中小型企業(yè)重組后的文化融合與建設(編輯修改稿)
2025-07-23 11:59 本頁面
【文章內容簡介】 動力的文化價值。（二）、調查策劃和文化融合階段的主要工作。組建之初的蘭花集團，各自為政，沒有統(tǒng)一的文化，至于紅旗到底能打多久，大家心里都沒底，對于蘭花的明天，許多人觀望、彷徨甚至是懷疑。在此情況下，集團公司企劃部協(xié)同各單位主管部門，通過廣泛征求意見，求同存異，從理念文化、制度文化、行為文化和形象文化，分層次進行了整合，提出了“合力向上，奮進不止”的企業(yè)精神；“創(chuàng)新羸得明天”的經營理念；“以能人攜手，以巨人同行”的經營思路，營造了朝氣蓬勃的文化氛圍。編制了企業(yè)文化手冊，確立了員工的行為規(guī)范；編寫了“蘭花之歌”并進行了合唱比賽，使員工整體意識和效益觀念明顯加強，凝聚力大大提高。同時建立了公司理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)，塑造了良好的企業(yè)形象和品牌形象。從蘭花集團重組后的文化建設看，要使企業(yè)的并購重組真正產生“1+1〉2”的效應，真正避免“集而不團”的現(xiàn)象，應當做好以下幾項工作： 首先，要摸清雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標和任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。企業(yè)文化融合方案應列入兼并重組的整體方案之中同步推進。新的企業(yè)文化應該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標確定，要堅持以先進的思想作為指導，注重學習借鑒國內外最先進的文化成果，堅持高起點起步，防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。 其次，選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化，被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)員工對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接受并購方的企業(yè)文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整； 若并購雙方均具有較強的優(yōu)質企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原有文化可暫時保持不變，根據重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業(yè)文化。第三，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。企業(yè)文化融合的過程是一個全員參與的系統(tǒng)工程，是企業(yè)領導層科學規(guī)劃，積極推進，相關部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。研究顯示，在不成功的企業(yè)合并案例中，85%是由于管理模式不同、管理風格迥異、領導層不能融合而造成的。企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。 第四，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。企業(yè)文化融合是一項長期、艱苦、細致的工作，不可能一蹴而就，因此，必須建立企業(yè)文化融合的機制，為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設立企業(yè)文化融合機構，指定具有企業(yè)文化管理經驗和影響力的專門人員
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