【文章內(nèi)容簡介】 必會招致報復(fù)。 綜合分析，由于上述三方面的原因，短期內(nèi)行業(yè)潛在新加入者對行業(yè)現(xiàn)有競爭者不會構(gòu)成太大的威脅。（2）行業(yè)內(nèi)競爭216。 眾多的勢均力敵的競爭對手 從全國范圍來講，目前做電器流通的企業(yè)有近10萬家?，F(xiàn)有較大的競爭對手主要有蘇寧，國美，三聯(lián)。目前我國家電銷售業(yè)競爭激烈，主要表現(xiàn)在價格上。具有代表性的案例除了前面已經(jīng)提到過的“國美降價”風波外 ，還有由蘇寧掀起的“南京家電價格戰(zhàn)”風波。在蘇寧宣布五個樓層六千多種商品全面降價。彩電最高降幅達40%之后，不到一周，南京城內(nèi)幾大家電巨頭悉數(shù)卷入金星29英寸超平彩電，1730元；海爾一匹變頻空調(diào)，3200；進口DVD跌進1000元…….為了使自己的價格始終保持在最低水平，各家商場紛紛派出“間諜”刺探價格情報，隨時進行價格調(diào)整，“只能低，不能高”，由此，商戰(zhàn)之激烈可見一斑。 我國家電服務(wù)業(yè)在銷售模式及服務(wù)模式上的競爭也呈現(xiàn)愈演愈烈的趨勢，我國家電銷售和服務(wù)模式從較為簡單一般以店堂銷售為主，既沒有電話，目錄銷售，網(wǎng)上銷售也很少，而服務(wù)、保證、信用等則由廠家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整個競爭的戰(zhàn)場蔓延到網(wǎng)絡(luò)營銷等領(lǐng)域。商家能夠針對消費者的特殊需要，提供有特色的服務(wù)，得到消費者的認同，從而培養(yǎng)起消費者的店牌忠誠度，進而建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢。 216。 產(chǎn)業(yè)增長形勢：全國每年的家電銷售總額為3000多億人民幣，市場還具有還極具擴展空間。同時家電銷售市場總的來講已進入買方市場，但在具體某一時間，某一地點，某一商品領(lǐng)域仍存在很多空白點。企業(yè)的積累都來之不易，成熟的商家應(yīng)該盡可能去發(fā)現(xiàn)和填補這些空白點。 216。 退出壁壘 對于此行業(yè)的銷售商，如要退出，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費的眾多成本，以及因在推廣產(chǎn)品品牌時無力進行其它商業(yè)投資和商業(yè)經(jīng)營的機會成本。除此之外，還有相關(guān)的固定成本、人員培訓費以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。由于退出壁壘如此之高，使得業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不背水一戰(zhàn)，由此競爭之激烈可見一斑。 （3）替代品 根據(jù)亞當?斯密“勞動分工受到市場限制”的潛在含義，大市場有足夠的需求支持專業(yè)化，這使得家電專業(yè)化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產(chǎn)品特色朝著規(guī)?；?、特色化和發(fā)展。但是中國加入WTO之后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現(xiàn)有專業(yè)商業(yè)企業(yè)的威脅。如，沃而瑪其連接供應(yīng)商和銷售點的信息系統(tǒng)、一體化的物流系統(tǒng)和以顧客為中心的獨特服務(wù)管理理念等所構(gòu)造的競爭優(yōu)勢，對現(xiàn)有企業(yè)是一種考驗。如果現(xiàn)有企業(yè)能發(fā)展相似的競爭優(yōu)勢的話，其替代效應(yīng)將是比較小的。因此從目前總體上來講，替代品的威脅是中等的。（4）供應(yīng)商討價還價的能力近年來，我國家電產(chǎn)業(yè)產(chǎn)銷合作關(guān)系，曾發(fā)生兩次轉(zhuǎn)型。一次是80年代中后期，廠家因忌諱國有商業(yè)主渠道過高的流通費用和過低的流通效率，紛紛以直銷的形式，自辦流通。進入90年代，以蘇寧、國美為代表的新興專業(yè)經(jīng)銷迅速崛起，“代理制”、“買斷制”大行其道。過去家電廠家是分區(qū)域建立銷售網(wǎng)絡(luò)，并極力讓每個區(qū)域內(nèi)的價格求得一定平衡。隨著家電銷售終端的日漸強大和擴張步伐，這種平衡正日漸打破，由于廠家越來越依賴商場的銷售渠道，因此其產(chǎn)品的價格控制權(quán)也逐漸旁落。落到了那些有實力的專業(yè)家電銷售商手中，南京家電價格戰(zhàn)向廠家發(fā)出警示：家電廠家淡出市場營銷的條件已經(jīng)成熟。 另一方面，家電銷售已進入買方市場。