【文章內容簡介】 去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法?！　?企業(yè)文化是定義適當行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價值觀的總和?！　〗袢沾蟛糠执蠼M織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應遲鈍就是毫無反應。以老式科學模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認出這些組織?！　?對于一個精簡的組織而言，提高生產率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納?！　?如果你直接下命令給基層，而不是通過負責這一基層單位的領導人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負責人，不要越權布置工作。　　如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權，把本應屬于他份內的工作完全落在自己肩上了?！　〔灰ㄌ鄷r間幫助下面的部門負責人辦事，實際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細會妨害他們的工作，影響他們成長，應從整體上考慮組織未來的發(fā)展計劃。　　2如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信?！　?教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領導職責和任務。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項工作中受到考驗，得以提升。　　2忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)?！　?有效的會議采?。骸　侀_一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 　　言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”； 　　準備一份議程表，嚴格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；　　準備一份議程表，散發(fā)給大家；　　作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；　　輪流發(fā)言，避免交頭接耳；　　鼓勵不同意見。　　2人類行為的第一原則：“立即得到強化或鼓勵的行為趨于重復。”這意味著當你表揚下屬時，他們把這種表揚和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復?！　?拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點是完全正確的?！　?一個優(yōu)秀的領導人非常重要的職責——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質等等——你必須日復一日的把這些全推銷出去?！　o事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強很多?！　∥覜]有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結果令我們堅定了對“高瞻遠矚”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚我們的價值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠矚、積極進取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。 第四章 在企業(yè)變革中成長卓越管理無止境，只有不斷學習、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......?！　∮捎谝郧霸谠S多重要的方面沒有實踐的經驗，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經驗的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯?！　〈宋牡年P于主從架構的大多數(shù)內容來自《再造宏基》，若要更詳細的關于主從架構的內容和例子可以找此書看看?！　? 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標的達成?！　〗M織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風險也愈大，可以采用高度分散式的授權管理與員工入股制度，來達到兼顧高度成長與風險分攤的目的。 　　要在一個組織里成長，有兩個重要的條件：　?。?）、人際關系好、不搞派系，因為斗爭只會讓自己處于不利的地位。　?。?）、必須有責任感。沒有一個老板會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權授得安心，也就是部屬會負責任，盡力而為，有問題主動反映。因為能力不一定可靠，但責任感是可靠的?！　∫患移髽I(yè)的成敗，不只關系到老板的資金，更關系到員工的心血投入和未來的前途?！　〗洜I企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實是應付帳款或是短期負債。 　　在許多企業(yè)主的想法當中，員工的權益過高，將不利于自己的利益，但我認為，如果員工能夠了解保障自身權益的重要性，也就會盡力維護公司生存，因為如果公司發(fā)生問題，員工的權益也會喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權益，也必須會盡力為公司貢獻?！　‘a業(yè)變動快速，如果大家不能對自己負責，成天看老板臉色才有所行動，將會誤導決策，應變也會遲緩。要讓同仁能夠自我負責，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色辦事?！　∑髽I(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關系，若是一群朋友或同學因志同道合而結合，在這樣的結構中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經常導致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔當決策重心，企業(yè)如果成功，他當然居功較；但如果失敗，他也必須負最大的責任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨斷歧途，龍頭必須時時尊重其他伙伴的聲音?！　∫屚手?，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎的關鍵所在?！　‘敍Q策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當然有權決定怎樣花”的想法時，組織的信任感就完全被破壞?！　〈蚩ā⒑灥街贫葘τ谖覀兌?，并不具有太大的意義，因為在主管以身作則之下，同仁貢獻給公司的遠遠超過上班時間。　　我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓練的員工，符合未來社會發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負的人才到我們當中來。　　1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳?！　〖词乖購妱莸睦习?，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認同的深度就相當重要，認同愈深，共識愈強，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當中。 