單元三：作為上司的職業(yè)經(jīng)理(編輯修改稿)
2025-07-24 13:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 我們叫他“墮落型”的經(jīng)理這種經(jīng)理我們也叫他“人裁”，這是我們企業(yè)不需要的人才。第二大變化：在實(shí)現(xiàn)方式上，從“野牛型”走向“群雁型”十六世紀(jì)以前，在南美的大草原上，曾有一種動(dòng)物是南美大陸的主宰，這種動(dòng)物就是“野?！保?dāng)時(shí)有幾千頭野牛甚至幾萬頭野牛形成一個(gè)野牛群，這個(gè)野牛群出來的時(shí)候浩浩蕩蕩，所有獅子、老虎躲起來。十六世紀(jì)的時(shí)候西班牙人來南美的大陸，看到野牛群的時(shí)候也很害怕，都要躲起來。后來就想獵殺這些野牛，怎么辦呢？開始沒有什么辦法，后來發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，就是這幾萬只野牛只有一個(gè)首領(lǐng)，所有野牛都對這頭野牛忠心耿耿，當(dāng)這頭野牛首領(lǐng)往東往，所有野牛往東，當(dāng)這頭野牛首領(lǐng)往西，所有野牛往西，當(dāng)這頭野牛首領(lǐng)在原地時(shí)，所有野牛就都在原地。發(fā)現(xiàn)這個(gè)特點(diǎn)以后，西班牙人就去獵殺這頭野牛首領(lǐng)，一槍打死這頭首領(lǐng)后，所有野牛都站在原地不動(dòng)，不知所措，然后一槍一槍將所有野牛打死。最后野牛群就在南美大陸消失了。我們看到野牛群是這樣的，現(xiàn)在我們的企業(yè)不也是這樣的嗎？整個(gè)企業(yè)只有一個(gè)首領(lǐng)最精明，他最正確，所有的人都跟著他走。也就是他往東，大家都跟著往東，他一聲號令往西，大家就往西。這種情況下我們看到這個(gè)野牛首領(lǐng)要永遠(yuǎn)正確，要永遠(yuǎn)健在，這個(gè)企業(yè)才可能得到持續(xù)發(fā)展。如果這個(gè)野牛首領(lǐng)不在了，退休了，那么這個(gè)企業(yè)整個(gè)完蛋了。把一個(gè)企業(yè)壓在一個(gè)人的身上其實(shí)是十分危險(xiǎn)的。由于中國企業(yè)大多是從非常艱苦的情況下不斷創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的，在發(fā)展起來之后，許多經(jīng)理人往往有個(gè)錯(cuò)覺，覺得自己非常英明，永遠(yuǎn)是正確的，永遠(yuǎn)按照自己的想法去走，才能不能發(fā)展。很多企業(yè)不習(xí)慣別人向自已提出很多挑戰(zhàn)，這種情況下企業(yè)的發(fā)展就十分危險(xiǎn)，由于一個(gè)野牛型的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)走向滅亡。一個(gè)人在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候可能正確過，正因?yàn)檎_才把企業(yè)帶起來，但我們自己不可能永遠(yuǎn)正確；我們自已有智慧，所以我們才考慮到企業(yè)里應(yīng)該調(diào)動(dòng)大家，讓大家把他們的智慧貢獻(xiàn)出來，發(fā)揮大家的智慧。如果我們過去是“野牛型”領(lǐng)導(dǎo)的話就應(yīng)該盡快向“雁群型”領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換?！把闳盒汀鳖I(lǐng)導(dǎo)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠(yuǎn)地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領(lǐng)飛，飛不了多遠(yuǎn)就會掉下來。所以，雁群是交替領(lǐng)飛，發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，這樣才能飛得很遠(yuǎn)。作為經(jīng)理人，關(guān)鍵不是自已多么高明，絕對正確，而是在于發(fā)揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。