眾人拾柴火焰高(編輯修改稿)
2025-07-20 23:54 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 其正確與否，放開思路，激發(fā)靈感?！蠛谏捍砝щy與黑暗討論的第三個階段是對風(fēng)險的判斷。分析各種可能的困難與各種判斷依據(jù)中的漏洞，讓我們的頭腦冷靜下來，客觀地看待目前的形勢，審時度勢?！笄嗌捍淼纳鷻C與希望討論的第四個階段是觀點與建議。在各種事實面前，看到了大家對事態(tài)發(fā)展的看法與風(fēng)險的分析，大家的出發(fā)點就比較接近了，在盡量多發(fā)表建議的同時，提出建議的人也容易達成共識?！蠹t色:代表警惕和火熱的激情決策階段，在眾多的建議中優(yōu)選出可行的、必須的、緊急的，并形成大家一致認可的建議。紅色有兩層含義，一是說的再好也要落實到實際去干，事情才會有真正的進展。二是無論目前的問題多么嚴重，都要以一種火熱的激情去面對，激情是支撐我們走向勝利的動力。六色帽子方法的控制關(guān)鍵點，首先是主持人有控制局面的能力和很好的問題總結(jié)能力，這個方法不適合人員太多或太多的討論。如果人多可以分組，最后綜合所有人的意見?！臼鑼?dǎo)】把你的團隊的怨氣都發(fā)泄出來才會走得更好企業(yè)發(fā)展到一定階段，招聘的員工會越來越多，要處理的問題也會越來越多，當(dāng)出現(xiàn)新的決策和改革時，一些員工因與自己期望不符的現(xiàn)象出現(xiàn)而心存怨懟。如果這些怨言增多而不及時解決，極有可能會危機到公司的發(fā)展。阿里巴巴的馬云深知，即使是親如兄弟姐妹的團隊成員，也難免會產(chǎn)生矛盾，如果任矛盾長期積累下去而不去想辦法解決，那么必然會降低團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。所以從剛一開始創(chuàng)業(yè)，馬云就給團隊定下來一條原則，那就是團隊中任何兩個人發(fā)生矛盾，必須由他們自己互相面對面的解決。2000年，在這支優(yōu)秀的團隊中，就曾爆發(fā)過第一次也是唯一一次的風(fēng)波。首先，阿里巴巴融資之后逐漸壯大，招聘的員工也越來越多，再也不是當(dāng)初他們18個人創(chuàng)業(yè)時的小作坊，因此劃分部門、明確分工也就成為必然。在選擇部門負責(zé)人這一問題上，馬云提拔了孫彤宇、張瑛和彭蕾3人擔(dān)任部門經(jīng)理，這就導(dǎo)致18個創(chuàng)始人之間分為兩撥，即4個“官”和“14個”兵“，這種劃分讓其他沒有擔(dān)任職務(wù)，并且早就習(xí)慣了那種彼此不分職務(wù)高低，一起工作的”兵“感到難以接受。再加上平時由于忙于工作，18個人見面溝通的機會就變得很少，于是在不知不覺中，他們之間的誤解越來越深，矛盾和怨氣也越積越多。一天傍晚，14個”兵“沒有邀請其他4個人，他們想約來到一家咖啡館聚餐，在聊天的過程中，這些人不知不覺就談到了工作，于是大家越談越激動，越談越氣憤。后來有人提議，既然大家已經(jīng)積怨這么久了，應(yīng)該讓馬云知道，于是，他們很快就寫了滿滿一頁的建議。當(dāng)馬云第二天收到信后，感到事態(tài)很嚴重，當(dāng)天傍晚，他就把所有創(chuàng)始人召到一起。大家圍著圓桌坐下后，馬云說：”今天大家不用回去了，既然你們有那么多怨恨，很多人有委屈，現(xiàn)在當(dāng)事人都在，都說出來，一個一個罵過來，想哭就哭，所有事都攤在桌面上，不攤完別走！“因為之前的親密無間，所以雖然有些人心有怨氣，但是彼此之間毫無芥蒂，于是大家有一說一，毫無保留的紛紛把心中的怨氣發(fā)泄出來。這次會議從晚上9點一直開到凌晨5點多，大家都得到了一次徹底的宣泄，而在馬云的調(diào)解下，這些跟隨馬云浴血奮戰(zhàn)了少則兩年多則五年的老戰(zhàn)友，終于將所有的誤會和矛盾都消除了。打開心結(jié)后，他們又成為一支所向披靡的團結(jié)隊伍。古今中外，有人的地方就有沖突、怨言，有問題就需要有人來解決，因此一個合格的管理者要做到的是及時發(fā)現(xiàn)矛盾、調(diào)和矛盾，化解怨氣，防止因為矛盾激化而給企業(yè)造成損失。矛盾是否化解得好，從某種意義上來說會直接影響到一個企業(yè)的生存。事實就是這樣，怨氣太少會讓公司缺少生氣，死氣沉沉，而怨氣太多又會讓公司損失元氣，舉步維艱。一個聰明的管理者要清楚，員工的怨氣沒有大小與程度問題，不能說員工基本沒有怨言。但要懂得如何疏導(dǎo)員工的怨氣。團隊內(nèi)有怨氣，自然會產(chǎn)生沖突，國內(nèi)外一些優(yōu)秀的企業(yè)，都會把提倡良性沖突作為一種管理理念。QR公司最近準備實施一項收購計劃，但是CEO發(fā)現(xiàn)團隊成員分成兩派，一派對自己的做法表示擁護和支持，另一派
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