【文章內(nèi)容簡介】 ， 日本和歐盟等發(fā)達國家掌握著家電產(chǎn)品的先進技術(shù)和生產(chǎn)工藝 在家電行業(yè)處于領(lǐng)先地位， 是主要的家電生產(chǎn)國。 現(xiàn)在他們以其雄厚的資金和先進的技術(shù)控制了全球大部分家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售， 這些國家和地區(qū)的家電企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)既有綜合性的 ，也有專業(yè)性較強的， 分別在市場上各霸一方。 世界著名的老牌企業(yè)， 如伊萊克斯 西門子 ，惠而浦， 飛利浦，索尼， 松下， 阿里斯頓， 美泰克， 德龍， 百靈 三洋等都是具有國際運作能力的跨國家電企業(yè) 。這些跨國公司主導(dǎo)著家電產(chǎn)品的發(fā)展方向， 一些最新的技術(shù)往往都是由這些公司推向市場， 然后在全球范圍內(nèi)推廣和運用。 縱觀世界家電行業(yè)的發(fā)展歷史 ，全球家電行業(yè)今后有三大發(fā)展趨勢。１ 技術(shù)因素越來越顯示出重要地位 。家用電器類產(chǎn)品的技術(shù)總體發(fā)展目標是功能智慧化，系統(tǒng)化。家用電器的技術(shù)發(fā)展因循社會生活的發(fā)展趨勢朝著安全，健康， 快捷便利， 經(jīng)濟效率等方向邁進。 在設(shè)計方向上 ，廣泛采用模糊控制 力爭達到功能多樣化， 操作簡單化的效果。消費電子類產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展趨勢是數(shù)字技術(shù)被大量應(yīng)用， 整體朝著3C整合的目標邁進 ，由于數(shù)字技術(shù)的飛速發(fā)展及廣泛應(yīng)用 消費電子類產(chǎn)品， 計算機以及通訊產(chǎn)品出現(xiàn)相互融合的趨勢 技術(shù)上的融合導(dǎo)致了產(chǎn)品功能的融合， 產(chǎn)品的融合導(dǎo)致了家電廠商 ，計算機廠商以及通訊產(chǎn)品生產(chǎn)廠商紛紛染指3C的相關(guān)領(lǐng)域。 目前， 這一趨勢正成為全球家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流 ，全球家電廠商將在此展開新一輪競爭。 ?。?歐美日等發(fā)達國家的家電廠商正逐步將生產(chǎn)重心轉(zhuǎn)向消費電子領(lǐng)域以及信息領(lǐng)域， 而逐步淡出傳統(tǒng)的家電業(yè)。全球性家電生產(chǎn)基地逐步由發(fā)達國家向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移 ，我國和東南亞國家成為家電產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的主要承接地。３ 行業(yè)集中度繼續(xù)提高 ，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)目逐步減少。 如美國家電企業(yè)在經(jīng)歷了美國家電市場的淘汰之后， 美國排名前四位的美泰克，飛歌， 通用等家電企業(yè) 1999 年市場占有率占據(jù)全美 的市場份額。4國內(nèi)著名家電企業(yè)國際營銷比較海爾集團創(chuàng)立于 1984 年,前身青島電冰箱總廠。 海爾經(jīng)過十七年的卓越創(chuàng)新和艱苦奮斗， 以每年遞增 78%的發(fā)展速度， 從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高聲譽的跨國企業(yè)。 17 年前，工廠虧空 147 萬元， 2001 年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額 602億元， 利稅 42 億元。海爾已擁有包括白色家電 黑色家電 米色家電在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 2001 年海爾品牌價值評估為 436 億元 ，為中國家電行業(yè)第一名牌。