【文章內容簡介】 先擔任采購事務員，本身的職等為二職等，但是其自身的興趣是往生管方面的工作發(fā)展，因此經過參加公司教育訓練有關生管方面的課程一段時間，經過檢定後取得叁職等生管助理專員的資格，雖然目前他仍然擔任采購事務員的工作，但是，該員即可被列入輪調至生管部門的參考名單中，這是因為該員的資格與目前擔任的工作職等不相符合。如果全公司都依據此精神原理進行運作，一面展現人才培養(yǎng)彈性化，另一方面也讓輪調名單自動產生，對人事的活性化，有絕對性的幫助?！　」P者之前的文章，提過部門主管的核心工作之一是「人才育成」，人才的培養(yǎng)是主管責無旁貸的工作，但是有幾個主管真的做到呢? 因此，因此從全公司目前個人職等高於其擔任的職務職等的人，總共有多少人，就可知道，公司部門主管是否有在進行人才的培育了?！　∫虼酥鞴軕撚^察部屬的個人適性，輔導部屬往適合自己的職務發(fā)展，參加公司舉辦的教育訓練，并參與公司的升等檢定，如此，員工不但一方面將自己的工作做好之外，也讓員工知道，只要是全公司的職務，在他能力范圍之外，都有可能前往發(fā)展，如此一來，員工的生涯規(guī)劃，自然與公司的發(fā)展結合在一起了。所主管有沒有部門培養(yǎng)人才的實績，從這個角度也很容易統(tǒng)計出來。　　員工教育訓練通常歸類管理階層別與專業(yè)別，或是文化塑造、專業(yè)能力培養(yǎng)等等，對於辦理教育訓練的人，如果有工作執(zhí)掌與職務要件表做為依據，則再根據各部門主管與員工提出的需要補強的能力或是資格晉升需要的能力，則訓練課程即可地安排。而這些訓練課程就會與工作需要、人才育成結合在一起?！　〗逃柧氜k到最後，最怕的就是只是因為辦教育訓練的人他的工作適辦理教育訓練，所以就爭取經費辦一些課程。這也年難怪備指定參加的人心不甘情不愿，如果再來個強迫點名、扣錢之類的手段，鐵定搞得大家怨聲載道。所以， 清辦教育訓練的原始目的，利用制度將薪資、升遷制度等結合起來，那才能真正發(fā)揮教育訓練的功能。 　　前幾次主要談論的是個人的職等(資格)與工作的職等分開管理的基本概念與精神，這是因為筆者觀察國內企業(yè)的特質及自己本身累積的實際工作經驗所得?！　〉敲考移髽I(yè)是否都適合，還得視每家企業(yè)規(guī)模、職務種類多寡等條件而定，基本上只要公司內有制定職務說明書的公司，應可適用個人職等(資格)與工作職等，分開管理的做法。而且越早作越好，因為有太多的公司，因未能 清這類觀念，造成早期因素質不良的人，因占缺的原因，而派任職等較高的工作，等以後公司要人事調整時，不知如何處理，降調下不了手，薪水又不敢降，形成人力浪費?！　赌芰Σ环系终既钡那樾危梢越y(tǒng)一對外設計較好聽職務頭銜，即可解決，這一部份，以後也會再談到。　　職等與職務分開的做法，不論大型企業(yè)或是中小企業(yè)都適合，差別在於晉升的做法。中小企業(yè)可能全公司的職務不多，因此可供員工晉升挑戰(zhàn)的選擇性很少，如果一定要求員工選擇某一職務做為晉升檢定，最後整個制度可能失敗。因此，中小企業(yè)可以改變方法，改為針對每一職等，訂定一些基本能力要件，再加上一些基本的課程的上課時數或是乾脆訂定審查基本書，改由審查團依據審查書的基準，進行審查。 　　其實手法有很多，端看負責的人怎麼設計而已。因此不論大中小型的企業(yè)，其實都可以導入。至於職等晉升後，仍擔任原工作，對員工可能無法產生吸引力的問題，這就牽涉到職務開發(fā)的觀念。 　　如果職等與職務不分開管理，但為了要滿足員工職等晉升的需求，最終可能出現職等晉升，頭銜也變了，但是工作內容卻沒變的怪現象。例如，一個１２人的部門，卻有４個課長，整個管理分工方式，都走樣了。因此，員工晉升的主 要意義，應該定位為可擔任更高一層職務，因此以主觀的看法將年資、忠誠度高等非能力的項目，視為拔擢的因素，就會不符合晉升的原始精神?！　〖热粏T工晉升表示可擔任高一層次的工作，所以，如果員工晉升之後，仍擔任原先的工作，這就表示人力資源的浪費。因此，一個公司應定期檢視其人力資源分布（派工）狀況，如有高階低就（職等較高卻擔任職等較低的職務）的情況，就須考慮將其職務調整至適合的工作。如果全公司現有的職務并沒有適合的職務，此時就可以考慮有無職務開發(fā)的需要?！　∷^職務開發(fā)就是從公司核心業(yè)務及員工核心能力兩方面檢討，是否還有什麼核心工作或是新的核心業(yè)務，是需要去做但目前卻沒有人負責。