第三大變化：在組織方式上，從個(gè)性化向組織化轉(zhuǎn)變由于許多經(jīng)理人是從做業(yè)務(wù)或者做技術(shù)出身的，許多職業(yè)經(jīng)理的工作方式往往習(xí)慣于并且是個(gè)性化的。什么是個(gè)性化呢？個(gè)性化就是：本來一個(gè)企業(yè)有組織的設(shè)計(jì)、組織的分工、組織的角色，有各個(gè)崗位的設(shè)置和職責(zé)，但是許多職業(yè)經(jīng)理不習(xí)慣于按照組織的分工，在組織的框架內(nèi)由相關(guān)的部門或者相應(yīng)的崗位去履行各自的職責(zé)，許多事情都是以自已的判斷為標(biāo)準(zhǔn)，什么都自已說了算。雖然公司有部門的分設(shè)和崗位的設(shè)置，但是很多公司的部門設(shè)置、崗位設(shè)置、職能描述等等形同虛設(shè)。例：某公司在年初制定了一個(gè)員工的發(fā)展目標(biāo)，要求在年度內(nèi)對全公司的經(jīng)理以及員工進(jìn)行能力提升和素質(zhì)的培訓(xùn)。目標(biāo)制定了，當(dāng)根據(jù)公司設(shè)定的目標(biāo)去制定具體計(jì)劃的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理找了一些外面舉辦培訓(xùn)班或者說課程的資料，向老總請示匯報(bào)：“根據(jù)今年定的目標(biāo)，要對公司的經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，現(xiàn)在外面有向個(gè)培訓(xùn)班，能不能讓他們先去聽聽課，如果覺得合適的話，我們再進(jìn)一步引進(jìn)？”老總看頭這些培訓(xùn)的資料說，不錯(cuò)、不錯(cuò)，只不過老師的實(shí)戰(zhàn)工作經(jīng)驗(yàn)不夠，能不能找一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的老師來講？人力資源部經(jīng)理根據(jù)老總的指示，回去又找了些資料。找了一些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)更強(qiáng)的老師的資料，又拿給老總。老總你看這個(gè)行嗎？老總又看了說，不錯(cuò)，不錯(cuò)，但是咱們公司經(jīng)費(fèi)有點(diǎn)緊張，這個(gè)是不是有點(diǎn)太貴了些，能不能找?guī)讉€(gè)便宜些的課程來參加？人力資源部經(jīng)理又根據(jù)老總的指示去找了些材料，又向老總請示。老總說不錯(cuò)，不錯(cuò)。但是咱們公司最大的問題是績效考核方面，能不能咱們的培訓(xùn)就圍繞績效考核開始，如果有績效考核的課程都讓他們參加，讓大家學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，其他的課程還不是當(dāng)緊的。人力資源部經(jīng)理又回去找新的課程等等，如此反復(fù)。該公司的人力資源部經(jīng)理前后向老總請示了6次，最后派向個(gè)經(jīng)理去參加外面培訓(xùn)的事情才算定了下來。在這個(gè)案例當(dāng)中，這個(gè)老總的工作就是典型的個(gè)性化的方式，既然公司設(shè)置了人力資源經(jīng)理，設(shè)定了我們企業(yè)在人力資源方面的目標(biāo)后，就應(yīng)該授權(quán)讓人力資源部經(jīng)理去做，誰該去做誰不該去，對于課程篩選、價(jià)格等方面事情，這些事情本來是人力資源部經(jīng)理職責(zé)。另外，從專業(yè)分工來講，人力資源部經(jīng)理比老總更懂行。這里的問題是很多老總怕下面的人不懂、做不好，往往以自己的判斷來作為這件事情可不可以做的依據(jù)，我們以可以問一句，總經(jīng)理就懂嗎？你是人，你不是神，你就什么都懂嗎？難道你就知道外面的價(jià)格就是多少嗎？難道你就知道哪個(gè)課程更適合你們公司嗎？人力資源部經(jīng)理應(yīng)該知道這一點(diǎn)還是你更應(yīng)該知道這一點(diǎn)呢？