【文章內(nèi)容簡介】 子領(lǐng)域創(chuàng)造的風(fēng)頭無人能及，迄今為止銷量超過 4200 萬臺。iPod 為消費(fèi)電子市場開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，這是一種遠(yuǎn)比技術(shù)發(fā)明更重要的價值創(chuàng)新。這種“產(chǎn)品”加“內(nèi)容”的模式，正是源于蘋果團(tuán)隊(duì)對消費(fèi)者體驗(yàn)不斷追求的理念。直 接 感 受 用 戶在強(qiáng)調(diào)了技術(shù)與設(shè)計(jì)相結(jié)合和消費(fèi)導(dǎo)向之后，蘋果的創(chuàng)新策略還差最后一步，就是如何保證一個最佳的銷售渠道。當(dāng)人們談?wù)撎O果的時候，總會要談到它那超酷無比的用戶體驗(yàn)店。根據(jù)《紐約時報(bào)》的報(bào)道，這些體驗(yàn)店“類似星巴克開設(shè)的獨(dú)立咖啡店”，利用蘋果優(yōu)雅、時尚的聲譽(yù)強(qiáng)調(diào)購物體驗(yàn)。消費(fèi)者在蘋果專賣店里可看到包括電腦、數(shù)碼相機(jī)、打印機(jī)、便攜攝影機(jī)等各種設(shè)備。體驗(yàn)店根據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)調(diào)整庫存。如果庫存增加速度很快，那么就必須盡快加速貨物的流通。換而言之，必須調(diào)整分銷鏈以獲得更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，然后依據(jù)新數(shù)據(jù)制造和銷售更多優(yōu)秀的產(chǎn)品，減少不受歡迎的產(chǎn)品。蘋果把其分銷商的數(shù)目從 5 個削減為 2 個，這些分13 / 42銷商充當(dāng)?shù)氖翘O果與零售商之間的中間人。蘋果關(guān)閉了許多獨(dú)立的零售點(diǎn)，增聘了 100 名銷售和支持代表，負(fù)責(zé)與這些網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行零售合作。蘋果設(shè)計(jì)了一種同時定位買家以及賣家的購物體驗(yàn)，被稱為“生活體驗(yàn)式購物”（lifestyle shopping），走進(jìn)店門之后就能夠體會到蘋果給個人生活帶來的種種驚喜。這種體驗(yàn)店不進(jìn)行購物交易，僅僅以培養(yǎng)消費(fèi)者的產(chǎn)品忠誠度為目的。如今每周都有 100萬人涌入蘋果全球各地的專賣店。蘋果的高效創(chuàng)新源于他們總能深刻理解消費(fèi)者的狀況, “它似乎總能趕在消費(fèi)者之前, 洞悉他們的需求”，蘋果公司一直在向消費(fèi)者介紹下一代產(chǎn)品。它沒有遵循傳統(tǒng)的“技術(shù)導(dǎo)向”和平庸的“以市場為主導(dǎo)”的創(chuàng)新路徑, 因?yàn)槿绻菢?，?chuàng)新或者進(jìn)入偏執(zhí)的死胡同，或者掉入“仿制”的陷阱。消費(fèi)者也很信任蘋果公司，并把它視為自己選購下一代產(chǎn)品的指路燈。遲遲沒有在中國大陸市場推出的 iPhone 受到了大量中國消費(fèi)者的熱捧，即使是沒有任何售后保證的水貨也經(jīng)常賣斷貨，正說明了這一點(diǎn)。卓越的網(wǎng)絡(luò)聚合能力喬布斯再聰明，蘋果的團(tuán)隊(duì)如何勤奮，他們也無法將創(chuàng)新的想法持續(xù)下去，因?yàn)樵谙M(fèi)者需求日益增多的同時，規(guī)模化分工協(xié)作主導(dǎo)的生產(chǎn)方式使得創(chuàng)新不能像一座孤島，而是要聚合盡可能有用的外部資源。在這方面，蘋果做到了極致?！鞍徇M(jìn)一座新房子時，第一件事就是叫電話公司把固定電話線接上。