【文章內(nèi)容簡介】 即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢（S）、外部機(jī)會(huì)（O）和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢（W）和外部威脅（T）。毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。 在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中。如下表：資料來源：拓展產(chǎn)業(yè)研究所表 TCL集團(tuán)通路銷售SWOT分析優(yōu)勢劣勢完善的行銷通路網(wǎng)較高的知名度快速的產(chǎn)業(yè)分銷能力集團(tuán) 背景影響公司的獨(dú)立性對通路終端零售點(diǎn)掌控能力不足公司運(yùn)營費(fèi)用高，管理難度大機(jī)遇威脅國內(nèi)家電通路的整合給TCL帶來成長契機(jī)競爭對手實(shí)力還不是很強(qiáng)消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變消費(fèi)者的消費(fèi)模式改變與現(xiàn)有關(guān)鍵性零組件供應(yīng)商合作關(guān)系并不穩(wěn)固市場競爭日趨激烈關(guān)鍵技術(shù)自主性低，成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)瓶頸加入WTO面臨國際產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可以出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會(huì)和威脅也可以出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性（productive）資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。正如組織資產(chǎn)對戰(zhàn)略行動(dòng)的支持一樣，環(huán)境中的主體對企業(yè)支持的意愿也是組織能力的一部分。Barney認(rèn)為分析環(huán)境通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榉治霏h(huán)境的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。由此可以看出內(nèi)外區(qū)分假定的局限在于企業(yè)內(nèi)外部分區(qū)分的可操作性不強(qiáng)，有很多因素不能單單以內(nèi)外來區(qū)分，筆者認(rèn)為企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性，換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。 對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。例如：臺(tái)灣IC設(shè)計(jì)服務(wù)業(yè)SWOT分析優(yōu)勢劣勢半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整與晶體代工關(guān)系密切全球第二大設(shè)計(jì)基地產(chǎn)品應(yīng)用靈活，整合力佳缺乏規(guī)格制定的能力臺(tái)灣以ASSP IC設(shè)計(jì)為主臺(tái)灣缺乏軟件開發(fā)環(huán)境機(jī)遇威脅臺(tái)灣計(jì)劃 IP MALL的成立中國市場提供規(guī)格制定的可能國際IP大廠授權(quán)的機(jī)會(huì)中國市場未成熟，投入風(fēng)險(xiǎn)高國外IDM設(shè)計(jì)服務(wù)對中國市場的投入在上例中，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈完整對臺(tái)灣而言是一個(gè)優(yōu)勢，但是如果和美國相比較，它在這方面的優(yōu)勢是否還能夠稱為優(yōu)勢？另外，與晶體代工關(guān)系密切是否是優(yōu)勢，如果晶體代工產(chǎn)生了一個(gè)替代品的威脅，那么它的優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化成一個(gè)威脅。 靜態(tài)分析的局限性 SWOT分析通常是在某一固定的時(shí)間對行業(yè)內(nèi)的競爭狀況進(jìn)行描述，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。 SWOT模型很難將幾個(gè)復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來在企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境中，如果一項(xiàng)資源對于所處行業(yè)的企業(yè)來說使至關(guān)重要的，那么在企業(yè)的SWOT模型的就應(yīng)該有對該項(xiàng)資源的優(yōu)劣評(píng)定，但是如果有4家企業(yè)，都不同程度的擁有該項(xiàng)資源那么如何在模型中反映出每家企業(yè)的優(yōu)劣呢？舉例：UPS 聯(lián)邦快遞 中外運(yùn)敦豪 中國航空郵政四家企業(yè)在中國市場競爭，在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機(jī)擁有量是的關(guān)鍵和根本，那么UPS擁有飛機(jī)580架 ，聯(lián)邦快遞有飛機(jī)643架，中外運(yùn)敦豪擁有飛機(jī)420架，而中國航空郵政擁有飛機(jī)不到50架。但是在競爭環(huán)境中，中國航空郵政在中國處于壟斷狀態(tài)，具有成本不高，價(jià)格低廉和政府補(bǔ)貼等巨大優(yōu)勢。