1 觀念國際化。促使海爾在國際市場取得突出成績的因素有很多，但最重要的還是觀念的國際化。海爾的觀念國際化主要體現(xiàn)在：一是對核心競爭力的認識。海爾認為：國際化企業(yè)真正的核心競爭力在該組織內(nèi)的人，而不在產(chǎn)品和技術(shù)。只有人具備了核心競爭力才會產(chǎn)生有國際競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)，產(chǎn)品和技術(shù)的競爭力是人的競爭力的外在體現(xiàn)。二是對市場的認識。海爾認為：國際市場同國內(nèi)市場一樣，說到底就是，用戶，用戶，還是用戶。一切工作的出發(fā)點和落腳點都在用戶。為了滿足用戶的需求，必須不斷改進工作。三是對品牌的認識。海爾認為：世界知名品牌絢爛多彩，其立足之本就是，質(zhì)量，質(zhì)量，還是質(zhì)量。質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)與世界上著名的跨國公司相比 ，海爾在資金 ，技術(shù)等方面不具備優(yōu)勢。但海爾以創(chuàng)新精神形成了國際化海爾的靈活， 高效率的比較優(yōu)勢。海爾可以用自己的速度和比較優(yōu)勢與之競爭。2 市場國際化。海爾已經(jīng)形成由一般市場到重點市場，由重點市場到信譽市場 由信譽市場到三位一體當?shù)鼗夁f進的市場創(chuàng)新模式。3 產(chǎn)品國際化。海爾的原則是開發(fā)三種差別化的產(chǎn)品群，提高美譽度；通過主導(dǎo)產(chǎn)品提高品牌知名度；通過潮流產(chǎn)品提高品牌信譽度；通過縫隙產(chǎn)品提高美譽度。4 技術(shù)國際化。全世界最嚴格的六種質(zhì)量標準海爾都已經(jīng)通過。5 網(wǎng)絡(luò)國際化。海爾在海外的營銷網(wǎng)絡(luò)包括一般客戶， 海外經(jīng)銷商， 合作 資 伙伴三類并存。6 機制國際化。海爾提出 “內(nèi)抓市場鏈 ，外抓國際化， 內(nèi)外并舉”?！皟?nèi)抓市場鏈”即把外部市場競爭引入企業(yè)內(nèi)部上下道工序，各部門之間都是市場關(guān)系 每個人的利益直接與市場效果掛鉤 ，這就充分調(diào)動了員工的積極性， 大大提高了工作效率。“外抓國際化” 即國際化的海爾在形式上是設(shè)計中心， 營銷中心 ，制造中心三位一體 。在內(nèi)容上是要成為一個非常有競爭力的 ，具備在當?shù)厝谥侨谫Y功能的本土化海爾。 7 人才國際化。 企業(yè)的國際化關(guān)鍵在于人才的國際化， 海爾為提高人員素質(zhì)， 一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才 ，1999 年海爾興建了海爾大學(xué)校部 ，邀請國內(nèi)外專家學(xué)者對海爾高層管理人員進行培訓(xùn)； 另一方面整合全球人力資源， 海爾在美國的營銷經(jīng)理聘的就是當?shù)厝?，人員的本土化是海爾國際化的一個重要舉措。 海爾集團國際營銷模式總結(jié)海爾模式：在國外辦廠，自創(chuàng)品牌，自己營銷。海爾之所以先創(chuàng)牌即使丟失銷售機會也要堅持使用自己的品牌是因為：海爾一開始就選擇了先難后易的發(fā)展道路。90年代海爾靠先出口發(fā)達國家，然后在中國市場擴大品牌影響力，正是這種與國內(nèi)同行差異化的競爭策略，使得海爾獲得了不菲的戰(zhàn)績?，F(xiàn)在海爾把市場做到了國外，打算將三分之二的產(chǎn)品在國外銷售。于是海爾有一次采用了先難后易的策略?，F(xiàn)在歐美辦廠，采取研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)三位一體的本土化經(jīng)營方式使海爾品牌先在發(fā)達國家立住腳跟，進而獲得在其他國家和地區(qū)的影響力，尤其是在發(fā)展中國家提升企業(yè)形象。海爾之所以在國外辦廠而且是在發(fā)達國家設(shè)廠的原因：海爾認為把工廠設(shè)在美國等發(fā)達國家，便于樹立當?shù)仄髽I(yè)形象，只有這樣才能在當?shù)亓⒆∧_跟，這是創(chuàng)世界名牌必須付出的代價。