及同比增長統(tǒng)計 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局 3. 小型企業(yè)虧損的影響因素分析（1）成本上升對小型企業(yè)影響最深 在成本上升的壓力下，2007年乳業(yè)銷售收入、利潤總額和毛利率仍然呈現(xiàn)同