數(shù)字化工廠中生產物流的瓶頸理論分析江衡仿真(編輯修改稿)
2025-07-23 17:06 本頁面
【文章內容簡介】 ）—企業(yè)為了實現(xiàn)有效產出，在所有外購物料上的投入的資金。(3)運行費用（Operation Expenses ,OE）—運行費用包括了除材料費以外的成本，庫存保管費也包括在運行費用中，是企業(yè)在某個時期為了將庫存轉化為有效產出的費用。若用S表示銷售收入，NP表示凈利潤，ROI表示投資收益率，C表示產品總成本,各作業(yè)指標與財務指標的關系用公式表示為：T=SI。 OE=CI。 NP=TOE。 ROI=(TOE)/(I+OE)。另外，一個與企業(yè)經營息息相關的重要財務指標—現(xiàn)金流量的增減方向在生產物流系統(tǒng)中是與ROI同向的。在進行生產物流系統(tǒng)改造的過程中，將改進前的上述各指標與改造后的各指標進行對比分析，以評估此次改造的成果。3 瓶頸理論和同步制造（TOC）的產生瓶頸理論是以色列物理學家及企業(yè)管理顧問戈德拉特博士于20實際70年代提出的，是繼MRP、JIT后的又一項自治生產的新方式。該理論最初被稱作最優(yōu)時間表（OPT）,后又改稱為最優(yōu)生產技術（OPT），最后發(fā)展成為瓶頸理論，在20世紀90年代逐漸形成完善的管理體系。它是一種持續(xù)改善、解決“瓶頸約束資源”的管理哲學。 瓶頸理論的核心內容及在生產物流系統(tǒng)控制中的應用為了實現(xiàn)企業(yè)“有效產出”的總目標，瓶頸理論強調，首先要在生產能力和生產工藝流程現(xiàn)場作業(yè)管理中尋找瓶頸因素；其次，應把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料，提高瓶頸工作中心（機器設備）的利用率，從而得到最大的產品產出，為實現(xiàn)“有效產出”目標打下堅實基礎；第三，應根據(jù)不同的產品結構、工藝流程和物料流動的總體情況，設定管理控制點；最后，在找出系統(tǒng)已存的瓶頸，打破瓶頸之后，立即再找下一個瓶頸，別讓人的惰性成了最大的瓶頸，也就是對生產物流系統(tǒng)做出不斷的調整改善。 TOC的系統(tǒng)化原則(1)瓶頸資源決定生產系統(tǒng)的庫存和有效產出；(2)非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由生產系統(tǒng)的瓶頸資源決定的；(3)瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失；(4)在沒有改進瓶頸資源的情況下，非瓶頸資源節(jié)省一個小時無益于增加系統(tǒng)的有效產出；(5)非瓶頸資源的損失時間可以彌補，因為可以由剩余生產能力和等待時間作為補充；(6)編排生產作業(yè)計劃時，考慮生產系統(tǒng)資源的瓶頸，生產提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預測值。(1)追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡；(2)傳送或搬運批量不一定和生產批量一致；(3)生產批量的大小不是固定的，而是可變的。 TOC的五大核心步驟(1)分析系統(tǒng)，尋找瓶頸；(2)理清瓶頸，尋找突破；(3)立足突破，提出措施；(4)深化動作，擴充瓶頸；(5)積極提升，團隊前進[1] 江超群,董威．2003：現(xiàn)代物流運營管理．廣東經濟出版社。[1]。 生產物流系統(tǒng)中瓶頸的識別瓶頸資源限制了整個企業(yè)出產產品的數(shù)量，是生產物流系統(tǒng)中物流量最小的地方。識別生產系統(tǒng)中的瓶頸是進行生產物流系統(tǒng)優(yōu)化設計的重中之重。要判別一個資源是否為瓶頸，應從該資源的實際生產能力與它的生產負荷來考察。在實際生產過程中，系統(tǒng)的瓶頸隨生產計劃更改和人員、設備等外界因素的變動而動態(tài)變化，所以要注意瓶頸具有動態(tài)性。 瓶頸的數(shù)學描述瓶頸辨識是編制瓶頸資源計劃的前提，是DBR方法實施的首要步驟，找到了瓶頸就找到了控制物流的關鍵(鼓點)。對于系統(tǒng)中的n個資源，…實際產出能力，… ，系統(tǒng)外部需求量，…。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關聯(lián)關系R。假設與資源X相關的資源的標號所組成的集合為S，即那么資源,為瓶頸當且僅當即瓶頸資源的能力不能滿足它的外部需求,，同時任何一個與之輸入和輸出關系的資源的能力也大于[2] 黃培主編. ：現(xiàn)代物流導論. 北京：機械工業(yè)出版社。[2]。 生產物流系統(tǒng)中瓶頸識別的案例案例陳述：在某飲料工廠S中，瓶身清洗車間每天的清洗能力為120000瓶，每周工作7天。飲料裝瓶車間每天的裝瓶能力為80000升，一周工作7天。所裝的750毫升標準瓶，由傳送機即時送往3個標簽刷貼車間進行標簽刷貼，每個車間的日刷貼量為40000瓶，一周工作6天。刷貼標簽后的飲料被送往包裝區(qū)包裝，由于包裝區(qū)與生產線主產區(qū)相距較遠，工廠采用自有貨車進行運輸，工廠有8輛卡車，每車可裝300箱，每天4個往返，一周工作7天。包裝區(qū)每周工作5天，每天可包裝20000箱，每箱12瓶。下面，通過計算可以得出這個飲料生產線的能力多大，并給出該飲料工廠提高能力的方案。解決方案：這條飲料生產線有五個部分的信息，在此我們利用同一單位—每周瓶數(shù)（瓶/周）表示能力。(1)瓶身清洗車間的能力為：7120000＝840000瓶/周(2)裝瓶車間的能力為：780000/＝746667瓶/周(3)標簽刷貼車間的能力為：3640000＝720000瓶/周(4)運輸部門的能力為：74830012＝806400瓶/周(5)包裝區(qū)的能力為：51220000＝1200000瓶/周通過計算可知，該飲料生產線的能力就是這些能力中最小的一個，即標簽刷貼車間。 工廠僅能通過增加標簽刷貼車間的能力來提高整條生產線的能力，改進生產線中的其他部分根本不起作用，此時要根據(jù)標簽刷貼車間的整個工作流程來尋找問題、突破問題，設法提升其能力，進而提升整個生產線的能力。當然，一個瓶頸去除時，另一個瓶頸會隨之形成，在本案例中下一個瓶頸就會是瓶裝車間了。所以，在識別瓶頸突破瓶頸的過程中還要特別注意瓶頸的動態(tài)性，不斷循環(huán)改進以使整個生產物流系統(tǒng)不斷優(yōu)化。 TOC條件下的生產物流系統(tǒng)計劃與控制—DBR系統(tǒng)為保證TOC計劃的順利實施，企業(yè)制定計劃時就要以尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合
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