而孩子們呢，他們帶著手機(jī)就來了。立體聲音響也一樣： 孩子們不要這些東西； 他們只帶 iPod 使用的音響。音頻市場隨之也就變了。人們購買的是 iPod 和 Bose 音響，而不是 JVC 或者索尼立體聲系統(tǒng)。那些家伙永遠(yuǎn)不可能過來對我們講：‘我們能與貴公司合作設(shè)計(jì)生產(chǎn) iPod 嗎？’有些公司囿于其自身的眼界，無法擺脫?！眴滩妓箤ΡＪ氐母偁帉κ诌M(jìn)行了嘲諷。早期的蘋果正是因?yàn)樵诩夹g(shù)上孤傲、保守的態(tài)度，使得大多數(shù)消費(fèi)者對他們的產(chǎn)品望而卻步。與此同時崛起的微軟，卻聰明地選擇了“兼容”的策略，將蘋果壓了下去。想改變蘋果孤芳自賞的創(chuàng)新姿態(tài)，必須要學(xué)會聚合別人的能力為自己所用。蘋果及時糾正了自己的錯誤，開始借用外部資源進(jìn)行創(chuàng)新整合。在蘋果推出的諸多產(chǎn)品中，iTunes 無疑是功勞最大的，它不但使得 iPod 成為了一種商業(yè)模式，還繼續(xù)支撐了 iPhone，并嚴(yán)重打擊了好萊塢的傳統(tǒng)電影業(yè)。而 iTunes 的最初技術(shù)就來自于蘋果公司之外。喬布斯很早就注意到了消費(fèi)者有對“自動點(diǎn)唱”軟件的需求，而在 Windows 個人電腦中這已經(jīng)不成問題了。在當(dāng)時，只有少數(shù)幾家 Mac 機(jī)開發(fā)商在研究這種軟件。其中一家稱為 SoundStep 公司，是由時年 28 歲的軟件工程師杰夫羅賓創(chuàng)建的。喬布斯把這個工作交給了羅賓。短短四個月，第一版 iTunes 就誕生了。iTunes 是一個功能強(qiáng)勁的獨(dú)創(chuàng)性數(shù)據(jù)庫，它可以對上萬首歌曲進(jìn)行分類，并在一瞬間找到特定曲目。14 / 42隨后蘋果又發(fā)現(xiàn)，人們想要一個可以隨身攜帶的便攜裝置。這樣的裝置當(dāng)時已經(jīng)存在，但大多只能容納幾十首歌。蘋果敏銳地把握了這一需求，迅速開始產(chǎn)品創(chuàng)新。在購買必需的零件時，蘋果公司發(fā)現(xiàn) PortalPlayer 公司有一種技術(shù)能充當(dāng)這種便攜播放裝置的內(nèi)核。蘋果公司還了解到東芝公司正在制造一種能夠容納數(shù)千首歌曲的微型 英寸磁盤驅(qū)動器。其他制造商因其造價高昂而望而卻步，蘋果公司則不然。它迅速簽訂了一項(xiàng)購買這種驅(qū)動器的獨(dú)家協(xié)議，使蘋果公司在高容量音樂播放器領(lǐng)域獲得了 18 個月的先發(fā)優(yōu)勢。iPod 大賣之后，喬布斯和宿敵微軟結(jié)成了“世紀(jì)之盟”，制造了可以在 Windows 操作系統(tǒng)下使用的 iPod，終于，iPod 走向了輝煌的頂峰。從 iTunes 到 iPod，蘋果公司準(zhǔn)確地把握了市場的需求方向，并借助了外部資源的整合，使得創(chuàng)新產(chǎn)品得以成型。在蘋果的產(chǎn)品里，與外部競爭者或者同盟者進(jìn)行聯(lián)合創(chuàng)新的例子很多。搶盡 2022 年世人眼球的 iPhone 本是蘋果和摩托羅拉的合作產(chǎn)物，但由于摩托羅拉的設(shè)計(jì)使蘋果對這款產(chǎn)品失望之極，最后才決定自我研發(fā)。在研發(fā)過程中，蘋果和Google 兩位創(chuàng)新領(lǐng)域的高手終于合作，由 Google 為其手機(jī)提供網(wǎng)絡(luò)搜索服務(wù)，使 iPhone的上網(wǎng)功能變得異常強(qiáng)大。2022 年 6 月，蘋果公司將網(wǎng)絡(luò)集成的開放式戰(zhàn)略向個人電腦領(lǐng)域中延展，喬布斯與英特爾 CEO 保羅?奧特里尼共同推出了蘋果歷史上首款采用英特爾處理器的 iMac 臺式機(jī)。