【文章內(nèi)容簡介】 使信息成為行動基礎(chǔ)的方式，也包括通過對信息的使用使某個個體(或機構(gòu))有能力進行改變或進行更為有效的行為的方式”。知識經(jīng)濟是一個宏觀層面的范疇，而構(gòu)成知識經(jīng)濟微觀主體的企業(yè)的性質(zhì)也在發(fā)生變化. 90 年代以來，伴隨著社會經(jīng)濟的重大變化，曾經(jīng)普遍采用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。第三章 扁平化組織結(jié)構(gòu)分析 扁平化組織特征與優(yōu)點正如上文說的所謂扁平化組織，就是管理層次減少而控制跨度大的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加控制跨度，減裁雇員來建立一種緊縮的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性的目的?？v觀國內(nèi)外一些公司所建立的扁平式結(jié)構(gòu)，盡管各有特點，但總的來說，他們具有如下共同的特征：（1）企業(yè)組織規(guī)模的小型化，并分立出許多“原子式的組織”，這是一種高度分權(quán)化了的職能部門，公司的結(jié)構(gòu)圍繞又明確目標的幾項“核心工序”建立起來的，而不再是圍繞職能部門，職能部門的職責也隨之消失。（2）每一單元都在經(jīng)濟和管理上對它自身的目標進行控制，員工之間以及與上級之間通過微機和信息系統(tǒng)進行交流，且每一個成員都負有信息交流的責任。（3）由于控制跨度的增加，在扁平化組織中，要求員工進行自主管理，員工可自行做出自己工作中的決策，這樣每一個員工都變成了“企業(yè)家”。（4）扁平化組織上至最高主管，下至第一線員工都同原材料與供應商以及顧客建立高效的溝通渠道，并吸收供應商和顧客的代表作為公司團隊的成員，以便快速的響應市場的變化。從以上這些特征可以看出扁平化組織與傳統(tǒng)的金字塔式層級組織有許多不同之處，在與傳統(tǒng)金字塔式組織的對比中可以明顯的看出扁平化組織的優(yōu)勢。(1)信息流暢通。管理層次的減少以及新技術(shù)的采用都會在很大程度促進信息流的暢通，扁平化直接解決了提高信息傳遞的能力。(2)創(chuàng)造性、靈活性的增強。信息流的暢通使企業(yè)能靈 敏、快捷地對顧客需求做出反應，有助于增強企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性。(3)決策周期縮短。信息流的暢通、分權(quán)、靈活性與刨造性的增強都會縮短決策周期，提高決策質(zhì)量。(4)士氣和生產(chǎn)率的提高。新的組織給員工的工作提供了最大限度的自由，提高了員工的積極性、創(chuàng)造性，這必然導致整個企業(yè)士氣和生產(chǎn)率的提高。(5)成本降低。員工人數(shù)的減少，工作效率的提高，必然帶來產(chǎn)品成本的降低。[1] 李敏. 組織結(jié)構(gòu)扁平化利弊之啟示[J]. 滁州學院學報. 2006(6) 組織特性金字塔式組織扁平化組織外部環(huán)境簡單、穩(wěn)定復雜、快速變化成 功 關(guān) 鍵因素規(guī)模、職責清晰、專業(yè)化和控制速度、彈性、整合和創(chuàng)新開放性較為封閉，難以對環(huán)境做出有效的反應；通過選擇環(huán)境來減少不穩(wěn)定性較為開放，能接受環(huán)境影響并具有對環(huán)境的反應能力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性傾向于固定不變，組織結(jié)構(gòu)的剛性較強彈性、動態(tài)性及多樣性，具有持續(xù)適應新環(huán)境的能力協(xié)調(diào)方式硬性協(xié)調(diào)方式來進行協(xié)調(diào)“軟硬結(jié)合”的新型協(xié)調(diào)方式任務(wù)與職能通過組織圖、職位說明書以及相關(guān)文件明確規(guī)定與說明根據(jù)有關(guān)的情況以及彼此之間的期望值等隨即性說明程序與規(guī)則具有多而具體的正規(