【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。　　1企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和?！　〗袢沾蟛糠执蠼M織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。　　2對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納?！　?如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作?！　∪绻憬心橙素?fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了?！　〔灰ㄌ鄷r(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過問太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃?！　?如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。　　2教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升?！　?忽視問題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)?！　?有效的會(huì)議采?。骸　侀_一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序； 　　言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會(huì)議的目的是什么？”； 　　準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；　　準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；　　作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；　　輪流發(fā)言，避免交頭接耳；　　鼓勵(lì)不同意見。　　2人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表?yè)P(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表?yè)P(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)?！　?拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的?！　?一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。　　無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多?！　∥覜]有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對(duì)將來的可能的發(fā)展和可能對(duì)發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來美好的生活及對(duì)卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。 第四章 在企業(yè)變革中成長(zhǎng)卓越管理無止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己......?！　∮捎谝郧霸谠S多重要的方面沒有實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯?！　〈宋牡年P(guān)于主從架構(gòu)的大多數(shù)內(nèi)容來自《再造宏基》，若要更詳細(xì)的關(guān)于主從架構(gòu)的內(nèi)容和例子可以找此書看看?！　? 、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成?！　〗M織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?　　要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件：　?。?）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位?！　。?）、必須有責(zé)任感。沒有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問題主動(dòng)反映。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽?，但?zé)任感是可靠的?！　∫患移髽I(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來的前途。　　經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。 　　在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)?！　‘a(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。　　企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音?！　∫屚手?，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在?！　‘?dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞?！　〈蚩?、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上班時(shí)間?！　∥覀兿嘈?，過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來?！　?企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳?！　〖词乖?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。 任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯?！　〗?jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動(dòng)，并隨時(shí)修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營(yíng)者失去控制?！　∑髽I(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。 為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力?！　?老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談?！　?財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。 　　1在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命?！　?關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無法運(yùn)作的情形。那是因?yàn)椋?　　 第一、主從架構(gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任?！　〉诙⒕腿缤娔X網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉。 所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律?！　?大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰(shuí)占便宜、誰(shuí)吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏?！　?打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。 如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差?！　?如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷?！　?有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會(huì)忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆]有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對(duì)公司而言也沒有太大的損失。 　　許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。　　2危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問；經(jīng)過危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向?！　?在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。 關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會(huì)反對(duì)這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會(huì)那么短視了吧。 　　2你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí)候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。第五章 讓大象起舞公司無法提供職業(yè)保障，只有顧客才行。換言之，不是在市場(chǎng)上成功，便是失業(yè)?！　榱耸馆^少的員工能夠掌握日益擴(kuò)展的企業(yè)，我們應(yīng)設(shè)計(jì)新的組織機(jī)構(gòu)，使每一個(gè)主管的管轄范圍擴(kuò)大，從以往平均每一個(gè)主管管轄六人增加到十二個(gè)人以上。其目的在于使員工得到更多的授權(quán)以及去除不必要的工作?！　?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者遵循“在必須變革之前作出變革”的哲學(xué)，使他在問題征兆出現(xiàn)以前，就率先對(duì)潛在問題展開進(jìn)攻?！　》謾?quán)是—最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競(jìng)爭(zhēng)，它可使對(duì)顧客的服務(wù)和公司的利潤(rùn)提升到最高點(diǎn)。　　官僚制度一方面以大量無用的資料消耗高級(jí)主管的精力，另一方面則奴役中級(jí)主管們努力去收集資料。公司的元老們表示已經(jīng)無法掌握事實(shí)，浮現(xiàn)的都是假象。摘要報(bào)告變成盈尺巨冊(cè)。高級(jí)主管只能簡(jiǎn)略跳看，反而必須依賴幕僚提供“內(nèi)幕消息”。 　　每一個(gè)公司都有他們自己的韋爾奇（以改革出名的通用電器現(xiàn)任總裁），甚至可能有好幾個(gè)韋爾奇，如果沒有強(qiáng)有力的改革者使他進(jìn)入較高的管理層級(jí)，一定是企業(yè)政治封鎖了改革的道路。如果仔細(xì)尋找，一定可以為自己企業(yè)找到面對(duì)21世紀(jì)挑戰(zhàn)所需要的人才?！　?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖避免“煮蛙癥候群”。他的理論是，如果你將一只青蛙放進(jìn)冷水的鍋中逐漸加熱，則青蛙會(huì)毫不掙扎，直到死亡為止。相反地，如果你將青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，則它立即跳出來—幸免于死。這就是人的本性—得過且過。如果放任事情發(fā)展，則人們會(huì)忽視危險(xiǎn)的警告，并且輕視及早改變，最少痛苦的機(jī)會(huì)。 明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)的最佳方式就是提供無人可及的價(jià)值?！　〕姓J(rèn)錯(cuò)誤可以減少損失。一個(gè)人是不可能同時(shí)拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，而又掌握命運(yùn)。他愿意承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，使他有機(jī)會(huì)能夠采取拯救企業(yè)的必要行動(dòng)?！　「母锏淖罱K目標(biāo)，是希望所有的員工不必等待命令，就會(huì)自動(dòng)采取對(duì)公司有利的決定。這表示員工必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)并負(fù)起責(zé)任—這是非常難達(dá)到的目標(biāo)，尤其是對(duì)大型組織而言。 　　1坦白能為領(lǐng)導(dǎo)人贏得信任和感情?！　?有些人沒有權(quán)力。他們的功能只是傳遞信息，所以他們扮演過濾器的角色。他們只是中間人，沒有辦法確實(shí)知道任何第一手資料。當(dāng)問一個(gè)問題時(shí)，他們必須和某個(gè)知道詳情的人問清楚—那實(shí)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人。人們以為撤除層級(jí)是為了節(jié)省成本，其實(shí)是為了方便管理。有人曾做過一個(gè)研究，顯示撤除分部可以節(jié)省大量的成本，但是這只是實(shí)際價(jià)值的一個(gè)小部分。它并未計(jì)算領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的改進(jìn)，或是使現(xiàn)在能夠如何快速地接近市場(chǎng)。撤除層級(jí)可以加速溝通，它將控制權(quán)力和責(zé)任歸屬還給企業(yè)單位。 消除層級(jí)可以增加組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)速度?！　?我們努