【文章內(nèi)容簡介】 度能夠搜索淘寶，馬云的生意就難做了。阿里的主要收入來源，就是流量引導與流量變現(xiàn)。這樣排他性的做法，從技術層面、道德層面都沒有錯。關鍵是，這是一個封閉的做法，這是一個保守自己成果的做法。在迭代性技術面前，這樣封閉的堡壘遲早會被攻破。其次，阿里系的版圖在不斷擴張，它又進入了傳統(tǒng)企業(yè)的思維?！鞍⒗锵怠钡陌鎴D也在互聯(lián)網(wǎng)領域不斷延伸：電商、社交、音樂、視頻、移動通信、在線旅游、地圖、打車拼車、瀏覽器、存儲、游戲、物流，甚至還有很多關聯(lián)度很低的領域，如基金、保險、擔保、教育培訓、文化傳媒、零售賣場、金融服務?？梢灶A期，這樣的清單還會無限延伸。馬云給了它的商業(yè)版圖一個形象的說法：生態(tài)系統(tǒng)。他認為，任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態(tài)系統(tǒng)”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態(tài)系統(tǒng)”的話。馬云錯了。建立生態(tài)系統(tǒng)，只能加大生態(tài)系統(tǒng)滅亡的難度，如果主體核心倒了，生態(tài)系統(tǒng)也就廢了。傳統(tǒng)企業(yè)也是有生態(tài)系統(tǒng)的，即使不是單個建立的生態(tài)系統(tǒng)，也會自然形成生態(tài)系統(tǒng)。這是必然規(guī)律。想當年，索尼為了支持硬件發(fā)展，也想到了做內(nèi)容，增加黏性。為此，不惜收購了美國哥倫比亞電影公司。但后來不僅內(nèi)容沒做好，主業(yè)也沒能被挽救。大而不倒：還值不值得念想?現(xiàn)在是全球商業(yè)系統(tǒng)被顛覆的初期，多數(shù)顛覆者，表面看是顛覆者，骨子里卻是傳統(tǒng)的。技術上是顛覆的，思路上是傳統(tǒng)的。在顛覆與迭代面前，任何想建立產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)系統(tǒng)增加壁壘的做法，短期有效，長期無效。這都是傳統(tǒng)企業(yè)的做法。傳統(tǒng)企業(yè)有一個說法，因為太大而無法倒下(too big to fall)，但在顛覆與迭代面前，誰腦子里冒出這個想法，就進入傳統(tǒng)了。在顛覆與迭代面前，任何防守的價值都不大，所以，開放變得非常重要。凱文凱利說：顛覆來自邊緣。如果他的預測準確，那么越是來自邊緣的，就越是無法預測和阻止的。利用資源優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘，加強防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。這樣的思路是典型的傳統(tǒng)思維?，F(xiàn)代顛覆者，旁邊有大量的PE、VC和IPO等著，創(chuàng)新企業(yè)可以不必經(jīng)歷資本原始積累而迅速爆發(fā)，螞蟻瞬間變大象，大象瞬間倒下，這也是新常態(tài)。谷歌的拉里佩奇最近接受采訪時說，霸主級的科技公司會走向衰敗。這給我們一個啟示，產(chǎn)品會被顛覆，品類會被顛覆，行業(yè)會被顛覆，一切都處于被顛覆過程中。在顛覆面前，傳統(tǒng)思維是：規(guī)模做大，扼殺小企業(yè)。生態(tài)系統(tǒng)做復雜，扼殺缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。壁壘筑深，讓顛覆者難以跨越。說白了，就是利用資源優(yōu)勢。怎么判斷顛覆性企業(yè)變得傳統(tǒng)?我有一個標志：如果把資源用于持續(xù)顛覆，這是創(chuàng)新的。如果把資源用于構(gòu)筑顛覆壁壘，就是傳統(tǒng)的。傳統(tǒng)企業(yè)有沒有“不倒術”?聯(lián)想所在的PC是傳統(tǒng)的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是傳統(tǒng)的。按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經(jīng)很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。這是我所見柳傳志對投資公司的最新定位。任正非最近更是倡導“班長的戰(zhàn)爭”，這是對華為集團化作戰(zhàn)的補充。因為任正非已經(jīng)意識到，雖然創(chuàng)新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。海爾張瑞敏提倡的“每個人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)”，是不是也是對傳統(tǒng)企業(yè)的改造呢?海爾未來的中心，或許正是來源于現(xiàn)在的“個人SBU”。華為最初就是個國外程控交換機代理商，它在技術上的攻堅與在消費層面的適應，兩者結(jié)合得都很好。現(xiàn)在關于小米和馬云的爭議較多，關于聯(lián)想的質(zhì)疑也很多，但關于華為的質(zhì)疑為什么很少?因為華為在缺乏資源時，在做核心資源的投入。擁有資源時，再做更大的投入。華為做手機已經(jīng)很晚了，但它在芯片、操作系統(tǒng)的投入，無人敢比。即使以互聯(lián)網(wǎng)思維做手機，華為也敢把榮耀獨立出來，擺脫價格戰(zhàn)，敢做附加值。這才是正道，這樣的作為，永不傳統(tǒng)。來源：銷售與市場陳年反思凡客倒下：公司越熱鬧燒錢混日子人越多2015年03月28日 11:48 來源：中國青年網(wǎng) [打印本稿][字號 大 中 小][手機看新聞]　　導讀：雖然凡客誠品不是一家制造業(yè)公司，但是它的發(fā)展模式和過程很值得制造業(yè)同行進行參考。　　中國的很多人做企業(yè)并不是真正的做企業(yè)，做企業(yè)需要腳踏實地，需要高瞻遠矚！而很多人其實是來湊熱鬧的，他們看什么賺錢就做什么，哪里火就去哪里。　　但是隨著傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，凡客就是一個很好的例子！但是前來湊熱鬧的人仍然一波接一波，這究竟是為什么呢？　　雖然凡客誠品不是一家制造業(yè)公司，但是它的發(fā)展模式和過程很值得制造業(yè)同行進行參考。　　我們來看一下凡客CEO陳年怎么反思的：　　2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機?，F(xiàn)在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業(yè)務運轉(zhuǎn)得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎？　　現(xiàn)在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經(jīng)為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業(yè)務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監(jiān)。　　那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值?！　≡诜部妥疃κ⒌臅r候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。　　