商家已從過去的求著廠商供貨到現(xiàn)在的廠商求著商家買貨，雖然專業(yè)家電銷售市場競爭激烈，但這一激烈并不是由于爭奪供應(yīng)商所致，而是為了爭奪消費者，鑒于目前我國家電的銷售還是以低價來吸引消費者，因此供應(yīng)商沒有任何優(yōu)勢占到價格談判的上風，要么合作要么就一起死。因此就目前了來講供方砍價能力比較弱。 （5）購買商討價還價的能力從理論上說，如果買方從產(chǎn)業(yè)中購買的產(chǎn)品占其成本或購買數(shù)額的相當大一分，那么，買方總不惜為獲得優(yōu)惠價格而耗費精力并且有選擇的購買。就家電銷售業(yè)來說，它所提供的產(chǎn)品占消費者可支配收入的很大一部分。此外家電產(chǎn)品的需求價格彈性較大加之由于近幾年來通貨緊縮，消費者購買熱情不高，消費力度不大，消費者對價格較敏感。 家電產(chǎn)品市場供應(yīng)充足，家電銷售已進入買方市場，消費者很大的挑選余地。家電產(chǎn)品就其本身性質(zhì)來說是標準的或非歧異性的，這增加了買方砍價實力 由于通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達，購買者掌握充分的市場信息。往往有機會有條件貨比三家，為此購買者討價還價的能力較強。總結(jié)從上述的分析中我們可以得出目前我國家電銷售行業(yè)的發(fā)展機會在于： 216。 中國經(jīng)濟正處于一個高速發(fā)展時期，經(jīng)濟收入增加，宏觀各方面軟環(huán)境的日趨完善和家居條件的改善，使得人們對物質(zhì)需求的消費也不斷的攀升可能將引起家電銷售業(yè)的黃金增長期?！M潛力巨大 216。 交通支持下的物流水平、IT技術(shù)、信息技術(shù)的高速發(fā)展為該行業(yè)的整體成本降低，市場開拓，服務(wù)完善帶來了無窮的機遇?！畔⒑凸芾砑夹g(shù)在銷售業(yè)的應(yīng)用發(fā)展 216。 消費者個性化需求的日益顯著，而銷售企業(yè)則更能掌握消費者各種信息，使得商業(yè)資本在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的角色日益重要。——商業(yè)資本日益重要 216。 供應(yīng)商競爭激烈，加上資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯?！a(chǎn)品銷售日益市場化。除了上述的機會之外，該行業(yè)中依然存在著較多的威脅： 216。 就上述的分析而得該行業(yè)中的企業(yè)間競爭激烈，因此對企業(yè)盈利能力構(gòu)成較大的威脅，使得該行業(yè)的平均經(jīng)濟利潤趨向于0?！袠I(yè)競爭日趨激烈 216。 國外有先進理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應(yīng)，也將給傳統(tǒng)的家電銷售商帶來潛在替代威脅。——全球經(jīng)濟一體化 216。 新的營銷和銷售服務(wù)方式如電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展 蘇寧電器自身分析如果說外部環(huán)境決定了蘇寧所面對的機遇和威脅，那么蘇寧自身的運營特點和構(gòu)成則決定了蘇寧的成敗，其優(yōu)勢和劣勢直接決定了其外部競爭中的位置和實力，分析蘇寧自身，對于進行營銷決策有著很重要的作用。 內(nèi)部分析模型圖6 蘇寧市場營銷要素分析示意圖從蘇寧內(nèi)部的角度進行分析，研究其市場營銷策略以及整個市場營銷體系結(jié)構(gòu)，我們主要從產(chǎn)品、服務(wù)、營銷渠道、物流、信息化以及人力資源六個方面進行展開，通過分析每個角度的優(yōu)勢和不足，進而得出swot分析的依據(jù)。 蘇寧電器內(nèi)部分析（1）產(chǎn)品216。 空調(diào)為主 蘇寧以空調(diào)專賣起家，自1994年開始連續(xù)10年居國內(nèi)空調(diào)銷售額首位，因此直至目前，空調(diào)產(chǎn)品仍然在蘇寧的商品結(jié)構(gòu)中占有相當大的比重?？照{(diào)是傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中毛利最高的品類，因此，對于以空調(diào)起家的蘇寧來說，在空調(diào)銷售方面的品牌、供應(yīng)鏈資源積累是一個差異化的競爭優(yōu)勢。216。 名牌為主 蘇寧所經(jīng)營的品牌中大部分是國內(nèi)乃至國際有名的品牌，像國內(nèi)的創(chuàng)維、長虹、聯(lián)想等，國外的諾基亞、摩托羅拉、松下等。而空調(diào)的名牌則有美的、海爾、海信、科龍、志高、大金、惠而浦、奧克斯等。216。 服務(wù)是蘇寧最重要的產(chǎn)品 服務(wù)作為一種無形的產(chǎn)品，越來越受到蘇寧的重視，蘇寧的目標是給以顧客最好的服務(wù)。