蘋果最新的 iMac 將采用英特爾 Core Duo 雙核處理器。隨著互聯(lián)網(wǎng)對人們?nèi)粘Ｉ畹闹鲗?dǎo)性加強(qiáng)，蘋果把互聯(lián)網(wǎng)作為了自己的一個創(chuàng)新路徑。2022 年后，iTunes 與 iPod 的結(jié)合，使蘋果發(fā)現(xiàn)了數(shù)字時代的“藍(lán)?！?；它與成長最快的SNS 網(wǎng)站 Facebook 合作，利用用戶的粘性和忠誠度進(jìn)行 Web 營銷，成為對“生活體驗(yàn)式購物”的很好補(bǔ)充。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是銷售創(chuàng)新，蘋果一直奉行著抓住需求、整合創(chuàng)意的原則，只要能夠帶來消費(fèi)需求的產(chǎn)品，對于無論內(nèi)部資源還是外部資源，都采取了兼容并蓄的態(tài)度。因?yàn)椋夹g(shù)的自我封閉曾讓蘋果失去了很多機(jī)會。蘋果現(xiàn)在需要考慮的是，在提供更好的技術(shù)、更時尚的設(shè)計(jì)時，如何消除人們對技術(shù)的畏懼感。當(dāng)然，在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)聚合的時候，始終會以蘋果的自身特點(diǎn)為主要支撐點(diǎn)。比如，蘋果和摩托羅拉的合作之所以失敗，是因?yàn)樘O果認(rèn)為產(chǎn)品不符合自身的審美特點(diǎn)；與 Facebook 合作，是因?yàn)椤疤O果愛好者們”對蘋果有一種近乎宗教的崇拜，F(xiàn)acebook 能夠最有效地把這些“教民”聚集到一起；開展電影下載的業(yè)務(wù)則是為了旗下一系列產(chǎn)品的更好應(yīng)用。沒有人會在乎蘋果的外衣下是誰家的技術(shù)或產(chǎn)品，只要還是那個“被上帝咬了一口的蘋果”，它的超酷外表下的簡單易用的功能足以讓人瘋狂。1997 年前的蘋果推崇“技術(shù)至上”，這使得蘋果雖然技術(shù)非凡，卻并不為市場接受。喬布斯對蘋果進(jìn)行了變革，放棄了蘋果固有的“技術(shù)導(dǎo)向”戰(zhàn)略，進(jìn)而擁抱“消費(fèi)導(dǎo)向”；在產(chǎn)品方面，蘋果由單一的電腦制造商向電子消費(fèi)和服務(wù)商的角色轉(zhuǎn)變，以用戶體驗(yàn)為創(chuàng)15 / 42新根本，實(shí)行了柔性的雜交戰(zhàn)略；在創(chuàng)新完成的環(huán)節(jié)上，蘋果很好地進(jìn)行了外部資源的整合，拋棄了原本技術(shù)孤島的角色。而這一切，都是在那個有著“魔鬼完美主義者”稱呼的喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下完成的。第 三 章 GOOGLE： 互 聯(lián) 網(wǎng) 創(chuàng) 新 模 板加里?哈梅爾（Gary Hamel）倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理訪問教授、管理創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室主任比爾?布萊恩（Bill Breen）Fast Company 創(chuàng)刊資深編輯翻譯：張美玲Google 已成為硅谷的傳奇：1996 年，兩個斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)的博士生謝爾蓋布林和拉里佩奇，創(chuàng)造了一種給網(wǎng)絡(luò)搜索帶來巨大飛躍的法則。他們認(rèn)為頁面的排名應(yīng)該基于它被其他網(wǎng)頁引用的頻率及其可信度。Google 的搜索服務(wù)始于 1998 年，很快就獲得每天超過 50 萬次的詢問。