中小型企業(yè)重組后的文化融合與建設(shè)(編輯修改稿)
2025-07-23 11:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 動(dòng)力的文化價(jià)值。（二）、調(diào)查策劃和文化融合階段的主要工作。組建之初的蘭花集團(tuán)，各自為政，沒(méi)有統(tǒng)一的文化，至于紅旗到底能打多久，大家心里都沒(méi)底，對(duì)于蘭花的明天，許多人觀望、彷徨甚至是懷疑。在此情況下，集團(tuán)公司企劃部協(xié)同各單位主管部門(mén)，通過(guò)廣泛征求意見(jiàn)，求同存異，從理念文化、制度文化、行為文化和形象文化，分層次進(jìn)行了整合，提出了“合力向上，奮進(jìn)不止”的企業(yè)精神；“創(chuàng)新羸得明天”的經(jīng)營(yíng)理念；“以能人攜手，以巨人同行”的經(jīng)營(yíng)思路，營(yíng)造了朝氣蓬勃的文化氛圍。編制了企業(yè)文化手冊(cè)，確立了員工的行為規(guī)范；編寫(xiě)了“蘭花之歌”并進(jìn)行了合唱比賽，使員工整體意識(shí)和效益觀念明顯加強(qiáng)，凝聚力大大提高。同時(shí)建立了公司理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)，塑造了良好的企業(yè)形象和品牌形象。從蘭花集團(tuán)重組后的文化建設(shè)看，要使企業(yè)的并購(gòu)重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng)，真正避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)做好以下幾項(xiàng)工作： 首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購(gòu)重組的工作目標(biāo)，在并購(gòu)重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門(mén)人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn)，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù)，以及措施和手段，為并購(gòu)重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)確定，要堅(jiān)持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo)，注重學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果，堅(jiān)持高起點(diǎn)起步，防止將原有的企業(yè)文化簡(jiǎn)單地移植或組合。 其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化融合的過(guò)程是一個(gè)全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃，積極推進(jìn)，相關(guān)部門(mén)和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過(guò)程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來(lái)，自覺(jué)用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購(gòu)重組取得成功。 第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機(jī)制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu)，指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門(mén)人員
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