我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創(chuàng)辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經(jīng)理。兩年后，雷軍邀請我一起創(chuàng)辦卓越網(wǎng)；卓越網(wǎng)賣給亞馬遜后，雷軍又給我創(chuàng)辦的我有網(wǎng)和凡客投資和建議?！　?007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業(yè)，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發(fā)，但此后出發(fā)得這么漂亮，是旁人沒有想到的?！　?007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業(yè)上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產(chǎn)品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經(jīng)歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。　　2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業(yè)會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產(chǎn)品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業(yè)務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發(fā)達了，也不必來擠對我吧。　　這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產(chǎn)品。我挫敗地發(fā)現(xiàn)，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。　　這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠?qū)Ｗ?、不夠極致是凡客遇到問題的原因?！彼o我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構(gòu)、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產(chǎn)品？我想，襯衫最基礎，也能體現(xiàn)出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫?！　￠_始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經(jīng)做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了?！　?007年時，產(chǎn)品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，于是我招了許多傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的人把關，自己放手不管了?！　‘斘乙J真做一件白襯衫時，我去問這些專業(yè)人員，要用什么面料、什么版型、怎樣制作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什么好做的，為什么不設計更多的花色圖案？——現(xiàn)在，他們已經(jīng)都基本離開凡客了。　　過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太“拽”，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌?！　∵@些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經(jīng)擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場？我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位于西二環(huán)的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環(huán)亦莊去，誰適應不了隨時走人?！　〈蠖鄶?shù)人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最后減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線后，我才發(fā)現(xiàn)需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發(fā)現(xiàn)之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人?！　≡?jīng)凡客光是襯衫部門就有200多人，現(xiàn)在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產(chǎn)品經(jīng)理實際上是我。我們先確定了新疆優(yōu)質(zhì)長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎么做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質(zhì)。　　2014年春節(jié)前后，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。在河內(nèi)的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經(jīng)做好馬上飛回北京的準備了?！　F隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經(jīng)歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經(jīng)有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節(jié)的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或?qū)捤傻娘L格。　　日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產(chǎn)生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉(zhuǎn)速，如果轉(zhuǎn)速過快，就會產(chǎn)生毛羽；轉(zhuǎn)速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調(diào)，直到確定最佳效果。　　這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產(chǎn)品提出質(zhì)疑，合作伙伴給我拿出各種質(zhì)檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經(jīng)生產(chǎn)出的服裝都是垃圾?！　∥覄傞_始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功