在接下來的幾年里，Google 服務(wù)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展同樣迅速。與 90 年代后期的網(wǎng)絡(luò)公司不同，Google 找到了一劑萬能藥，能將所有的點(diǎn)擊變成錢——通過搜索廣告。在 2022 年 Google IPO 之后的 3 年里，其收入翻了 3 倍多，從 32 億美元增長到 106 億美元，市值也高達(dá) 1400 億美元以上。Google 深刻地改變了軟件行業(yè)。與微軟不同，Google 通過網(wǎng)絡(luò)，以在線服務(wù)的形式來發(fā)布軟件，而不是通過傳統(tǒng)零售渠道出售有形產(chǎn)品。微軟的收入大部分來自于專利授權(quán)費(fèi)，Google 則通過出售與搜索內(nèi)容相關(guān)的廣告來賺錢。微軟的應(yīng)用程序是設(shè)計(jì)用來與其他產(chǎn)品無縫合作、與 Windows 操作系統(tǒng)緊密結(jié)合的，而 Google 的搜索、Gmail 和 Google 地16 / 42圖等都是獨(dú)立產(chǎn)品。因此，如果微軟想在其交錯的產(chǎn)品線中升級某個部分，必須面臨很高的復(fù)雜性，Google 則不需要。讓 Google 變得獨(dú)一無二的，是它“處在混亂邊緣”的管理模式，而不是“以網(wǎng)絡(luò)為中心”的商業(yè)模式。其中的關(guān)鍵包括：一個扁平的組織、一個能加強(qiáng)橫向交流的密集網(wǎng)絡(luò)、一種能給想出好點(diǎn)子的人豐厚獎勵的政策、一個以小組為核心的產(chǎn)品開發(fā)方式，以及讓每個員工把客戶放在首位的公司信條。Google 這種獨(dú)一無二的管理體系，得益于布林和佩奇解釋自己企業(yè)早期成功的方式。兩個創(chuàng)始人認(rèn)為，運(yùn)氣在 Google 的迅速成功中扮演了重要角色。Google 所在的硅谷，大量公司在短暫而輝煌的成功后走向破產(chǎn)衰敗。布林和佩奇深知，企業(yè)家的成功是達(dá)爾文自然選擇論的產(chǎn)物——正如被賜予了好運(yùn)的生物物種一樣，Google 的成功很大程度上歸功于這種意外的運(yùn)氣。所以，布林和佩奇不認(rèn)為自己是世界上最聰明的人，也不認(rèn)為自己是Google 長期戰(zhàn)略唯一的規(guī)劃師，他們只是在為 Google 尋找一種硅谷本身就具有的、良好的創(chuàng)新環(huán)境。布林和佩奇深知，在當(dāng)今世界，重要的不是企業(yè)在某個時間點(diǎn)的競爭優(yōu)勢，而是一種長期的進(jìn)化優(yōu)勢。因此，他們的愿望是創(chuàng)建一家能和網(wǎng)絡(luò)一樣快速進(jìn)化的公司。Google 是否能完成這個史詩般的任務(wù)？現(xiàn)在仍未可知。到我們寫這篇文章的時候，Google 的收入幾乎全部來自于搜索廣告。有一小部分非搜索類的產(chǎn)品——比如Gmail、Google 新聞、Google 地圖等市場收效不錯——但同時，許多其他產(chǎn)品的用戶反應(yīng)則比較冷淡。Google 搜索產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人、畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的瑪麗斯梅爾這樣辯解道：“我們期望放棄許多產(chǎn)品。但是（人們）將會記住那個真正重要、有大量潛在用戶的產(chǎn)品?！泵窢柺?Google 的第 21 位員工，也是第一位女性職員，她估計(jì) Google 的新產(chǎn)品中大約有80%會被放棄。大多數(shù)公司都不喜歡這一點(diǎn)，保守的產(chǎn)品評價標(biāo)準(zhǔn)很容易否定那些尚不明朗的產(chǎn)品；但風(fēng)險資本家的標(biāo)準(zhǔn)可不是這樣。