此時即可根據新的核心業(yè)務定出適當的職務，再由高階低就的人擔任?！　±纾粋€營業(yè)部門的二職等業(yè)務助理，晉升叁職等之後，表示該員可以擔任更高一層的工作。假設該部門原先并沒有行銷企劃機能，且該部門也認為因卻了行銷企劃的機能，使得營業(yè)部門的運作產生困擾?！　〈藭r，該部門即可將行銷企劃的機能加入其部門的核心業(yè)務，并增設一位行銷企劃專員的職務，而將該職務派給之前已經晉升資格的員工。這樣一方面人才是是自己養(yǎng)成，二方面也使得人才的應用活性化。職等設計實例 以下為某一家制造業(yè)有關職等訂定的范例，從總經理至最基層共分十個職等。 職等別　　 管理職 　　　　技術系 　 　　技能系 　　　　事務系 　　 特任(十等) 總經理 特任(九等) 副總經理　　　總工程師　　 總工程師 特任(八等) 協(xié)理　　　　　副總工程師　 副總工程師　 特別助理 七等　　 　經理　　　　　專案經理　 　技正　　　 　專案經理　　　　　　 　　　　　 高級工程師　　高級管理師 六等　　 　副理 　　　　 專案副理　 　技師　　　 　專案副理　　　　　 　　　　　工程師　　　　 高級專員 　　　　　正研究員 五等　　　課長　　　　　副工程師　 　副技師　　 　 專員　　　 　　　　 　 　　　　　副研究員　　　副管理師 四等　　　助理工程師　　助理技師　 　初級專員　　　　　　　　　　　　 　　　 　　　　　助理研究員　　助理管理師 叁等　　　工程助理　　　技佐　　　 　助理專員　 　　　　 研究助理　　　主辦會計 二等　　　技術員　　　　技術員　　　 事務員 　 　　　　　經辦會計 一等　　　技工　　　　　助理事務員 　　　　　操作員 　　　　　裝配員 　　　　　噴漆員 　　從表上即可看出，明定公司最基層從一職等至總經理十職等。其中八、九、十職等為公司董事會任命，不受人事晉升年資及檢定的相關規(guī)定。這是因為八、九、十職等為高層級主管，因此應由董事會負責?！　∫虼藢嶋H上，員工的晉升受人事制度管制的只有一至七職等。另將公司資格分成管理職、技術系、技能系及事務系，這是因為有的制造業(yè)，制造現場會有一些低學歷的師傅，為使他們的資格名稱與研發(fā)單位的工程人員有所區(qū)別?！　÷毜鹊挠梅?，在訂定福利時，或規(guī)定都可以運用，例如六職等(含)以上人員公司有免息貸款福利，有的公司常用「副理級」同等人員說法，來規(guī)定或布達事情，這樣常會讓人覺得一定要當管理職才比較好，因為非管理職人員心理總是不是滋味，如果改用「六職等」的用法，相信會讓大家舒服一點。尤其是福利類的相關規(guī)定，如果不是因為所擔任職務的關系，應該以職等來規(guī)范，同一職等的人，應享受同一福利。 　　另資格名稱是除了公司內部的稱呼外，也可直接將職務與資格名稱結合，做為職務名稱。例如，資格名稱為工程助理，加上擔任的職務「機械設計」，即可得到完整的職務名稱「機械設計工程助理」。各部門在填寫部門執(zhí)掌表、各職務能力要件表、人員編制表時，即可將此職務名稱用上。　　對於一些基層職務，在填寫編制表上也可直接引用通用的職務名稱，例如倉儲理貨員、出貨員等等，并將該職務的職等填寫清楚，這樣整個公司職務名稱即可完整納入制度管理?！　∫话愣?，員工有需要印名片時，直接將「機械設計工程助理」印在名片上即可。但是有的規(guī)模較小的公司或是知名度不高的公司，會認為需要將頭銜提高一些，以免被人家看低，此時可制定對外頭銜統(tǒng)一規(guī)定辦法，以應付對外業(yè)務的需要。也可避免各部門隨心所欲的亂印頭銜，反而造成公司的困擾。例如，規(guī)定研發(fā)部門二、叁、四職等，對外名片頭銜都可印成「工程師」，至於對外頭銜的訂定，考慮的因素則包括外界對頭銜的認知及公司大小的與知名度等問題，以免員工所拿出去的頭銜，反而造成公司的笑話，總之規(guī)模越大，知名度越高的公司，在對外頭銜需的訂定須更謹慎與嚴謹，才不會延伸相關的困擾。　　無經驗的新進人員任用職等，從表上可以看出高中職為一職等，大學、專科為二職等，研究所為叁職等，而新進人員的任用職等，主要是從職務的職等推論而來?！　∫驗椴还苋魏螌W歷，進公司主要是為了擔任某個職務，因此新人的任用資格應該與其擔任的職務能夠結合在一