績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關系第七講(編輯修改稿)
2025-07-20 16:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時間之后，原料供應商希望成為獨家供應商以降低風險，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會短缺或中斷，往往向不同的原料供應商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應。因此，動搖了制造商對及時交貨系統(tǒng)的承諾。 例4圖示 學習手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突： 許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導致家庭關系惡化，使人們回家 成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關心家庭生活，關系更加惡化。 某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財務和管理資源而競爭。其中一個產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時“增強環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個產(chǎn)品越來越成功，第二項產(chǎn)品則陷入困境。成長上限模式的管理方針： （1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認增強環(huán)路及其因素，然后辨認調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。l 避重就輕模式由兩個調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個環(huán)路都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。 在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。 例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進外來管理專家解決管理問題。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。外來管理專家不在時，有關管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時間之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費用上升，企業(yè)管理能力反而下降。 例1圖示（見學習手冊）例2 甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因為擔心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。例3 乙企業(yè)無論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。 例4丙企業(yè)開發(fā)了一項具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設計出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。 避重就輕模式的管理方針 l增強治本的反應與削弱治標的反應。l 要增強治本的反應，需要在組織成員中建立一個長期的、共同的“愿望”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時解決短期問題的策略就會取得主導地位。l 目標侵蝕模式 目標侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標侵蝕也是避重就輕的后果。只要目標與現(xiàn)狀有差距，管理者就會面對改善現(xiàn)狀和降低目標兩種壓力。其中持續(xù)使用的短期解決方案會使一個長期的、根本的目標逐漸降低。 例1在一段時間內(nèi)，不斷重復地說類似的話：“這個問題好辦，只要我們將績效標準降低一點，就可以暫時應付過去，以后再嚴格要求，不會有什么問題?！崩?一家高科技企業(yè)有一個出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流程一直有問題，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率有下降的趨勢。企業(yè)市場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對延遲的生產(chǎn)進度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向購買競爭者的產(chǎn)品。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄為其辯護：“我們一貫維持90%的準時交貨率?！币虼?，該企業(yè)在其它方面尋找產(chǎn)生問題的原因。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進度落后，就將交貨期推遲一點（作為解決問題的辦法）。因此，對客戶的交貨期越拖越長，最終導致企業(yè)市場占有率下降。目標侵蝕模式的管理方針 ：堅持目標和既定的標準、程序 l 惡性競爭模式 許多組織和個人認為要保護自己的利益，必須建立在勝過競爭對手的基礎上。但這樣會產(chǎn)生一個對立勢頭不斷提高的惡性競爭：只要一方領先，另一方就會感受到威脅，導致其積極行動，重建自己的優(yōu)勢；一段時間后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，提高其行動的積極程度。 一般每一方都認為自己積極的行動是為了防衛(wèi)他方侵犯的措施；但是雙方的防衛(wèi)行動會逐漸提高到任何一方都不想要的程度。 惡性競爭的例子例1 。 某企業(yè)開發(fā)出一種設計巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。這時另一家企業(yè)也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競爭對手和擴大市場占有率，降價20%。過了一段時間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售量下降，也相應降低價格。第一家企業(yè)緊接著跟進，進一步降低價格。第二家企業(yè)的利潤雖然已經(jīng)受到相當大的沖擊，但過了一段時間后終于又采取了相同的降價行動。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉
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