Google 每年的研究預(yù)算經(jīng)費(fèi)高達(dá) 10 億美元，完全有能力去研究這些“不確定”的產(chǎn)品。Google 的發(fā)展依賴于一個個小型、自治的團(tuán)隊(duì)，由他們構(gòu)思新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序，增強(qiáng)Google 核心的搜索業(yè)務(wù)。而微軟的情況卻恰恰相反，通常是集結(jié)上百名研發(fā)人員，共同完成某個軟件項(xiàng)目。例如，4000 名微軟員工從事 Vista 項(xiàng)目，直到 2022 年底，這個姍姍來遲的 Windows 升級產(chǎn)品才最終投放市場。而在 Google“寬松聯(lián)系”和“全方位發(fā)展”的邏輯下，事情變得很簡單：一個獨(dú)立的小組、一個聰明的主導(dǎo)者，就可以增加發(fā)現(xiàn)“下一件大事”的機(jī)會。2022 年辭去了 Novell 主席職位，加入 Google 的艾瑞克施密特說：“Google 以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)進(jìn)行服務(wù)，這讓一切變得不同?！笔┟芴刈钕矚g的一個隱喻是籃球。足球有一系列精巧的戰(zhàn)略，而籃球是在空中打的，很少有機(jī)會去暫停和重新編排陣容。在籃球場上，戰(zhàn)略是動態(tài)、即興的，球員必須隨著對手戰(zhàn)略的改變進(jìn)行本能的反應(yīng)，并要有充足的精力趕上比賽快速的節(jié)奏。在 Google，大多數(shù)人都和施密特一樣，明白企業(yè)未來的收益率依賴于今天的進(jìn)化能力。GOOGLE 的 進(jìn) 化17 / 42Google ：布林和佩奇發(fā)明了一種搜索引擎，吸引了數(shù)百萬用戶的眼球，但是并沒有產(chǎn)生收益；Google ：Google 將自己的搜索功能賣給美國在線（AOL）、雅虎以及其他一些公司。這些合作伙伴為 Google 帶來了收益，并且大大激發(fā)了搜索需求。突然間，Google看起來像一門生意了；Google ：Google 創(chuàng)造了一種很聰明的模式，在搜索結(jié)果旁邊賣廣告。和雅虎及其他公司不同，Google 不用旗幟廣告（Banner），而是類似報(bào)紙將廣告和內(nèi)容分開那樣，也將廣告和搜索結(jié)果區(qū)分開來。只有當(dāng)用戶點(diǎn)擊該廣告時，廣告主才需要向 Google 付費(fèi)。Google 致力于成為互聯(lián)網(wǎng)廣告空間的主導(dǎo)零售商；Google ：Google 最初引發(fā)爭議的 Gmail，在對每一條信息進(jìn)行計(jì)算機(jī)分析的基礎(chǔ)上提供相關(guān)廣告，這對 AdSense 的產(chǎn)生起到了一定的激發(fā)作用。它使得 Google 能夠根據(jù)任意頁面的內(nèi)容而不是搜索結(jié)果來鏈接相關(guān)廣告。AdSense 讓網(wǎng)管們找到了一個將內(nèi)容變成錢的新途徑，極大地?cái)U(kuò)大了 Google 盈利的范圍； Google ：Google 利用廣告的收入來投資大量的搜索服務(wù)，包括 Google 桌面、Google 圖書搜索（這個雄心勃勃的計(jì)劃，試圖將世界上最優(yōu)秀的圖書館藏書數(shù)字化）、Google 學(xué)者（一個用來搜索學(xué)術(shù)論文的工具），等等。GOOGLE 創(chuàng) 新 為 什 么 ？Google 能否繼續(xù)保持既有的發(fā)展速度，很大程度上將取決于其獨(dú)特的管理模式最終是否能繼承創(chuàng)始人所向往的適應(yīng)性優(yōu)勢。這種模式的關(guān)鍵組成部分包括：1.“70/20