【文章內(nèi)容簡介】 去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對一個組織是不會有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法?！　?企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和?！　〗袢沾蟛糠执蠼M織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。　　2對于一個精簡的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個有活力、投入、參與和啟動的工作團(tuán)體，每個人都有他的角色，大家的主意有可能被采納?！　?如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會壞事。再沒有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。　　如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了?！　〔灰ㄌ鄷r間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對他們過問太細(xì)會妨害他們的工作，影響他們成長，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃?！　?如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會記住你所說的每一個字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會失去威信?！　?教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升?！　?忽視問題則容易使它激化，最終總會爆發(fā)?！　?有效的會議采?。骸　侀_一切頭銜，每一個人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 　　言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會議的目的是什么？”； 　　準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時間安排；　　準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；　　作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；　　輪流發(fā)言，避免交頭接耳；　　鼓勵不同意見?！　?人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)?！　?拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的?！　?一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去?！　o事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多?！　∥覜]有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對將來的可能的發(fā)展和可能對發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來美好的生活及對卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。 第四章 在企業(yè)變革中成長卓越管理無止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......?！　∮捎谝郧霸谠S多重要的方面沒有實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯?！　〈宋牡年P(guān)于主從架構(gòu)的大多數(shù)內(nèi)容來自《再造宏基》，若要更詳細(xì)的關(guān)于主從架構(gòu)的內(nèi)容和例子可以找此書看看?！　? 、長期策略需要長期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。　　組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來達(dá)到兼顧高度成長與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?　　要在一個組織里成長，有兩個重要的條件：　?。?）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢幹粫屪约禾幱诓焕牡匚??！　。?）、必須有責(zé)任感。沒有一個老板會在交代部屬辦事時，會期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問題主動反映。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的?！　∫患移髽I(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來的前途?！　〗?jīng)營企業(yè)有個很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。 　　在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問題，員工的權(quán)益也會喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會盡力為公司貢獻(xiàn)?！　‘a(chǎn)業(yè)變動快速，如果大家不能對自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動，將會誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。　　企業(yè)若要長期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時時尊重其他伙伴的聲音?！　∫屚手溃m然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在?！　‘?dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時，組織的信任感就完全被破壞?！　〈蚩?、簽到制度對于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上班時間?！　∥覀兿嘈牛^多的承諾，往往造成員工錯誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來社會發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來。　　1企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個階層緊密相系，薪火相傳。　　即使再強(qiáng)勢的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對挑戰(zhàn)，甚至是下班時間，自然而然帶動同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。 任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個企業(yè)文化才能生根、茁壯?！　〗?jīng)營者要主導(dǎo)一個文化的形成，不能只是把口號宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動，并隨時修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營者失去控制?！　∑髽I(yè)唯有經(jīng)營績效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。 為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會慢慢消散。到最后，行動和口號不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力?！　?老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。　　1財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國際化與業(yè)務(wù)快速增長與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對分散在國內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。 　　1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問員工對公司是否忠誠，只要問自己，如何營造一個好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命?！　?關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個公司，因?yàn)閷τ诓扇〈笮椭鳈C(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會產(chǎn)生管理混亂、無法運(yùn)作的情形。那是因?yàn)椋?　　 第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。　　第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會亂掉。 所以，在這個架構(gòu)上的成員，必須同時具備兩個基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律?！　?大家必須時時存有危機(jī)意識，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對外和敵手拼搏?！　?打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會升級成第一層的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。　　1如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷?！　?有些人的個性就是喜歡掌權(quán)，那么他會吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆]有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對公司而言也沒有太大的損失。 　　許多人常常忘記，有時甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多?！　?危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會。此時，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對發(fā)展目標(biāo)提出疑問；經(jīng)過危機(jī)，我們有機(jī)會進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向?！　?在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時，只有行家才能駕船。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會反對這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會那么短視了吧。 　　2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時候，在跨出每一小步具體的步子的時候，你就會給自己送上一份珍貴的禮物。第五章 讓大象起舞公司無法提供職業(yè)保障，只有顧客才行。換言之，不是在市場上成功，便是失業(yè)。　　為了使較少的員工能夠掌握日益擴(kuò)展的企業(yè)，我們應(yīng)設(shè)計(jì)新的組織機(jī)構(gòu)，使每一個主管的管轄范圍擴(kuò)大，從以往平均每一個主管管轄六人增加到十二個人以上。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去除不必要的工作。　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“在必須變革之前作出變革”的哲學(xué)，使他在問題征兆出現(xiàn)以前，就率先對潛在問題展開進(jìn)攻。　　分權(quán)是—最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭，它可使對顧客的服務(wù)和公司的利潤提升到最高點(diǎn)?！　」倭胖贫纫环矫嬉源罅繜o用的資料消耗高級主管的精力，另一方面則奴役中級主管們努力去收集資料。公司的元老們表示已經(jīng)無法掌握事實(shí)，浮現(xiàn)的都是假象。摘要報(bào)告變成盈尺巨冊。高級主管只能簡略跳看，反而必須依賴幕僚提供“內(nèi)幕消息”。 　　每一個公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現(xiàn)任總裁），甚至可能有好幾個韋爾奇，如果沒有強(qiáng)有力的改革者使他進(jìn)入較高的管理層級，一定是企業(yè)政治封鎖了改革的道路。如果仔細(xì)尋找，一定可以為自己企業(yè)找到面對21世紀(jì)挑戰(zhàn)所需要的人才?！　?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖避免“煮蛙癥候群”。他的理論是，如果你將一只青蛙放進(jìn)冷水的鍋中逐漸加熱，則青蛙會毫不掙扎，直到死亡為止。相反地，如果你將青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，則它立即跳出來—幸免于死。這就是人的本性—得過且過。如果放任事情發(fā)展，則人們會忽視危險(xiǎn)的警告，并且輕視及早改變，最少痛苦的機(jī)會。 明顯的競爭優(yōu)勢：避免激烈競爭的最佳方式就是提供無人可及的價(jià)值?！　〕姓J(rèn)錯誤可以減少損失。一個人是不可能同時拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，而又掌握命運(yùn)。他愿意承認(rèn)自己的錯誤，使他有機(jī)會能夠采取拯救企業(yè)的必要行動。　　改革的最終目標(biāo)，是希望所有的員工不必等待命令，就會自動采取對公司有利的決定。這表示員工必須面對現(xiàn)實(shí)并負(fù)起責(zé)任—這是非常難達(dá)到的目標(biāo)，尤其是對大型組織而言。 　　1坦白能為領(lǐng)導(dǎo)人贏得信任和感情。　　1有些人沒有權(quán)力。他們的功能只是傳遞信息，所以他們扮演過濾器的角色。他們只是中間人，沒有辦法確實(shí)知道任何第一手資料。當(dāng)問一個問題時，他們必須和某個知道詳情的人問清楚—那實(shí)際經(jīng)營企業(yè)的人。人們以為撤除層級是為了節(jié)省成本，其實(shí)是為了方便管理。有人曾做過一個研究，顯示撤除分部可以節(jié)省大量的成本，但是這只是實(shí)際價(jià)值的一個小部分。它并未計(jì)算領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的改進(jìn)，或是使現(xiàn)在能夠如何快速地接近市場。撤除層級可以加速溝通，它將控制權(quán)力和責(zé)任歸屬還給企業(yè)單位。 消除層級可以增加組織對領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)速度。　　1我們努