一旦創(chuàng)牌成功，海爾就可以不再歐美等勞動力成本高的地方辦廠了。在國際競爭中，海爾面對的是強大的跨國公司，海爾在規(guī)模、技術(shù)、人才、信息、營銷渠道、資本等諸多方面處于劣勢地位。為此，海爾在歐美市場上依靠自己的快速反應(yīng)能力和良好品質(zhì)，把目標市場放在小規(guī)?？蛻羧荷?，以此作為突破口，讓當?shù)叵M者認可和接受海爾品牌。等待條件成熟后，在進軍主流消費市場。這一過程是要花費好幾年時間的，因為創(chuàng)牌是需要長期積累過程的。正如張維迎所說，如果海爾能在美國堅持十年，海爾就有希望成為世界名牌。海爾走上了一條艱難的創(chuàng)牌之路，冒著在美國市場承擔數(shù)年虧損的風(fēng)險，這將加大海爾在其他市場就目前看主要是國內(nèi)市場的盈利要求。海爾模式與企業(yè)家風(fēng)格有關(guān)。在該模式下海爾已成功邁出第一步，能否獲得最終勝利還依賴于能否發(fā)揮優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)劣勢具有迅速成長的能力，以及優(yōu)秀的企業(yè)文化高超的管理技術(shù)等諸多因素的保證。這種模式使海爾面臨巨大的挑戰(zhàn) 的同時也加快了海爾創(chuàng)世界名牌的進程縮短了其成為大型跨國公司的時間。 TCL集團創(chuàng)辦于1981年，現(xiàn)已形成家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)業(yè)集群。1980年 惠陽地區(qū)機械局在電子科的基礎(chǔ)上，組建惠陽地區(qū)電子工業(yè)公司，開始TCL集團的早期創(chuàng)業(yè)。1981年 與港商一起創(chuàng)辦全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器有限公司”，生產(chǎn)錄音磁帶。1992年 研制生產(chǎn)TCL王牌大屏幕彩電，投放市場一炮走紅。1993年 TCL通訊設(shè)備股份有限公司股票在深交所上市。1999年 TCL國際控股有限公司股票在香港成功上市。2002年 全資收購的德國施耐德公司在慕尼黑開業(yè)，TCL移動通訊全年銷售手機130萬臺，銷售收入突破30億元，成長為集團又一重要經(jīng)濟增長點。2003年 與法國湯姆遜公司強強聯(lián)合，重組彩電、DVD業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬臺的彩電企業(yè)。集團公司2003年營業(yè)收入382億元，列電子信息百強企業(yè)第三名。 TCL集團開拓國際營銷的戰(zhàn)略1 建立高效覆蓋面廣的銷售網(wǎng)絡(luò)。近年來 ，TCL加大投入 ，有計劃 ，有重點 有步驟地陸續(xù)在美國， 俄羅斯 ，印度等十幾個國家和地區(qū)設(shè)立了銷售機構(gòu)為 TCL “登陸”海外市場打“前哨”。 在市場銷售國際化有了一定基礎(chǔ)之后， 根據(jù)自身實力和海外市場特點 TCL選擇了家電需求潛力大， 且具有戰(zhàn)略意義的印度 ，越南等地建立海外工廠， 向生產(chǎn)制造國際化邁開關(guān)鍵的一步。 同時在這些地區(qū)積極實施生產(chǎn)本土化戰(zhàn)略， 降低運營成本 。2 采取 OEM 出口方式 3 人才國際化。一是廣招高素質(zhì)國際化人才， 并為其提供良好的工作條件 ，發(fā)展空間以及施展才華的舞臺。二是 TCL 的迅速崛起。在海內(nèi)外聲譽的提高吸引了大量愿為振興民族工業(yè)出力的海外學(xué)子和外藉高級國際化人才， 他們成為開展跨國經(jīng)營， 拓展海外市場的“先鋒官”。 TCL集團國際營銷模式總結(jié)TCL模式總結(jié)：國外辦廠、貼牌生產(chǎn)為主、自己營銷。TCL的對外直接投資開始于1999年，當時由于東南亞金融危機，使TCL在國外市場由于貼牌生產(chǎn)而受到打擊。為此TCL決定自己創(chuàng)牌。與海爾不同選擇了先易后難的策略。TCL把對外直接投資的目標首先放在東南亞發(fā)展中國家，在當?shù)亟◤S當?shù)厣a(chǎn)當?shù)劁N售，為它以后在其他市場運作提供了經(jīng)驗，同時它是全球布局的一個支點。