任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業(yè)文化才能生根、茁壯?！　〗洜I者要主導一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。要落實企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動，并隨時修正或加強，因為有太多狀況讓經營者失去控制?！　∑髽I(yè)唯有經營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。 為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因為再成功的企業(yè)文化，如果沒有領導者盡力維護、主導，就會慢慢消散。到最后，行動和口號不能相合，企業(yè)文化當然也就不復見昔日的凝聚力?！　?老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠不能獨當一面，而授權管理就成為空談?！　?財務人員的任務并不是幫老板看荷包，補破洞，而是在國際化與業(yè)務快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財務制度化，尤其對分散在國內外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財務人員更肩負協(xié)助每一位總經理有效管理財務，以維持企業(yè)健全體質。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因為守住這些原則，而不會造成太大的財務危機。 　　1在挖角與跳槽風氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學習環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。　　1關于“主從架構”，并不是每一個公司都適合立即變成主從架構的，因為這必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨立門戶進行實驗，再按部就班地推展至整個公司，因為對于采取大型主機管理架構的企業(yè)而言，要從大機構驟然改成主從架構，會產生管理混亂、無法運作的情形。那是因為： 　　 第一、主從架構的先決條件之一，就是執(zhí)行任務的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任?！　〉诙⒕腿缤娔X網絡必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網絡就會亂掉。 所以，在這個架構上的成員，必須同時具備兩個基本特質：勝任與紀律?！　?大家必須時時存有危機意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏?！　?打破組織階層。主從架構比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結構中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉投資事業(yè)，彼此的從屬關系是固定不變的。但是在主從結構的當中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進行互動。而且，第二、三層的“主”，可以有機會升級成第一層的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉傳遞信息，到最后難免產生誤差?！　?如果自己占盡便宜，伙伴為了保護自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質衰弱，反而兩敗俱傷?！　?有些人的個性就是喜歡掌權，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因為沒有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。 　　許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產生行為的動力是熱情。企業(yè)組織越機械，計劃和控制越嚴，員工們失去的熱情就越多?！　?危機給我們提供了千載難逢的機會。此時，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對發(fā)展目標提出疑問；經過危機，我們有機會進行改革、創(chuàng)新，達到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。　　2在風平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當有風浪或出現(xiàn)風暴時，只有行家才能駕船。 關鍵是如何張帆待航，不要隨風使舵。相信許多人會反對這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會那么短視了吧。 　　2你在擺脫舊習慣的束縛和做一項新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。第五章 讓大象起舞公司無法提供職業(yè)保障，只有顧客才行。換言之，不是在市場上成功，便是失業(yè)。　　為了使較少的員工能夠掌握日益擴展的企業(yè)，我們應設計新的組織機構，使每一個主管的管轄范圍擴大，從以往平均每一個主管管轄六人增加到十二個人以上。其目的在于使員工得到更多的授權以及去除不必要的工作?！　?yōu)秀的領導者遵循“在必須變革之前作出變革”的哲學，使他在問題征兆出現(xiàn)以前，就率先對潛在問題展開進攻?！　》謾嗍恰钌俚谋O(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭，它可使對顧客的服務和公司的利潤提升到最高點?！　」倭胖贫纫环矫嬉源罅繜o用的資料消耗高級主管的精力，另一方面則奴役中級主管們努力去收集資料。公司的元老們表示已經無法掌握事實，浮現(xiàn)的都是假象。摘要報告變成盈尺巨冊。高級主管只能簡略跳看，反而必須依賴幕僚提供“內幕消息”。 　　每一個公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現(xiàn)任總裁），甚至可能有好幾個韋爾奇，如果沒有強有力的改革者使他進入較高的管理層級，一定是企業(yè)政治封鎖了改革的道路。如果仔細尋找，一定可以為自己企業(yè)找到面對21世紀挑戰(zhàn)所需要的人才。　　優(yōu)秀的領導者總是試圖避免“煮蛙癥候群”。他的理論是，如果你將一只青蛙放進冷水的鍋中逐漸加熱，則青蛙會毫不掙扎，直到死亡為止。相反地，如果你將青蛙丟進滾燙的熱水中，則它立即跳出來—幸免于死。這就是人的本性—得過且過。如果放任事情發(fā)展，則人們會忽視危險的警告，并且輕視及早改變，最少痛苦的機會。 明顯的競爭優(yōu)勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價值?！　〕姓J錯誤可以減少損失。一個人是不可能同時拒絕承認現(xiàn)實，而又掌握命運。他愿意承認自己的錯誤，使他有機會能夠采取拯救企業(yè)的必要行動?！　「母锏淖罱K目標，是希望所有的員工不必等待命令，就會自動采取對公司有利的決定。這表示員工必須面對現(xiàn)實并負起責任—這是非常難達到的目標，尤其是對大型組織而言。 　　1坦白能為領導人贏得信任和感情?！　?有些人沒有權力。他們的功能只是傳遞信息，所以他們扮演過濾器的角色。他們只是中間人，沒有辦法確實知道任何第一手資料。當問一個問題時，他們必須和某個知道詳情的人問清楚—那實際經營企業(yè)的人。人們以為撤除層級是為了節(jié)省成本，其實是為了方便管理。有人曾做過一個研究，顯示撤除分部可以節(jié)省大量的成本，但是這只是實際價值的一個小部分。它并未計算領導素質的改進，或是使現(xiàn)在能夠如何快速地接近市場。撤除層級可以加速溝通，它將控制權力和責任歸屬還給企業(yè)單位。 消除層級可以增加組織對領導的反應速度?！　?我們努