這一方面也是顧客最能體會到的。216。 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 蘇寧主動與廠商共同研發(fā)個性產(chǎn)品，使自己的產(chǎn)品有別于別的電器銷售商，以此來創(chuàng)造價格溢價，創(chuàng)造新的優(yōu)勢。蘇寧的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略為其帶來了與其他競爭者不同的產(chǎn)品，吸引了更多人的眼球，但其相對單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和相對較窄的名牌產(chǎn)品使其受眾不能足夠廣闊，為了擴大市場范圍，蘇寧需要開辟新的市場領(lǐng)域，同時在已有市場領(lǐng)域內(nèi)實現(xiàn)更大程度的普及。（2）服務(wù)服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標。蘇寧電器立志服務(wù)品牌定位，連鎖店、售后、客服三大終端為顧客提供涵蓋售前、售中、售后一體化的陽光服務(wù)。216。 連鎖店服務(wù)蘇寧電器以客戶體驗為導向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務(wù)原則，率先推出5S服務(wù)模式，會員專區(qū)、VIP導購實現(xiàn)一站式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設(shè)計、延保承諾、家電顧問等服務(wù)。216。 售后服務(wù) “專業(yè)自營”是蘇寧電器售后服務(wù)的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網(wǎng)點、30家高端技術(shù)服務(wù)中心，15000名服務(wù)人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養(yǎng)等各項服務(wù)，服務(wù)品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業(yè)技術(shù)與國家發(fā)明專利，成為業(yè)內(nèi)首個國家職業(yè)技能鑒定資質(zhì)單位。售后服務(wù)策略也是蘇寧和國美另一個不同之處。蘇寧在全國的售后中心都是自建的，而國美是外包的。蘇寧制定的服務(wù)標準細致到敲門敲幾下，門開后后退幾步，在出示工號牌時需要說什么樣的問候語，征得顧客同意后，進入顧客家時如何套鞋套都有規(guī)定，工人工作時必須嚴格按照標準執(zhí)行。比如套鞋套，需要先單腳穿上鞋套后該腳才可踏入顧客家，另一只腳需懸空套好，然后整個人才能進入顧客家。從這一角度看，蘇寧在服務(wù)的控制和標準化上要比國美強。216。 客戶服務(wù)蘇寧電器建立了業(yè)內(nèi)首個以呼叫中心為平臺、以CRM為管理目標的客戶服務(wù)體系。2007年，蘇寧電器率先建立了業(yè)內(nèi)最大的南京呼叫中心——坐席數(shù)約1000人，擁有1000多條電話線路，全國日最大信息量10萬條，實現(xiàn)了全國統(tǒng)一受理與回訪，全國統(tǒng)一服務(wù)熱線4008365365全天24小時真誠守候。蘇寧對客戶人員的電話應(yīng)答時間也有嚴格的控制標準，簡單的咨詢必須在30秒內(nèi)回答完畢，預(yù)約安裝或送貨控制在1分鐘，報銷控制在3分鐘，這樣可以減少別的顧客打電話時的等待。輸入員每輸入一單6秒，準確率100%，客服受理員10秒鐘查詢一單，蘇寧的客服回訪制度也是一個亮點。蘇寧早就認識到蘇寧的唯一產(chǎn)品，服務(wù)水平關(guān)系到蘇寧的未來。因此，從2003年起，每一個在蘇寧購物、享受售后服務(wù)的客戶都會收到蘇寧的電話回訪，讓其評價和監(jiān)督蘇寧人員的服務(wù)水平。2007年蘇寧每天打出的對客戶的服務(wù)回訪電話就達5萬個。上述服務(wù)的亮點和由執(zhí)行都是只有自建服務(wù)體系才能實現(xiàn)的標準化服務(wù)，這是國美一時半會學不來的。從服務(wù)的角度來看，蘇寧具有與同行業(yè)競爭者競爭時的絕對優(yōu)勢。（3）營銷渠道蘇寧整合社會資源、合作共贏。滿足顧客需要、至真至誠。蘇寧電器堅持市場導向、顧客核心，與全球近10000家知名家電供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，通過高層互訪、B2B、聯(lián)合促銷、雙向人才培訓等形式，打造價值共創(chuàng)、利益共享的高效供應(yīng)鏈。按照城市人口、面積、人均GDP等標準，蘇寧把全國市場劃分為A、B、C、D、E五類，不同市場采取不同的進入方式和分銷渠道。