那么在4家公司共同競爭中國市場的情況中，中外運(yùn)敦豪在飛機(jī)的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢呢還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具有優(yōu)勢呢？，同樣的對于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機(jī)數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領(lǐng)先程度？這在SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出來。 SWOT模型難于將已知的優(yōu)劣情況量化處理。影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：　?。?）建立優(yōu)勢的周期　　（2）優(yōu)勢的領(lǐng)先程度　?。?）競爭對手做出有力反應(yīng)所需要的時(shí)間如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。但是SWOT模型中難以將已知的優(yōu)劣情況量化處理，不能得到以上競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量值。SWOT模型的分析方法受到目的和條件的限制，基本上是以靜態(tài)的，同質(zhì)化的比較。企業(yè)在發(fā)展中總會(huì)形成可控因素和不可控因素及二者的轉(zhuǎn)換，為此就使SWOT分析的方法受到挑戰(zhàn)。另外，從模型產(chǎn)生的背景而言,SWOT是在70年代產(chǎn)生的當(dāng)時(shí)整個(gè)市場營銷理論處在“市場營銷導(dǎo)向”向“社會(huì)營銷”理念轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，理論思想還在滿足顧客思想的階段，而不是現(xiàn)在處在滿足顧客思想同社會(huì)長遠(yuǎn)利益之間沖突的和諧。所以產(chǎn)生的理論還在優(yōu)勢、劣勢的有無的階段，而不像現(xiàn)在處在優(yōu)勢，劣勢的程度多少的階段。另外當(dāng)時(shí)的市場細(xì)分稱度遠(yuǎn)沒有現(xiàn)細(xì)，所以領(lǐng)先的程度不是突出的重點(diǎn)。第六章 改進(jìn)方案SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，正如前面所言，優(yōu)勢和劣勢在市場競爭中是相互轉(zhuǎn)化的，這也正是博弈論（game theory ）的體現(xiàn)。為了使SWOT模型更能適應(yīng)戰(zhàn)略分析的需要，更能準(zhǔn)確的反映企業(yè)競爭態(tài)勢，這里引入了一個(gè)系數(shù)“領(lǐng)先系數(shù)”。改進(jìn)思想：其實(shí)在上述的SWOT模型的種種不足之處可歸納為兩點(diǎn)1） 沒有在復(fù)雜的競爭環(huán)境中分清主次，即那些因素是行業(yè)競爭中對企業(yè)是至關(guān)重要的，那些因素是無關(guān)緊要的。2） 沒有一個(gè)能夠衡量優(yōu)劣程度的標(biāo)準(zhǔn)，不能將競爭態(tài)勢定量分析。所以在改進(jìn)方案中引入了機(jī)遇趨進(jìn)系數(shù)、威脅系數(shù)和領(lǐng)先系數(shù)試圖改善SWOT模型的以上兩點(diǎn)不足。但是在引用前三個(gè)數(shù)量時(shí)，要首相找到對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的因素，所以在改進(jìn)方案最開使，借助權(quán)重比例分析出重要因素是一個(gè)大前提。更加深入、詳細(xì)的SWOT分析有助于更好地了解企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢，必需從企業(yè)所處的行業(yè)入手，找出行業(yè)中對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的幾個(gè)因素，把更多更加詳細(xì)的因素考慮進(jìn)去。而要做一個(gè)很好的SWOT分析，必須做一個(gè)很好的市場調(diào)研，掌握真實(shí)、客觀且第一手的資料。舉例說明引入權(quán)重是如何進(jìn)行的。某公司原來是做餐飲經(jīng)營的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)保健品市場是個(gè)很好投資機(jī)會(huì)，打算代理某一知名保健品在公司所在大區(qū)的獨(dú)家代理。該公司做出了SWOT分析如表3的較詳細(xì)的SWOT分析。成的每項(xiàng)評(píng)判內(nèi)容的重要性而設(shè)定的。但是，值得說明的是，每項(xiàng)分析內(nèi)容的權(quán)重和分?jǐn)?shù)是不同的。對于上表而言，每個(gè)大項(xiàng)權(quán)重總分(總權(quán)重)都是27分，而每個(gè)小項(xiàng)的權(quán)重基本介于36之間，這是因?yàn)槊總€(gè)小項(xiàng)對最終決策的影響程度不同，因而基準(zhǔn)分值有所區(qū)別。但是，最終每個(gè)項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)一定要放到一起才能對四個(gè)大項(xiàng)的每項(xiàng)分值具有指導(dǎo)作用。原因是，這家公司的優(yōu)勢（16）和機(jī)會(huì)（20）都略高于同行業(yè)競爭對手的平均水平（分別是15和17），而自己公司的劣勢（14）和挑戰(zhàn)（15）都和競爭對手（分別為16和14）基本相同。即：16＋20＞16＋14。 都應(yīng)該確保要分析和可比成分的準(zhǔn)確、和新穎性。對享用的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行充分的分析是SWOT取得實(shí)效的