guī)的成文性規(guī)定，且應嚴格按照規(guī)定的程序和規(guī)則行事成文性規(guī)定較少且往往是非正規(guī)的決策方式集權(quán)式，集中于高層分權(quán)式，分散于整個組織權(quán)利結(jié)構(gòu)及來源具有集中的、等級的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于職位分散的、多樣化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，權(quán)力來源于知識和專門特長活動的差異 性及專業(yè)化專業(yè)明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r為重疊的活動正規(guī)性剛性基礎(chǔ)上具有更多的正規(guī)性彈性基礎(chǔ)上具有較少的正規(guī)性 實施扁平化管理對企業(yè)的影響“大企業(yè)病”危機與癥狀研究國內(nèi)外許多企業(yè)的發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，眾多優(yōu)秀的企業(yè)都曾經(jīng)患過不同程度的“大企業(yè)病”。 曾排名美國第三的汽車制造商克萊斯勒公司70年代末因為其內(nèi)部嚴重的官僚主義和僵化、呆板的組織結(jié)構(gòu)而陷入大企業(yè)病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇員最多時都超過了40萬，而且部門繁多，管理人員數(shù)目劇增；世界500強第7位的美國能源巨頭安然公司也為其規(guī)模付出了巨大代價。長虹前總裁倪潤峰曾指出，長虹在2001年就患上了大企業(yè)病。因為企業(yè)的高速增長讓管理者頭腦發(fā)熱，長期把自己當成了“大公司”，致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理層次增多，其組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不僅有“二級中干”，還出現(xiàn)了“三級中干”；怎樣使海爾避免大企業(yè)病，也成為張瑞敏每天花時間思考最多的問題。一般來說，大企業(yè)病的綜合癥狀表現(xiàn)為：信息不暢、機體僵硬、機構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責不清、決策復雜、行動遲緩的“遲緩癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“思想僵化癥”。我們可以通過觀察大企業(yè)病在日常經(jīng)營活動中所體現(xiàn)出來的征兆來判斷企業(yè)是否已沾染大企業(yè)病，具體地，其征兆表現(xiàn)為：(1)人員越來越多，機構(gòu)日趨龐大。(2)部門之間橫向聯(lián)系減弱。(3)權(quán)責不明,出現(xiàn)問題大家都推卸責任。(4)大多數(shù)人安于現(xiàn)狀，不敢冒風險，喪失了進取精神。(5)信息傳遞緩慢，決策時間過長。(6)大搞“一言堂”，很少有人提出不同意見。(7)更強調(diào)做事的方式，盛行“扣分制”。(8)公司內(nèi)實行“論資排輩”，有能力的人得不到重視。(9)企業(yè)多從自身利益出發(fā)，而不是以客戶利益為中心(10)人均生產(chǎn)率和市場占有率都趨下降[1] 毛蘊詩，沈洋. 大企業(yè)病與以組織緊縮為特征的公司重構(gòu)[J]. 企業(yè)管理. 2004(3)。大企業(yè)病的癥狀類似于人機體的“慢性綜合癥”，起初癥狀表現(xiàn)不很明顯，似乎無關(guān)緊要。但往往就是這種病使人在不知不覺中失去了抵抗力，以至達到病入膏肓的地步。如果這些潛在危機不被注意并加以有效解決，則企業(yè)一旦遇到挫折就會迅速衰敗，難逃破產(chǎn)或被收購的命運。扁平化管理的最主要特征與優(yōu)點就是管理層級少，人員效率高。這是針對大企業(yè)病的最好良方。