TCL在發(fā)達國家與發(fā)展中國家的投資模式有很大區(qū)別。在發(fā)達國家TCL采取兼并收購當?shù)仄髽I(yè)的辦法來整合產(chǎn)業(yè)資源。通過并購，TCL獲得被并購企業(yè)的品牌、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施、銷售渠道等資源，進而使自己變成當?shù)仄髽I(yè)的一員，為快速進入發(fā)達國家創(chuàng)造了條件。TCL這種擴張做法與它的發(fā)展歷史和企業(yè)文化有關(guān)，也與產(chǎn)權(quán)制度有關(guān)。TCL從開始建廠就是個中外合資企業(yè)，在合資的過程中，TCL從向外方學(xué)習(xí)管理、技術(shù)、市場運作開始到最終掌握合資企業(yè)的控制權(quán)，TCL就著樣通過資本運作一步一步的使企業(yè)迅速成長壯大。在這一過程中，逐漸形成了兼容并蓄的企業(yè)文化。反過來這種文化有助于TCL整合產(chǎn)業(yè)資源?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的建立，使TCL獲得了實施國際化戰(zhàn)略并購的基礎(chǔ)條件。TCL集團由民營外資于一身，同時兼有三種體制的優(yōu)勢。它既有國企享受的政府資源，又有民營企業(yè)的靈活機制，還能享受外資企業(yè)的優(yōu)惠待遇。這種混合體制是TCL獨有的優(yōu)勢。其中由產(chǎn)權(quán)革命帶來民營成分的存在使得TCL管理層成為產(chǎn)權(quán)的所有者，在建立了經(jīng)營者的激勵機制，落實了資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的同時，使得管理者具有對企業(yè)產(chǎn)權(quán)進行交易的決策權(quán)。TCL正是通過股權(quán)置換，用產(chǎn)權(quán)整合資產(chǎn)運作出其蛇吞象的國際化擴張計劃。TCL在發(fā)達國家和地區(qū)市場上的運作與海爾不同之處在于：TCL均采用貼牌或買牌的做法。TCL認為在發(fā)達地區(qū)，直面強大對手用自己的品牌打市場難度太大，不如走捷徑，通過貼牌來滲透發(fā)達國家市場，在較短時間內(nèi)，擴大銷量進而獲得規(guī)模效益。TCL對外直接投資經(jīng)營的結(jié)果用李東生的話來說基本上打了個平手，略有微利而已。TCL沒有選擇創(chuàng)牌之路，而是憑借資本運作優(yōu)勢擴大地盤，以多品牌運營完成它對全球市場的布局。這種模式對TCL品牌的建樹意義不大即離TCL世界品牌的目標相距甚遠。然而它對TCL在國際市場上的影響力，對TCL企業(yè)本身迅速發(fā)展都有裨益。TCL國際營銷模式選擇與它具有的資本運作優(yōu)勢是分不開的。這突出體現(xiàn)在TCL近兩年的項目中。TCL這種模式成功與否還要看TCL整合多元文化的能力如何。再則，以蛇吞象也是有代價的，承擔外方巨額虧損，TCL能否再較短時間內(nèi)擺脫財務(wù)危機，是TCL能否鞏固成果為以后繼續(xù)擴張創(chuàng)造條件的關(guān)鍵。此外TCL再研發(fā)方面的投入也是較大的（與日本松下、飛利浦的合作TCL用渠道換技術(shù)，以及并購發(fā)達國家當?shù)仄髽I(yè)以此獲得研發(fā)技術(shù)等做法）。TCL能否在技術(shù)領(lǐng)域有更多的作為，這對于突破TCL在國際市場中的低端企業(yè)形象關(guān)系重大。技術(shù)領(lǐng)先也為TCL利用多品牌交叉運作，在國際上占據(jù)高中低檔市場提供強有力的后盾，為TCL成為擁有多種品牌世界級一流企業(yè)創(chuàng)造條件。 長虹公司創(chuàng)建于1958年，從20世紀70年代初，長虹開始研制和生產(chǎn)電視機。1985年 長虹與日本松下公司進行合作，引進了國內(nèi)第一條自動化彩電生產(chǎn)線。倪潤峰出任廠長。1989年 長虹打響了價格戰(zhàn)的第一槍。通過這次價格戰(zhàn)，長虹走向了全國。1992年 長虹在國內(nèi)首家彩電年產(chǎn)銷量突破百萬大關(guān)。1994年3月11日 公司在上海證券交易所