流程再造方案(編輯修改稿)
2024-12-13 05:59 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 師圖省事，不作宣傳教育、不搞培訓(xùn)，一心只想快快交差，然后拿錢走人，那么咨詢師要對(duì)此負(fù)主要責(zé)任。如果企業(yè)不重視、不配合、不投入人力，則又當(dāng)別論。 流程再造失敗 10%斷送在這些人手上。 流程再造脫離實(shí)際 即使一切條件俱備，也不能保證流程再造就一定能成功。也可能企業(yè)選錯(cuò)了醫(yī)生、開錯(cuò)了藥，本來(lái)流程再造是 BPR，可是企業(yè)請(qǐng)來(lái)的專家卻是搞 ERP的。一個(gè)解決人腦問題，一個(gè) 解決電腦問題。這不鬧出笑話才怪！這必然會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。即使找的是BPR專家，也不能保證成功。如果咨詢師只有豐富的理論，沒有結(jié)合實(shí)際的能力，那么流程設(shè)計(jì)就會(huì)走偏方向。實(shí)施不了就在所難免。 流程再造失敗 10%斷送在這些人手上。 也不懂流程為何物 更可怕的是專家也不懂流程為何物。流程再造失敗 10%斷送在這些人手上。流程再造失敗還有 10%是其它原因。 何時(shí)進(jìn)行流程再造： 是否決定進(jìn)行流程再造，取決于企業(yè)戰(zhàn)略，即你的企業(yè)想突破現(xiàn)有格局，欲打造行業(yè)一流、或超越同等水平企業(yè)，需要選擇流程再造，否則按部就班，就難以實(shí)現(xiàn) 超越目標(biāo)。 這往往是一種主動(dòng)選擇。還有一種情況是被動(dòng)選擇，那就是企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，不進(jìn)行流程再造，就像手腳壞死不截肢就有生命危險(xiǎn)一樣，必須截肢以保命，不實(shí)施流程再造企業(yè)就會(huì)滑向死亡的泥潭，迫不得已，為求生存而做出的選擇。 由此可見，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到了流程再造的積極作用和巨大意義時(shí)，就應(yīng)該避免第二種選擇，那就是在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定的時(shí)候就主動(dòng)進(jìn)行流程再造，遠(yuǎn)比被動(dòng)選擇時(shí)背水一戰(zhàn)要來(lái)得主動(dòng)和從容。 也就是說，企業(yè)任何時(shí)候都可以主動(dòng)選擇實(shí)施流程再造 —— 只要企業(yè)有提升管理的空間就行。 流程再造的最佳時(shí)機(jī)與企業(yè)的薪酬體系重建 同步進(jìn)行是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。 我們?cè)诿鞔_全體員工崗位職責(zé)的同時(shí)，對(duì)員工的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行重新劃分，讓員工的權(quán)責(zé)對(duì)等、付出與回報(bào)對(duì)等，同時(shí)也是讓所有的工作責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)崗位。 嚴(yán)格按新的流程規(guī)范員工行為，減少等待和浪費(fèi)，從而大大提高企業(yè)整體組織的運(yùn)行效率和效益，讓薪酬的增加成為新流程運(yùn)行的推動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。 這樣做的最大好處就是利益驅(qū)動(dòng)。流程再造本身是為了管理升級(jí)，與員工利益掛鉤的管理改革也能爭(zhēng)取大多數(shù)員工的參與和支持，管理升級(jí)的同時(shí)也一定可以促進(jìn)流程再造的成功。 企業(yè)實(shí)施流程再造包括四個(gè)重要的基本含 義： 根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。 根本性是指對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維； 徹底性是指企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)； 顯著性是指企業(yè)流程再造追求飛躍式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時(shí)間、提高質(zhì)量。 流程再造的六個(gè)階段 21 項(xiàng)任務(wù)： 第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項(xiàng)任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)信 息技術(shù) /信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程； 第二階段，項(xiàng)目啟動(dòng)。包括有五項(xiàng)任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績(jī)效目標(biāo)； 第三階段，分析診斷。包括兩項(xiàng)任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程； 第四階段，流程設(shè)計(jì)。包括四項(xiàng)任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計(jì)方案；設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)； 第五階段，流程重建。包括有四項(xiàng)任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)制；實(shí)施信息系統(tǒng)；培訓(xùn)員工；新舊流程切換； 第六階段，監(jiān)測(cè)評(píng)估。包括有兩項(xiàng)任務(wù)：評(píng)估新流程 的績(jī)效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動(dòng)； 描述一下流程現(xiàn)狀梳理評(píng)估階段的內(nèi)容，此階段分為如下四方面的內(nèi)容：圖 1 對(duì)現(xiàn)狀流程的梳理方面進(jìn)行舉例說明（如圖 1 所示），通過對(duì)現(xiàn)狀流程的繪制與梳理，進(jìn)行初步的分析，找出其中的存在的不足。 圖 1：現(xiàn)狀流程及初步分析 管理流程的主要問題一般體現(xiàn)功能層面、標(biāo)準(zhǔn)層面和執(zhí)行層面三個(gè)方面，下面進(jìn)行簡(jiǎn)單的歸納舉例： ：管理流程的應(yīng)有功能未得到充分的發(fā)揮 。 a)缺乏整合性的職能管理， 部門之間各行其事，對(duì)內(nèi)造成管理資源浪費(fèi)，對(duì)外沒有統(tǒng)一代表的標(biāo) 準(zhǔn)； b)
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