表2 蘇寧營銷渠道分類列表分類標準一、城市人口；二、城市面積；三、人均GDP；四、電器市場容量；五、競爭狀況分類市場進入策略市場分類包括城市市場特征進入方式經(jīng)營門類A北京、上海、廣州家電消費能力強，但擁有量也高；消費者購買心理成熟，強調(diào)品牌、功能、服務(wù)、價格以及產(chǎn)品個性；家電的消費已由初次購 買逐步轉(zhuǎn)向更新?lián)Q代；經(jīng)銷商實力較強，競爭經(jīng)驗豐富，有著較強的晶牌意識。直營連鎖綜合家電B11個重要省會城市及直轄市需求增長快，消費檔次多；廠商可以在一定的程度上引導消費需求；經(jīng)銷商競爭的能力較強，有一定的品牌意識，在多年的發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗和資本，但還難以打破地域的限制。直營連鎖或控股合資合作綜合家電C21個經(jīng)濟發(fā)達省的中心地級 市及不發(fā)達省份的省會城市雖然電器容量比不上B類市場，但發(fā)展的速度快；廠商重視與否可以明顯地影響該類市場的占有情況；經(jīng)銷個體實力不強，相互競爭激烈，都還難以凸現(xiàn)。不控股合資合作綜合家電或品類專營D70余個地 級市數(shù)量眾多，地區(qū)間發(fā)展不平衡；電器需求一般處于上升階段；城市內(nèi)的商家個體實力較弱，缺乏與廠家直接談判的能力和引 導市場消費的能力，在經(jīng)營方式的選擇上跟風心理較強。特許加盟不控股合資合作綜合家電或品類專營E全國有進入價值的千余個縣城市規(guī)模小，人口少，經(jīng)濟不發(fā)達；電器需求有限；經(jīng)銷商規(guī)模小，資金能力弱，完全不具備引導消費的能力，大多只能跟著產(chǎn)品自身的品牌拉力。特許加盟不控股合資合作綜合家電或品類專營上表反映了蘇寧營銷渠道的層次，具體來講，蘇寧營銷渠道呈現(xiàn)如下特點：216。 專業(yè)連鎖化道路蘇寧連鎖布局的思路是縱橫交錯，聯(lián)動發(fā)展。首先將中國劃分為東北、華南、華中、華北、西南、西北和華東七個地區(qū)。在各個地區(qū)劃分一二三級市場，對不同的市場采取不同的進入策略。在不同的城市開設(shè)新店，進行橫向的擴張；在已有專賣店的陣地盡量擴張市場份額，進行縱向滲透；以城市包圍農(nóng)村，這樣在全國形成一個連鎖化的大網(wǎng)絡(luò)。蘇寧圍繞市場需求，按照專業(yè)化、標準化的原則，蘇寧電器將電器連鎖店面劃分為旗艦店、社區(qū)店、專業(yè)店、專門店4大類、18種形態(tài)，旗艦店已發(fā)展到第七代。蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發(fā)的模式，保持穩(wěn)健、快速的發(fā)展態(tài)勢，每年新開200家連鎖店，同時不斷加大自建旗艦店的開發(fā)，以店面標準化為基礎(chǔ)，通過自建開發(fā)、訂單委托開發(fā)等方式，在全國數(shù)十個一、二級市場推進自建旗艦店開發(fā)。預(yù)計到2020年，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模將突破3000家，銷售規(guī)模突破3500億元。216。 直供與非直供相結(jié)合蘇寧電器在多年的連鎖發(fā)展中，找到了適合自己的專業(yè)化經(jīng)營道路。目前在3C產(chǎn)品上有兩種業(yè)務(wù)模式：直供與非直供，在最初的時候全部跟代理商、分銷商來合作，走的是非直供的業(yè)務(wù)模式。目前，數(shù)碼產(chǎn)品及電腦有近一半的品牌由廠家直供，其余的由代理商或者分銷商來供貨。廠家直供的這一部分產(chǎn)品，減少了中間商的費用，為跟IT專業(yè)賣場在價格上進行競爭提供了一個優(yōu)勢。216。 精心挑選供應(yīng)商蘇寧的供應(yīng)商有很多，但大部分供應(yīng)商都是有名的廠家，像海信、創(chuàng)維、摩托羅拉、諾基亞、博西、聯(lián)想、松下、長春、春蘭等等。這與蘇寧定位高端的策略是相適應(yīng)的。216。 網(wǎng)絡(luò)營銷模式的嘗試2010年，蘇寧與IBM、GFK等合作推出網(wǎng)絡(luò)購物系統(tǒng)蘇寧“易購”，正式向B2C網(wǎng)絡(luò)購物模式進軍，推出以來，其網(wǎng)購銷售額不斷攀升。（4）物流216。 概述物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區(qū)域配送中心、城市配送中心、轉(zhuǎn)配點三級物流網(wǎng)絡(luò)，依托WMS、TMS等先進信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了長途配送、短途調(diào)撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送