通用電器和IBM公司都通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)重組，實現(xiàn)了公司的轉(zhuǎn)型，避免的大企業(yè)病的危機。從分析中可以得到扁平化管理對企業(yè)的影響。（1）扁平化管理減少管理層級，降低管理風險扁平結(jié)構(gòu)的組織，高層領(lǐng)導和管理人員指導與溝通相對緊密，工作視野比較寬廣直觀，容易把握市場經(jīng)營機會，使管理決策快速準確。比起傳統(tǒng)組織，上下情溝通和信息、指令要通過多層次轉(zhuǎn)或傳，既費時間，又易失真；同時工作程序復雜、公文旅行是必然的現(xiàn)象。管理層級的減少大大提高了管理的效率，雖然公司擴大經(jīng)營帶來更多分支機構(gòu)管理上的溝通與協(xié)調(diào)，但隨著整體組織機構(gòu)的精簡，管理活動并沒有增多。扁平化管理降低了公司的管理風險。（2）扁平化管理能幫助企業(yè)節(jié)約成本扁平結(jié)構(gòu)的組織，人員精簡，加上發(fā)揮計算機輔助與替代功能，實現(xiàn)辦公無紙化，信息傳輸與處理網(wǎng)絡(luò)化，可以大幅減少辦公費及其它管理費。同時由于改變以往大公司一貫的臃腫遲緩的辦事效率，扁平化管理使得企業(yè)變得更加靈活，敏銳地洞察市場信息。這無形中提高了企業(yè)的辦事效率，花更少的錢辦更多的事，所帶來不僅僅是成本的節(jié)約，還提高企業(yè)的競爭能力。有競爭優(yōu)勢的企業(yè)在運營管理中會降低風險，因此出現(xiàn)資金鏈斷裂和債臺高筑的機會也將減少。（3）扁平化管理靈活多變提高企業(yè)的核心競爭能力扁平化管理主要是圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織結(jié)構(gòu)，層級節(jié)制靈活，職能分工綜合化，管理人員高素質(zhì)化；縱向管理層次簡化，節(jié)約管理費用；信息傳遞速度快、失真少，提高決策速度，減少決策失誤。重視權(quán)力分散、自我管理、民主管理與人力資源開發(fā)，系統(tǒng)資源和權(quán)力側(cè)重基層，有利于下屬工作積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮，有利于管理人才的培養(yǎng)。圍繞工作流程組建組織結(jié)構(gòu)的好處是使得企業(yè)原本稀缺的資源得到充分的利用，特別是員工在各種不同的領(lǐng)域中得到充分鍛煉，這樣企業(yè)核心競爭能力明顯增強，在激烈的競爭中處于有利地位。　實施扁平化管理的條件和一些基本措施在前文分析扁平化組織特征時，提到特征之一是組織規(guī)模小型化，然而一些大型的企業(yè)組織實施扁平化變革，同樣也取得了成功。作者在分析其中原因，發(fā)現(xiàn)扁平化并不是所有組織都適合，實施扁平化管理需要一定的條件[1] 王國柱. 企業(yè)組織的歷史演進及扁平化變[J]. 管理縱橫. 2002(7)。（1）科學的管理平臺扁平化管理要求管理靈活，但不是隨意。企業(yè)的工作程序化程度較高，一些常規(guī)的業(yè)務(wù)都是按照規(guī)章制度來進行，員工對一般的事務(wù)可以根據(jù)程序化進程實施，而不用請示上級。管理人員可以脫身于常規(guī)工作，從而可加大管理幅度。（2）擁有高素質(zhì)的企業(yè)員工在扁平化組織中，員工必須確立“自主人”的地位，具有較強的參與意識，也必須具備相應的素質(zhì)和能力，譬如說具有較強的自覺性，較強的責任心，優(yōu)秀的工作能力。（3）有一批高素質(zhì)職業(yè)領(lǐng)導在扁平化組織中，由于管理層次減少，控制跨度增大，職業(yè)經(jīng)理、分廠廠長、各部部長需要具備更加全面的知識。由于員工素質(zhì)的提高，領(lǐng)導者自身也必須具備更高的素質(zhì)。（4）計算機技術(shù)確保扁平化管理實施[1] 穆爽. 扁平化_企業(yè)組織變革大趨勢[J]. 石油企業(yè)管理. 2002(9)計算機技術(shù)高速發(fā)展的今天特別是功能日趨強勁的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為解決大型組織物理平臺上扁平化管理