顯然是你的人力資源部經(jīng)理更應(yīng)該知道這一點(diǎn)，并且你的人力資源部經(jīng)理往往比你更懂行。在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中，部門的設(shè)置、崗位的設(shè)置，就實(shí)現(xiàn)了專業(yè)的分工，通過專業(yè)的分工，那么我們作為高一層的經(jīng)理就不如下一層級的經(jīng)理更加專業(yè)了，我們的下一層級更專業(yè)。我們組織的設(shè)置，本來就是要發(fā)揮各部門的作用，如果這個(gè)時(shí)候沒有發(fā)揮，在大事小事還是以自己為判斷依據(jù)、說了算，整個(gè)公司就會處在一個(gè)大事小事不斷請示的狀態(tài)。作為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展初期還可以，但隨著企業(yè)的發(fā)展，要盡快從個(gè)性化的管理方式向組織化的管理轉(zhuǎn)化，盡快轉(zhuǎn)化到發(fā)揮各崗位、人員的作用這樣一種工作方式上來。第四種變化：在人際關(guān)系上，要從感情關(guān)系走向事業(yè)關(guān)系很多的職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展的初期或者在開展工作時(shí)面臨著和下屬是一種什么關(guān)系的選擇，是感情關(guān)系還是事業(yè)關(guān)系，在選擇當(dāng)中，很多職業(yè)經(jīng)理選擇了感情關(guān)系，這里有主要有兩個(gè)方面的考慮：第一方面，很多職業(yè)經(jīng)理由于管理資源比較少，特別是中層的職業(yè)經(jīng)理的管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降薪的權(quán)利，不像公司老總那樣具有生殺大權(quán)，決定一些人的命運(yùn)，他們沒有這個(gè)權(quán)利，他們對下屬的強(qiáng)制的作用、強(qiáng)制的能力就比較少，那么在這種情況下，如果給下屬大吼大叫，或者想強(qiáng)制下屬做工作，往往下屬就會抗拒，不予理睬，而搞得自己下不來臺，或者說自己的想法，下屬可以采取推諉、甚至當(dāng)面答應(yīng)下來，私下里拖延等等方式來抗拒。另外，還有一些下屬如果在下面說自己的壞話，在上司或者其他人那里說自己的壞話，同樣也會造成自己的威信下降，或者更高的層級對自己的不信任等等。第二方面，有些經(jīng)理往往是擔(dān)任某個(gè)公司或者部門經(jīng)理后，會認(rèn)為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關(guān)系，我們關(guān)系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關(guān)系的話，我們的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解決了。正因?yàn)槿绱?，我們?jīng)?？吹狡髽I(yè)里很多經(jīng)職業(yè)經(jīng)理往往想通過感情關(guān)系作為與下屬的紐帶，這種感情關(guān)系的直接的表現(xiàn)就是職業(yè)經(jīng)理往往討得下屬的喜歡，甚至為了下屬的喜歡不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績效。◎例下屬出差了一天，根據(jù)公司規(guī)定，一天差旅費(fèi)240元。那么下屬出差一天花了360元，怎么辦呢？有的經(jīng)理就跟下屬說你填個(gè)一天半吧！填個(gè)一天半就給你報(bào)了吧！以這種方式，以犧牲公司的規(guī)章制度的方式來討得下屬的喜歡，甚至有些經(jīng)理人跟著下屬一塊罵公司、罵老板、罵其他部門等等，該處理的不處理，該制止的不制止，有時(shí)候甚至拿公司的資源去討好下屬，甚至替下屬掩蓋一些問題、過失等等來盡可能討得下屬喜歡。那么這種討得下屬喜歡的最直接后果是公司的很多事情沒人管，公司
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